美国的小企业管理局被公认为在推动小企业发展，塑造企业家精神方面功不可没

Answer 1

企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化，特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

　　一、企业文化对企业绩效的影响及作用

　　企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。

　　1、企业文化对企业绩效的影响

　　第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。

　　第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递，一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

　　第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

　　综合以上，我们认为，企业文化对企业经济绩效影响的实现模式:企业文化——态度——行为——绩效。

　　2、企业文化对企业绩效的作用

　　企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

　　第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。企业创立初期，基于对车号自动识别系统事业的热衷及对企业家的个人品牌的信任，团结一批研发精英，为公司技术创新打下坚实的基础。

　　第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活，行动敏捷。我们知道，永远要做饮料世界的第一是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

　　第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。

　　第四，产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩？当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。
二、企业绩效文化的途径

　　事实证明，良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的动力牵引力？创建企业绩效文化主要有以下几个步骤：

　　第一，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下，员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言，彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时，产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大，将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言；另一种是由大到小，将组织的语言灌输给全体员工，假以时日，来影响员工的思想和行为。

　　第二，开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。

　　第三，进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+12的结果。

　　第四，建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标；在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成顶定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。

　　第五，完善各项规章制度，人性化管理，与时俱进，增进员工对企业的认同感。企业文化是属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上，追求卓越业绩的企业文化，规章制度的制定必须以人为本，具有一定的前瞻性和科学性。我们认为，根据马斯洛需求层次分析，追求意识形态范畴的境界，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，保障建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的公司规章制度和薪酬福利体系为基础。
　　第六，实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能构建良好的愿景，即使建立起了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状，不思进取，就会对企业的未来失去信心。
三、以绩效为导向的企业文化

　　奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则，也是塑造企业文化的一个重要手段，企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观，通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励，就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。

　　第一，以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想是预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，最大可能地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合，因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象。

　　通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

　　优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生合适的鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化；提倡多变，鼓励承担责任；通过满足客户需求来保障股东利益。

　　第二，竞争中的企业文化塑造，保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的，在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

　　其实就像自然界一样，许多个体联合起来，对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响，生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种：主动的适应，主动的适应环境能促进经营绩效的提高，并且适应能力越强就提高越多；被动的适应，被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

　　企业要想主动适应环境变化，就必须时刻保持企业文化的开放与创新，通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略和管理变革，千万不要等到环境逼迫变革的时候才有所动作，因为到那时企业已经丧失了主动权。

Answer 2

美国联邦中小企业局（Small Business Administration，简称SBA）于1958年被美国国会确定为"永久性联邦机构"。作为美国联邦政府专门设立的向中小企业提供资金支持、技术援助、政府采购、紧急救助、市场开拓（特别是国际市场）等全方位、专业化服务的机构，美国中小企业管理局是美国政府制定小企业政策的主要参考和执行部门，在各联邦政府部门中享有很高的地位，局长由总统亲自任命。美国中小企业局总部设在华盛顿，在美国十大城市设有分局，分局下设100多个地方机构，员工总人数超过4000人。

作为世界上最发达的国家之一，美国目前约有中小企业2500万家，其数量约占美国全部企业数量的98%，是美国经济中最具活力的部分。美国中小企业对美国的经济贡献很大：它们创造的就业机会占私营企业的54%，销售额占全国销售总额的47%，产值占国内生产总值的50%。同时，美国中小企业又是技术创新的重要力量。美国中小企业不仅有很强的发明创造力，而且科技成果推出快，科技投资回收期约比大公司短1/4，中小企业发展新技术新产品的效率高于大企业。因此，美国经济的真正核心是中小企业。

从20世纪40年代起，美国就开始设立扶持小企业发展的官方机构。美国政府对小企业的管理机构，主要由三个部门组成：

一是参众两院设立的小企业委员会，主要听取小企业管理局和总统小企业会议对有关小企业发展政策的建议和意见。

二是联邦政府小企业管理局。它是美国小企业的最高政府管理机构，负责向小企业提供资助和支持，并维护小企业的利益。

三是白宫总统小企业会议。它主要就小企业的法律制定、政策协调、资金融通、信息咨询和社会服务等问题进行讨论，以便总统决策。

美国小企业管理局（SBA）被公认为在推动小企业发展、塑造企业家精神方面功不可没。而SBA成立的背景和当前我国面临的局势相似。他山之石，可以攻玉，美国政府设立SBA的成功模式值得借鉴，可以部分移植到当下的我国，缓解小企业的生存危机。

追溯起来，SBA的前身是“重建金融公司”。1932年，为减轻大萧条对企业的影响，胡佛总统设立了重建金融公司，旨在为所有受到冲击的企业提供政府贷款。这一做法被其继任者罗斯福总统承袭，一大批富有才干的人士被重建金融公司雇用，并在其中发挥作用。二战期间，当大企业因为战争物资需求的剧增而蓬勃发展时，小企业的生存空间空前狭小，其生存一度成为社会关注的焦点。美国国会注意到了小企业的困境，于1942年设立了一家临时性的机构，为小企业主提供政府贷款，同时鼓励金融机构为小企业放贷。战后，这家机构被并入重建金融公司。朝鲜战争期间，美国也成立了类似的机构，专门为小企业服务。此外，当时研究发现，小企业失败的原因主要在于缺乏信息和技术，为了帮助小企业主获得更多更好的培训，美国商务部专门设立了小企业办公室。

在艾森豪威尔总统的推动下，接替重建金融公司和小企业办公室主要职能的SBA于1953年成立。SBA的职能被表述为“通过直接援助、提供咨询、帮助和保护等方式，尽可能为小企业服务”。次年，SBA开始为小企业提供贷款和贷款担保，争取政府订单，并对小企业主提供各种训练。截至2000年，已有近2000万家小企业受到SBA的帮助。时至今日，SBA对小企业的扶持并未减弱。在美国，SBA被广大小企业亲切地称为“娘家人”。正是因为SBA的存在，小企业的利益受到关注，小企业的市场主体地位得到公平对待。

SBA从1958年开始推出小企业投资公司项目。该项目作为联系风险投资家和小企业的纽带，已成为全球范围内公共－私人合作关系的典范。像苹果、康柏、英特尔、美国在线这些著名公司都是在该项目扶持下成长起来的。

美国政府推动小企业发展的模式独特而富有魅力，这种模式是否适合于中国？SBA的设立是因为小企业的生存环境在经济危机和战争期间愈发糟糕，促使整个社会对小企业空前关注。我国现在面临的局面和当年的美国十分相似。

美国在1942年人均GDP超过1000美元，而去年我国人均GDP不足8000美元，处在相似的经济发展阶段，此其一。

其二，中国小企业当前的困境是前所未有的，外受国际金融危机的冲击，内受庞大的财政扩张计划的挤压，其生存空间越来越狭小，和美国成立SBA的前后景象十分相像。美国今日很多处于创新前沿的企业都是从小企业发展来的，而其成功离不开SBA的鼎力扶持。美国今日的成就以及在技术创新、工业创新和知识创新等领域执各国之牛耳，离不开大量小企业的应运而生与蓬勃发展。

因此，在改革开放30年后的今天，我们应该认识到，在当前的发展阶段，小企业的地位十分重要。无论是对于吸纳社会劳动力、走中国创造之路，还是对于实现经济可持续发展，小企业都已经并将继续发挥着重要作用。如何改善小企业的生存环境，美国所走过的道路，能够给我们带来不少启示。

此外，中美两国的金融体制存在着巨大的差异。中国的金融体制垄断程度较高，大银行占据主导地位，小银行的数量与能力十分有限。而美国有逾万家的中小银行，分布在全美各个地方，为众多分散的小企业提供全方位的服务。从这个角度看，即便剔除SBA的因素，中国小企业的生存环境也比美国差。因此，笔者认为，当下应该通过制度创新来为小企业的发展保驾护航，而不能停留在头痛医头、脚痛医脚上。最近的政策动向均是权宜之计，充其量只能帮助深陷困境中的广大小企业暂时渡过难关，而不能让其摆脱制度性的融资困境。制度创新意味着要设立一个权威性的专门机构，该机构旨在为小企业提供广泛而完善的服务，不仅拥有相应的权力，而且具有充足的、源源不断的资源。首当其冲应该致力于为小企业融资提供各种便利设施。

有条件地借鉴美国政府的做法，择其善者而从之，是推动我国小企业发展的重要举措。正如美国SBA所宣称的，更迅速、更灵活以及更具冒险精神的小企业是创新的摇篮，数以百万的人将发挥他们的聪明才智，为博物馆、商店和家庭提供琳琅满目的产品，整个社会将从小企业中受益。我们期待中国式SBA尽快设立，使小企业在中华大地上能够有更大作为。