财务人员怎么样提升工作能力

Answer 1

　　财务人员怎么样提升工作能力，下面我和大家聊聊财务人员怎么样提升工作能力哦!

　　 财务人员如何快速提升自己的能力

　　1.明确自己的职业发展方向：

　　这个是自我发展的前提，只有明确了这个才能给自己一个很明确的定位。

　　可能有些人会觉得我兴趣广泛，做这个行做那个也行，似乎是没有什么难得到自己，但是现在这社会想样样精通很难，一味追求的结果就可能是样样不通，万金油式的。

　　那如何了解自己的职业发展方向呢，个人推荐可以去做一个职业规划或是去做下相关的职业测评，这样对自己的性格会有一个比较全面的了解，清楚的知道自己的性格，优势劣势。

　　其次是想明自己能做什么，适合做什么，这个要结合自身的情况去具体问题具体分析。

　　毕竟有些事情不是自己想做就能做的。

　　2.不断精深：

　　有一本书叫做《一万小时理论》讲得是我们眼中的天才其实也是通过不断训练出来的结果。

　　要想在一个行业里有所建树，必须在所在行业或专业持续精进一万小时，这个一万小时不是自己花了一万小时，而是真正的投入，这点需要清楚，花了和投入是完全二个概念，花了时间只能说明你是在做这件事情，但有无收获成长不管，而投入则不同，是带着自己的大脑在去不断思考总结。

　　3.有选择性的去学习：

　　现在是一个资讯泛滥的时代，只要你想学习就没有什么学不以的，但是知识无限我们的精力是有限的，我们不可能把全部的精力都放在学习上面，毕竟学习只是工作生活的一部分而已。

　　所以我们一定要清楚自己要学习的内容，那如何知道呢，这里就要结合上面说到的职业发展方向，围绕自己的职业发展方向去学习。

　　4.及时分享内化：

　　知识学得再多如果不转化成自己的，那么学习再多也是空的，只会成为一个书柜，所以在学习时一定要本着实用的态度，想办法将自己所学的知识内化成自己的。

　　比如写总结，与他人分享，写感悟等方式都是不错的。

　　用财务经理人网武学东老的话说就是“知识只有打上自己的烙印才能真正成为自己的东西，否则装再多也是别人的”。

　　 财务人员如何提高自己的沟通能力

　　一、财务总监的对内沟通

　　(一)财务总监与上级的沟通

　　由于CFO与首席执行官或总经理(简称CEO)思考问题的角度往往不同，所以实际工作中两者经常会发生冲突。

　　CFO与CEO的交流一定要从公司战略这个角度来看待，也就是说，CFO看问题不能单纯从财务部门的利益出发，而要站在公司战略高度来思考问题。

　　这样CFO与CEO才有了语言的交汇点——公司价值，从这一点出发，二者的利益才会趋向一致。

　　作为CFO，对自身的定位一定要清楚，财务应该定位于服务、监管与配合，明确了自己的角色后，对于CEO的意见要给于尊重，并说出自己的建议，但务必要把后果讲清楚，之后CEO们会有自己的明智判断。

　　而且，CFO在与总经理沟通时，一定要使用对方能听得懂的语言，而不是一些专业术语。

　　天天用会计语言对CEO讲话，对方肯定是不喜欢的，甚至可能认为CFO在拿专业压他。

　　如果CFO提出的一些重要建议CEO或董事会暂时不接受，这时便涉及到沟通技巧问题，要注意掌握提意见的恰当时机，重要的问题要反复做工作。

　　另外，如果CFO经常能为CEO提供一些他没有想到的建议和措施，并且能够解决公司实际问题的话，CEO没有理由不重视CFO。

　　(二)财务总监与下级的沟通

　　CFO不仅仅是财会方面的专家，更应该是具有领导能力的战略家，要能够带领团队前行。

　　现代企业规模巨大，经营日趋复杂，单纯依靠CFO的个人能力已远远不能维系各方面对财务工作的要求。

　　这时，便需要更多的团队配合，更多的优秀财务人员加入。

　　通常，人们认为CFO和下属员工的沟通是比较好解决的，因为CFO处于领导地位，更多是以命令或者指挥方式来进行，下属员工大多是处于接受和服从地位。

　　然而，真正做好一个领导者，能够实现上下一心、沟通无碍，却也并不是简单之事。

　　其中，不仅有沟通和语言技巧问题，更重要的是CFO的领导能力和个人品性修养。

　　经验证据表明，在CFO与其下属关系融洽的公司中，CFO往往都注重团队建设和下属员工的发展，公司几乎都制定了完善的员工培训体系和计划，各级财务人员很清楚自己未来的发展方向和平台是什么，公司内部存在着完备的业绩评价机制。

　　于是，下属对上级的指令和诸多举措都是从内心里愿意接受，很清楚自己应该做什么，这样做会有怎样的结果。

　　因为个人利益与公司利益容易统一，所以在这些公司里，员工们自觉加班变得司空见惯，营造出一种和谐财务的氛围。

　　(三)财务总监与同级的沟通

　　沟通的有效性问题不仅存在于CFO与CEO、上级与下级之间，也同样存在于财会部门与其他业务部门之间。

　　在一些企业中，经常会听到诸多抱怨，如财务部门的人不好打交道，办一个业务要跑好几趟;反之，财务部门则指责业务部门不遵循规章制度，乱花钱。

　　以预算管理为例。

　　由于指标的设定涉及到下属公司和其他部门人员的切身利益，在下一年度预算目标与资源分配过程中，财会部门需要和其他部门经过多个回合的“拉锯战”，最后才能达成一个相互妥协的目标;更有甚者，双方火气十足，摩擦不断。

　　此时，作为财务总监，他首先要明确的一点是，财会人员不是单一财会部门的人，他应该是为企业服务的，为企业全体员工服务的，不能凭借自己所懂的专业而为其他部门设置各种限制。

　　同时，为了减少相互摩擦，财会部门应该经常为其他部门人员进行财会知识培训，使他们懂得基本的财会知识，告诉他们为什么设定这样的要求，从而减少隔阂。

　　CFO及其部门人员应该利用会议等场合给其他业务部门讲解有关财税知识。