如何做好项目的目标管理

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　　导语：一个优秀管理者的能力是客观的，不会因为客观环境变化，管理对象转换而失去。所谓，有效率的人总是积极进取的，没有效率的人总是拖拖拉拉的，即心态决定将来能否把所有事情做好，正向强化的理念是管理获得成功的法宝。

　　如何做好项目的目标管理

　　1、准备阶段充分沟通

　　在每一期末，团队队员做上期工作总结，总结的内容主要以上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品资讯反馈，市场状况等做一个综述，关键的是找出上期工作中的问题，总结出所取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并且对全公司的销售情况也加以说明。

　　通过充分的交流，公司上下层均能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。

　　结之后，团队主管与其他有关领导一起共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标，管理层在制定目标时根据所掌握的信息，并考虑其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，运用SWOT分析，BCG矩阵，回归分析等科学的方法和工具进行分析，最后制定期望水平适度的，可行性较高的团队目标。

　　与此同时，每个团队成员结合从个人的总结与团队整体、公司的总结，重新分析自己区域的市场的机会点与威胁点，其意义在于让员工理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，将自我目标与公司远景发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向感。

　　2、目标的初步分解

　　目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。

　　假设团队的本期目标与上期增加了20%，在团队会议上，每个团队队员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后每个队员可适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人目标总和往往比指定的团队目标还要高。

　　每个队员必须论证增减的原因，对于要求减少的，提出他自己区域市场的困难，并就此提出他的解决办法;对于要求增加的，要与大家分享他是如何来寻找新的业绩支撑点的。

　　在目标制定的过程中，也是相互学习与经验交流的过程，优秀的业务可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀业务的操作手法和成功经营思路。

　　参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则此方法最有效，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响。通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了员工的士气，他们普遍对自己选择的目标很满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现打下了良好的基础。

　　3、建立与之适应的企业文化

　　如何保证参与决策的效果?建立与之适应的企业文化，对员工的满意度的提高和士气的鼓舞，从文化氛围与制度上来保证目标分解效果成为了不可或缺的一环。

　　首先，力争在团队内部甚至全公司上下形成一种敢于挑战，勇于拼搏，追求卓越，积极向上的文化氛围，公司以精神奖励为主采取许多举措，比如：公司每期评出“金牌业务”、“优秀员工”并张榜公布，在内部流通刊物上宣传。在评比时，坚持多层次，高覆盖率的原则，以重视每位员工，让他们都有机会榜上有名，另外，着重多从定性的方面奖励那些表现出色，进步显著的员工更甚于绩效达成最好的，以此来鼓舞团队的士气。

　　再者，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投三票给对最热心帮助自己的三个人，然后按积分情况评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励。活动本身旨在形成团队更强的凝聚力。

　　公司这些举措制度化，增其权威性，还将员工的这些获表彰记录作为员工升迁的主要考核项目之一，以增强其文化力，形成对员工行为约束与引导的力量。

　　最后，有必要进行硬性淘汰一些消极，能力差或不适合业务岗位的员工，采用末位淘汰制，必然会给员工带来一定的.压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，也会挫伤员工积极性，降低满意度。公司采取的是连续两期团队内排名最差的一位强行撤离业务岗位，之后对他加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置，体现出公司“人性化”的管理理念。

　　4、目标的深度分解

　　团队队员结合自己的销售目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因，毕竟每个区域有其独有的特点，在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。

　　如何做好项目的目标管理

　　一、项目目标的制定

　　记得有人说过：“企业的使命和任务，必须转化为目标”;并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定团队成员的工作。同理，项目的使命和任务，必须转化为目标，如果一个项目没有目标，这个项目必然是盲目的，项目的工作很容易被忽视。

　　因此，作为项目的管理者，确定项目的目标是项目管理的首要职责。然后，项目管理者通过目标对下级进行管理，将目标进行分解，转变成成员的分目标，项目经理根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

　　项目目标是项目成功的关键，要清楚、明确的制定项目目标,项目经理必须对影响项目的三个约束条件――范围、时间、成本有充分的认识、了解。

　　二、根据项目目标，分解任务，循序渐进地目标

　　试图全面开展工作，直接完成所有的项目目标是困难的，而且很容易造成项目的返工，浪费更多的时间和更高的成本。为了达到项目的总体目标，可以在项目执行过程中将项目目标分解为易于操作、管理和实现的小目标。好的项目目标分解可以提高项目时间、成本、所需资源的估算的准确性，增强项目的可管理程度和可见度，引导项目迈向成功。

　　项目任务的成功分解是实现“我现在做的，使我更接近目标”的关键。

　　三、清楚界定项目的交付基准

　　不论项目产生的产品是一次性交付还是分阶段交付的方式，在项目早期，都应该根据项目的任务的分解情况，清楚明确地说明所要交付的产品的标准、功能度、性能度等，最好能够附加产品的完善措施、方式、服务等。只要确实可行，且双方达成一致，这样既可以明确项目的目标，在关键时刻又可约束双方，保证项目不偏离目标。

　　四、根据项目目标制定项目计划

　　项目计划是实现项目目标的基础。有些人会认为，花时间写计划还不如花时间写代码。但是，很多专家和实践人员都认为：项目经理需要投入的最重要的一件事就是制定项目计划。由项目小组成员参与制定的详细而系统的项目计划是项目成功的基础。在项目的执行阶段，项目经理要确保项目计划得以执行，以计划为依据，指导、监督、控制项目的进展，根据需要及时调整计划，保证项目成功。

　　写计划本身并不困难，困难的是做一个详细、系统、确实可行的计划。由于环境、时间、风险以及项目经理本身的能力等一系列不确定因素的存在，可能导致初期制定出的项目计划无法贯穿项目执行的始终，此时则需要项目经理能够根据这些变化，随时变更并生成新的项目计划。

　　五、项目任务的分层管理

　　项目的各种任务一般可以分成五种：

　　(一) 既重要又紧急:这类任务比任何事情都要优先，是必须立刻去做或者在短期内要做好的事情。

　　(二) 重要但不紧急：在我们的日常工作中，大多数真正重要的事情都不是紧急的，可现在或者之后在做。可实际上这些事情却往往无休止地拖延下去。对这类任务地注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率，所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。

　　(三) 紧急但不重要：这类任务表面上看起来需要立刻解决，但实际上，却往往可以把它们列入次优先级的任务列表中。

　　(四) 繁琐但必须完成：这些是既不重要也不紧急，而我们却常常在做重要的事情前先做他们，这是本末倒置。因为这些事情会让你分心，他们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。

　　(五) 无益工作：尽量减少浪费时间，且没有实际价值的工作，是提高团队的工作效率的一个重要因素。

　　六、项目目标的质量、时间、成本控制

　　对一个项目而言，其直接控制的目标有三个：时间、质量、成本;即按项目的计划，在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标，获取客户的满意。这三个目标之间有一定的互斥性，难以同时达到最优，其实施应以项目的整体最优为目标。

　　(一)质量管理：质量管理的原则是全面质量管理，即以质量为中心，项目全员参与，以达到预期目标。全面质量管理既是原则，也有可行的操作程序，即PDCA循环(计划、执行、检查、处理)，具体的控制方法则有ABC分析法(也称主次因素图、排列图方法)、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。

　　(二)时间(进度)管理：工程的进度直接影响项目效益的发挥。时间管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，找出关键工序，合理统筹安排主次要工作和各项资源，有效控制工期。

　　(三)成本管理：在费用预算内完成项目一直是工程领域追求的目标，可实际上总是超支，这当然有投资体制方面的原因，也有管理方法上的原因。

　　成本管理主要有成本估算和偏差分析法。成本估算是工程项目前期根据设计、市场、有关规定估算投资总额，偏差分析(赢值法)是通过实际完成的工程与计划相比较，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制费用的方法。成本偏差还要结合工程进度分析，这也可以通过赢值法进行。

　　七、项目目标的过程管理

　　在实现项目目标的实施过程中，涉及到九大领域的管理内容，除了以上章节内容有描述的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理外，还涉及到沟通管理、风险管理、采购管理、人力资源管理、综合管理。

　　(一)沟通管理：沟通是为了保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。

　　(二)风险管理：所有的项目都存在着一些不确定的因素，这些不确定因素可能最终导致项目失败，这就是所谓的风险。如果我们不去识别和控制这些风险，就会像案例中描述的一样，最终导致项目延期甚至失败。所以在项目执行过程中，管理这些风险是必要的，作为项目经理要有风险意识(也就是通常说的失败意识)。

　　(三)采购管理：项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不要造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法除了计划，主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。

　　(四)人力资源管理：项目目标的实现要靠团队进行。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目实现。

　　如何做好项目的目标管理

　　 第一，观念修炼。

　　真正的领导要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作，往往取决管理者的眼界，没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做。管理者的价值在于不断复制自我的能力，提升下属的实力，放手授权。然而，授权不授责任，工作没有做好，永远是管理者的责任，不能让下属跟上自己的思路，未能有效启发下属，是管理者的错。

　　第二，心态完善。

　　管理者要有不断总结经验教训，不断提高的反省，遇到问题要从根本上，治标更要治本。作为管理者要始终抱着主动积极地同下属分享的态度，构建高绩效团队。当然，包容的心态也是很重要的，管理者存在的价值就是提升下属的不足，所以，碰到管理问题要始终反省自己的心态，不要认为都是别人的错，打心底里积极地愿意去分享，同时，要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度。

　　第三，方法得当。

　　1、管理团队要抓好四个关键点，即有效的愿景管理、建立工作标准、赏罚分明及时、人性化关怀。

　　2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明确方向和目标，然后要有跟进，有检查，有管的动作。

　　3、学习标杆管理。管理者要善于寻求外部和内部标杆，找出差距，进行整改提升。

　　4、做教练型管理者。教练涉及四个过程，也即说给他听，他说你听，做给他看，他做我看。

　　5、让部属学会思考。下属遇到问题，管理者不要给出直接的答案，要启发下属的思考，培养下属解决问题的能力。

　　6、从员工内心激发热情和欲望。

　　7、坚定的工作信念，包括工作是为自己做，而不是为了老板做、工作做不好不是能力的问题，是态度的问题、你在这里做不好，在任何地方也会做不好、每个人都要创造自己的工作价值，不仅仅是完成工作任务。

　　8、鼓励并身体力行推进团队学习，建立学习型组织。