第1个回答 2022-07-11
2月中，多家印度媒体报道，印度商业巨头塔塔计划收购电商平台 BigBasket 68%的股份，如果收购成功，新成立的企业将成为印度最大的食品和杂货电商平台。
BigBasket 是家新兴的互联网公司，但它的前身却诞生于二十多年前。早在上世纪90年代，创立在线杂货零售商店的想法就在几个创始人脑海中生根了。不过这些热血中年的电商路走得并不顺，他们的第一个创业项目历经磨难，最后还是以破产告终。不过，这些早年间的磨砺也帮助后来的 BigBasket 打下一个坚实的基础。
1999年，6个刚过而立之年的男人合伙建立了印度第一家线上零售平台 Fabmart.com，它比后来声名显赫的印度电商平台 Flipkart 足足早成立了8年。
最初，Fabmart 只卖音乐光盘，后来渐渐把品类扩展到了书籍、玩具、电脑、珠宝、手表和食品等杂货。当时，印度的互联网还没普及，在线支付也几乎不可能，Fabmart 的生意做得非常艰难。
雪上加霜的是，2001-2002年的互联网泡沫破裂也冲击了 Fabmart，无奈之下，公司只能开设一家名为 Fabmall 的实体零售店。
两年后，Fabmall 和另一家零售店 Trinethra Super Retail 合并成立了新公司。合并后的公司又在2006年被印度 Aditya Birla 集团收购，截至收购前，Fabmall 的合资公司共有约150家线下门店。
而在线上转线下的四年间，有五位创始人相继离开了公司，唯有号称“印度电商之父”的 Vaitheeswaran K 孤注一掷，希望重振 Fabmart.com，他甚至收购了一家总部位于美国的电商公司 Indiaplaza.com 用以补充 Fabmart 的业务。但各种努力都没有奏效，2013年，Fabmart 还是破产了。
Fabmart 无疑是个失败的项目，但它有一点很成功，就是教会了创始人们生意的本质和逻辑。2011年，Fabmart 六位早期创始人中的四位又聚到一起，外加新人 Abhinay Choudhari，共同创办了 BigBasket。
和刚问世就遭遇互联网泡沫破裂的 Fabmart 相比，BigBasket 显然更加幸运，在那时，移动互联网的时代正在开启，无限的新机遇正在向它招手。
BigBasket 不负众望，10年之后，它成为了印度领先的在线杂货零售平台，并得到了阿里、Trifecta Capital、Bessemer Venture 和 Mirae Asset 等公司的投资。2020年6月，BigBasket 全年销售额为10亿美元，平台上一共售出了1.8万种商品，日订单量达30万单。
今年2月，市值1060亿美元的印度塔塔集团宣布以13亿美元收购 BigBasket 68%的股权，BigBasket 又实现了一次跨越。
BigBasket 与塔塔集团联手后，将成为印度在线杂货零售领域最强的玩家之一。据咨询公司 RedSeer 今年1月的一份报告显示，受疫情影响，印度在线零售市场将在2025年达到240亿美元的规模，而在2019年，这个数字只有18亿美元。
在电商行业，尤其是食杂电商这个细分领域，BigBasket 一直面临着激烈的竞争。ZopNow、PepperTap、LocalBanya 等竞争对手相继退场，只有 Grofers 存活了下来。而当巨头们意识到印度零售市场的巨大潜力后，亚马逊、信实、Flipkart 和 Swiggy 等资金实力雄厚的企业纷纷进军这一领域。
虽然竞争极其激烈，但 BigBasket 还是成功保持了领先地位，这主要得益于两点，一是公司有大量的现金储备，二是较之后来者，BigBasket 有能力更好地服务消费者。
Fabmart 的失败让这几位创始人意识到，想要在众多线上零售平台中脱颖而出，资本投入非常关键，印度这个人口大国的零售市场异常复杂，而且供应链非常脆弱，建设基础设施、占领市场一定需要大笔投入。因此，BigBasket 在每一轮融资过程中都在争取单次大量融资，2012年3月，BigBasket 完成1000万美元 A 轮融资，投资方为 Ascent Capital，这是当时印度市场上最大规模的单笔 A 轮融资。
BigBasket 联合创始人兼首席执行官 Menon 在2016年接受当地媒体采访时说：“我们当时一心想着融资，因为我们深知这份依赖规模经济的事业不可能单靠自有资金做大。要么你从第一天起就不断扩张，要么你就永远止步不前，然后被淘汰。”
早期，BigBasket 在从批发商、零售商和果蔬市场处采购商品的同时，也逐步建立起了一个完整的、对库存有绝对管控能力的供应链体系，BigBasket 还重资建立了冷库网络和冷链车队。
凭借着对库存的绝对控制，BigBasket 能够直接从农民和厂家手中直采新鲜果蔬、包装食品和其他杂货，这提升了公司的毛利水平。
研究机构 Forrester 高级分析师 Satish Meena 表示，BigBasket 早就意识到了库存导向、自营物流的重要性，依赖第三方供应商做物流其实非常危险。
Meena 说：“库存导向帮助 BigBasket 提高了订单完成率，因为他们比那些依赖第三方供应商的平台拥有更多的产品种类，可以更好的满足顾客需求。而这样的高效同时帮他们带来了更多新用户。”
“它靠带给顾客最好的体验来留住顾客，而不是给予低价补贴和折扣。” Meena 补充道。
随着公司规模越来越大，BigBasket 也得到了更多风投的注资，这些钱进一步提升了企业的运营能力。5年时间里，BigBasket 的 GMV 从400万美元迅速增加到了2亿美元，用户数量也达到了400万。
在 BigBasket 达到了理想规模而且拥有足够大的用户群之后，它就开始摸索着打造“第二增长曲线”了。
当然这里面不乏失败的尝试，比如，该公司在2016年尝试推出了名为 BBExpress 的“一个半小时送达”配送服务，不过这个业务只维持了三年，虽然业务失败了，但 BigBasket 并没有放弃对新业务线的 探索 。
为了提高公司整体的毛利水平，BigBasket 先后创建了自己的谷物、豆类和果蔬品牌，然后启动了 To B 业务 HoReCa，开始向 Kirana 等零售店以及各个酒店、餐厅销售这些产品。
2018年，BigBasket 收购了自动售货机初创企业 Kwik24，并推出一款名为 BBInstant 的新售货机，让客户可以自行通过其应用程序在社区和办公室买到食品。同年，BigBasket 收购了一家物流行业初创公司 Morning Cart，正式进军“当天达”送货业务。
自成立以来，BigBasket 一直在培养用户以周为单位进行采买的消费习惯， BigBasket 经研究发现，有计划的集中采购占据了家庭消费的大头，一旦用户能够习惯在 BigBasket 平台上完成每周的集中采购，那么平台也就能持续稳定地获得大笔收入。推出“当天达”业务后，BigBasket 具备了配送用户大单采购的能力，这会进一步增加客户黏性、稳定市场份额。
为了实现“当天达”，公司创造了线下零售店+仓库共同存货的方式，在单个仓库中囤积了多达5000种产品以完成日常订单。
“当天达”的成本与之前的 BB Express （一个半小时送达）成本接近，但二者使用场景不同，人们使用 BB Express 往往是为了急用某种产品，客单价极低，而“当天达”广泛应用在家庭采购中，客单价较高，这样来看，单位物流成本下，“当天达”带来的收益显然更高。
通过重资产建设物流系统、开发新业务、聚焦用户体验，BigBasket 的零售帝国已经初见雏形。分析师 Meena 认为，BigBasket 已经建立起了一个成熟的、面向高收入家庭和高净值的服务网络。塔塔集团在此时选择收购 BigBasket 的大多数股权，正好给自己找到了一个进入高端消费场的途径，这次收购也许最终能够帮助塔塔建立起服务各个收入群体的电商网络。
不过也应该看到的是，有百年 历史 的传统企业塔塔和新生的 BigBasket 在文化、管理模式上都存在巨大差异，收购完成后，二者是否能顺利磨合，可能就是另一个故事了。
BigBasket 是家新兴的互联网公司，但它的前身却诞生于二十多年前。早在上世纪90年代，创立在线杂货零售商店的想法就在几个创始人脑海中生根了。不过这些热血中年的电商路走得并不顺，他们的第一个创业项目历经磨难，最后还是以破产告终。不过，这些早年间的磨砺也帮助后来的 BigBasket 打下一个坚实的基础。
1999年，6个刚过而立之年的男人合伙建立了印度第一家线上零售平台 Fabmart.com，它比后来声名显赫的印度电商平台 Flipkart 足足早成立了8年。
最初，Fabmart 只卖音乐光盘，后来渐渐把品类扩展到了书籍、玩具、电脑、珠宝、手表和食品等杂货。当时，印度的互联网还没普及，在线支付也几乎不可能，Fabmart 的生意做得非常艰难。
雪上加霜的是，2001-2002年的互联网泡沫破裂也冲击了 Fabmart，无奈之下，公司只能开设一家名为 Fabmall 的实体零售店。
两年后，Fabmall 和另一家零售店 Trinethra Super Retail 合并成立了新公司。合并后的公司又在2006年被印度 Aditya Birla 集团收购，截至收购前，Fabmall 的合资公司共有约150家线下门店。
而在线上转线下的四年间，有五位创始人相继离开了公司，唯有号称“印度电商之父”的 Vaitheeswaran K 孤注一掷，希望重振 Fabmart.com，他甚至收购了一家总部位于美国的电商公司 Indiaplaza.com 用以补充 Fabmart 的业务。但各种努力都没有奏效，2013年，Fabmart 还是破产了。
Fabmart 无疑是个失败的项目，但它有一点很成功，就是教会了创始人们生意的本质和逻辑。2011年，Fabmart 六位早期创始人中的四位又聚到一起，外加新人 Abhinay Choudhari，共同创办了 BigBasket。
和刚问世就遭遇互联网泡沫破裂的 Fabmart 相比，BigBasket 显然更加幸运，在那时，移动互联网的时代正在开启，无限的新机遇正在向它招手。
BigBasket 不负众望，10年之后，它成为了印度领先的在线杂货零售平台，并得到了阿里、Trifecta Capital、Bessemer Venture 和 Mirae Asset 等公司的投资。2020年6月，BigBasket 全年销售额为10亿美元，平台上一共售出了1.8万种商品，日订单量达30万单。
今年2月，市值1060亿美元的印度塔塔集团宣布以13亿美元收购 BigBasket 68%的股权，BigBasket 又实现了一次跨越。
BigBasket 与塔塔集团联手后，将成为印度在线杂货零售领域最强的玩家之一。据咨询公司 RedSeer 今年1月的一份报告显示，受疫情影响，印度在线零售市场将在2025年达到240亿美元的规模，而在2019年，这个数字只有18亿美元。
在电商行业，尤其是食杂电商这个细分领域，BigBasket 一直面临着激烈的竞争。ZopNow、PepperTap、LocalBanya 等竞争对手相继退场，只有 Grofers 存活了下来。而当巨头们意识到印度零售市场的巨大潜力后，亚马逊、信实、Flipkart 和 Swiggy 等资金实力雄厚的企业纷纷进军这一领域。
虽然竞争极其激烈，但 BigBasket 还是成功保持了领先地位，这主要得益于两点，一是公司有大量的现金储备，二是较之后来者，BigBasket 有能力更好地服务消费者。
Fabmart 的失败让这几位创始人意识到，想要在众多线上零售平台中脱颖而出，资本投入非常关键，印度这个人口大国的零售市场异常复杂，而且供应链非常脆弱，建设基础设施、占领市场一定需要大笔投入。因此，BigBasket 在每一轮融资过程中都在争取单次大量融资，2012年3月，BigBasket 完成1000万美元 A 轮融资，投资方为 Ascent Capital，这是当时印度市场上最大规模的单笔 A 轮融资。
BigBasket 联合创始人兼首席执行官 Menon 在2016年接受当地媒体采访时说：“我们当时一心想着融资，因为我们深知这份依赖规模经济的事业不可能单靠自有资金做大。要么你从第一天起就不断扩张，要么你就永远止步不前，然后被淘汰。”
早期，BigBasket 在从批发商、零售商和果蔬市场处采购商品的同时，也逐步建立起了一个完整的、对库存有绝对管控能力的供应链体系，BigBasket 还重资建立了冷库网络和冷链车队。
凭借着对库存的绝对控制，BigBasket 能够直接从农民和厂家手中直采新鲜果蔬、包装食品和其他杂货，这提升了公司的毛利水平。
研究机构 Forrester 高级分析师 Satish Meena 表示，BigBasket 早就意识到了库存导向、自营物流的重要性，依赖第三方供应商做物流其实非常危险。
Meena 说：“库存导向帮助 BigBasket 提高了订单完成率，因为他们比那些依赖第三方供应商的平台拥有更多的产品种类，可以更好的满足顾客需求。而这样的高效同时帮他们带来了更多新用户。”
“它靠带给顾客最好的体验来留住顾客，而不是给予低价补贴和折扣。” Meena 补充道。
随着公司规模越来越大，BigBasket 也得到了更多风投的注资，这些钱进一步提升了企业的运营能力。5年时间里，BigBasket 的 GMV 从400万美元迅速增加到了2亿美元，用户数量也达到了400万。
在 BigBasket 达到了理想规模而且拥有足够大的用户群之后，它就开始摸索着打造“第二增长曲线”了。
当然这里面不乏失败的尝试，比如，该公司在2016年尝试推出了名为 BBExpress 的“一个半小时送达”配送服务，不过这个业务只维持了三年，虽然业务失败了，但 BigBasket 并没有放弃对新业务线的 探索 。
为了提高公司整体的毛利水平，BigBasket 先后创建了自己的谷物、豆类和果蔬品牌，然后启动了 To B 业务 HoReCa，开始向 Kirana 等零售店以及各个酒店、餐厅销售这些产品。
2018年，BigBasket 收购了自动售货机初创企业 Kwik24，并推出一款名为 BBInstant 的新售货机，让客户可以自行通过其应用程序在社区和办公室买到食品。同年，BigBasket 收购了一家物流行业初创公司 Morning Cart，正式进军“当天达”送货业务。
自成立以来，BigBasket 一直在培养用户以周为单位进行采买的消费习惯， BigBasket 经研究发现，有计划的集中采购占据了家庭消费的大头，一旦用户能够习惯在 BigBasket 平台上完成每周的集中采购，那么平台也就能持续稳定地获得大笔收入。推出“当天达”业务后，BigBasket 具备了配送用户大单采购的能力，这会进一步增加客户黏性、稳定市场份额。
为了实现“当天达”，公司创造了线下零售店+仓库共同存货的方式，在单个仓库中囤积了多达5000种产品以完成日常订单。
“当天达”的成本与之前的 BB Express （一个半小时送达）成本接近，但二者使用场景不同，人们使用 BB Express 往往是为了急用某种产品，客单价极低，而“当天达”广泛应用在家庭采购中，客单价较高，这样来看，单位物流成本下，“当天达”带来的收益显然更高。
通过重资产建设物流系统、开发新业务、聚焦用户体验，BigBasket 的零售帝国已经初见雏形。分析师 Meena 认为，BigBasket 已经建立起了一个成熟的、面向高收入家庭和高净值的服务网络。塔塔集团在此时选择收购 BigBasket 的大多数股权，正好给自己找到了一个进入高端消费场的途径，这次收购也许最终能够帮助塔塔建立起服务各个收入群体的电商网络。
不过也应该看到的是，有百年 历史 的传统企业塔塔和新生的 BigBasket 在文化、管理模式上都存在巨大差异，收购完成后，二者是否能顺利磨合，可能就是另一个故事了。
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Fabmart 的失败让这几位创始人意识到,想要在众多线上零售平台中脱颖而出,资本投入非常关键,印度这个人口大国的零售市场异常复杂,而且供应链非常脆弱,建设基础设施、占领市场一定需要大笔投入。因此,BigBasket 在每一轮融资过程中都在争取单次大量融资,2012年3月,BigBasket 完成1000万美元 A 轮融资,投资方为 Ascent ...
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