《卓有成效的管理者》德鲁克

Answer 1

​有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论和模式，那你一定与有效性无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。——张瑞敏

卓有成效的管理者，主要讲述作为一个管理者如何去管理自己。才华的本身并不等于成就，只有通过有目的、有条理、有系统的工作，才能产生效益。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将知识毫无意义的资料。书的第一章花了大量篇幅讲述有效性的重要性，要保持有效性需要有很强的觉察力，知道自己应该把精力集中在什么地方，而不能被日常事务蒙蔽而看不见真正的现实。通过改进工作手段充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。

卓有成效的管理者，必须在思维上养成习惯：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

认清自己的时间用在什么地方，然后管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，最后再将“可自由运用的时间”由零星而集中成大块连续的时间。

人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事情非躬亲不可，纵然是最有效的管理者，仍然免不了许多不必要的和非生产性的工作。

2、有效的管理者重视对外界的贡献，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果，就别想有任何成果了。

一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事情。

所谓样样精通实际上可能是一无是处，只有让“平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。所谓“潜能”只是“有希望”的一个代名词，即使希望存在，它也可能无法实现，而另一些人尽管从未显示出什么希望（可能仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。

俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”但是有效的管理者却不这样想，他们知道三个臭皮匠往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是。

通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点，一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已。二是管理者管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司。三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。

要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程，它所涉及到的，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。

所谓的“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的借口吧，就算客观条件真有限制（事实上任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。

我们要求有效，就要以了解自己能做什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。

我们要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做什么”，而不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能够养成重视人之所长及善用人之所长的态度。总之管理者的任务不是去改变人，管理者的任务在于运用每个人的才干。

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。

First thing first， do one thing at a time. 管理者越是想要做重大的贡献，越是需要有更长的整块时间。有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。第一，他们低估了完成一件事情所需的时间，所谓的意料之外者，正应该在我们意料之中。第二，一般的管理者总喜欢赶工，有效管理者不愿意赛跑，他们按部就班，稳定前进。第三一般喜欢同时着手几件要事。

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。有效管理者打算做一项新的业务，一定要先删除一项原有的业务。

暂行缓办实际就是永远不办。化机会为成果肯定比解决旧问题更有生产性，解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。

5、有效的管理者善于做有效的决策，他们知道如何按照正确的次序采取正确的步骤。

一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策，最多只是一种良好的意愿。

一个人垄断性企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。

他们的决策，不是为了适应当时临时的需要，而是战略性的考虑。

决策的五个要素：要了解问题的性质（经常性的、偶然发生的）；找出问题的边界条件；仔细考虑解决问题的正确方案是什么；决策方案要同时兼顾执行措施；在执行过程中重视反馈。

我们常犯的错误便是误将经常问题视为一连串的偶发问题，误将真正的新问题视为旧病复发，对某些根本性问题的界定似是而非，只看到问题的部分而没有看清全貌。

找出真正的问题，不会满足于解决表面现象这类的问题。

决策者一定经常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”

若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。

研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

绝大多数选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解，因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解，假如说一个人在某些方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人某有敏锐的观察力，头脑迟钝。

管理者需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另外一个不同的、全新的角度去观察和理解。

有效的管理者一定会找出为什么各人有不同的意见，有效的管理者关切的是理解，只有再有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。

有效的管理者会再问一个问题，我们是不是真需要一项决策，为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。

行动或者不行动，切忌只做一半或者折中。

即使资料不足或者根本没有资料，人也能推断全貌。

管理者必须进行自我提高，包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括履行工作程序到承担各项义务等各个领域。