第1个回答 2018-04-26
9月22日，管道公司的《2017年区域化管理实施进度安排表》前8项安排已销项，按照计划，有关部门正在审查西安等6家分公司的《区域化改造方案初步设计》，下一步将进入施工图设计和站场改造环节。
应运而生
自上世纪90年代始，以北美为代表的发达国家油气管道企业大范围实施站场无人化管理模式。西部管道、西南管道、西气东输和北京天然气管道公司先后进行了站场区域化管理建设和无人站场建设。
作为国内最早的管道储运企业，管道公司面临着转型升级新的抉择。
2012年，管道公司开始在输气站场实施“待班模式”，随后陆续在成品油管道站场推行，同时推行自控系统和电气设备的自主运维以及“以干代练”，在完善站场软硬件设施、降低巡检频次、提升巡检质量、提高预防性维护能力、配套作业文件与考核等方面积累了经验，站场操作与分公司管理两级人员逐渐转变观念与认识，逐步树立远程控制的信心。
2015年底，管道公司启动西平与莱芜作业区试点建设，2016年将试点范围扩大到兰郑长河南段和泰青威全线，至2016年底基本完成，取得了一定的经验。
试点期间，梳理完成了天然气管道和成品油管道站场区域化管理的工作内容和工作量；建立了适应区域化管理模式的员工技术技能培训方法；形成了人员配置、技能需求标准并验证了与区域化管理模式的适应性；制定了天然气管道和成品油管道站场区域化管理作业手册模板；明确了区域化管理技术规定；摸索了站场区域化费用标准；积累了分公司调度室集中监视和远程巡检的强度、频次、维护管理、应急管理等方面的经验。
基于软硬件可靠性、可监视性与可控性的基础，配套以北京油气调控中心为主体、廊坊分控中心为支撑的集中远程调控体系，借鉴国内外的成功案例及做法，以及在“待班模式”、自主运维、“以干代练”与区域化管理建设试点取得的经验，管道公司具备了大范围推广区域化管理的条件。
试点先行
管道公司因输送介质多样、设备自动化程度不一等因素，区域化管理的实施更加复杂。审视自身设备状况和自动化水平，采用先易后难、先试点后推广的步骤，结合标准化建设，实现体系文件、人员行为、设备设施和现场环境的标准化，合理配置人员，集中监视、集中巡检、集中维修，最终达到安全、高效的目的。
作为试点之一的莱芜站，如今已开始习惯这一新模式。8月25日10时，泰青威管道泰安运维中心综合维修工孟伟加入由运维中心主任、副主任、工程师等人组成的集中巡检小组，由范镇到莱芜再到莱钢，一次巡检需要六七个小时，每周两次。2月27日，泰青威管道正式推行区域化管理，改变了全线员工的工作方式，运行工巡检变成了集中巡检。也是从那天起，孟伟的岗位名称改成了综合维修工。这不仅是名称的改变，更是一场事关管道公司173座站场3329名一线员工的一种管理模式的变革。
管道公司生产处人员深有体会：与已经实行40余年的生产模式不同，站场区域化管理是以设备可靠性为基础，依靠先进的自动化手段、依法合规的体系文件、合理的人员配置、员工较高的能力水平，对站场进行科学划分，实行集中监视、集中巡检、集中维修的管理模式。
兰郑长管道上的西平站是成品油站的试点。“一年多来，员工切实体验到了降低劳动强度、释放人力资源、提高工作效率的好处。目前分公司技术服务输出达17人，收入实现翻番。”郑州分公司经理李永宏介绍。
泰安运维中心副主任黄鑫认为：“实行区域化管理后，员工的思维方式有了很大变化，遇到问题不再等靠，而是想办法自己处理，员工工作积极性有了很大提高。”
“站场有什么活都参与,感觉压力大了。”泰安运维中心综合维修工朱海月说。她现在不用每两个小时去巡检一次，而是用解放出来的时间去学习。
实施区域化管理的实质是员工工作职能的转变，由原来的盯屏看参数及日常巡检向主动动手进行设备维检修转变。实施区域化管理以后，站场员工既是问题的发现者又是问题的解决者，而且还能够做好预防性维护。这对员工工作能力提出了新的要求。
区域运维中心由单一的运行操作职能转变为运检维的综合职能，从而达到高效和安全两个目的。无论是硬件方面提高设备设施安全系数还是软件方面提高人员技术水平，都指向了人员素质这个关键因素。
管道公司提前做出总体安排并实施，突出“以干代练”，全面提高公司在干线维抢修和机电设备、仪表及自动化、电气及自动化、通信运维方面的技术能力，打造专业化自主运维技术团队；积极适应管道维抢修需要，强化维抢修队伍关键工种技术素质的培养和提升，加强维抢修队伍布局优化和激励机制研究，提高维抢修队伍实战能力。
经过广泛思想动员，分公司从站队到机关，从领导到员工，人人都在思考区域化、研究区域化、推进区域化，形成了浓厚的工作氛围。
按照“干什么学什么”和“缺什么补什么”的原则，开展“订单式”培训，并从计划、需求、考核、竞赛、交流等多方面改进培训效果，提升员工专业素养和岗位技能。
王赵平，泰安运维中心主任，作为基层管理者参与了区域化管理试点工作的全过程，对区域化管理有着直接认识和切身体会：“区域化将原来的值班巡检转化为维护检修，通过维护检修一方面提高了设备的可靠性，另一方面也减少了员工频繁巡检接触危险环境的频次，从本质上降低了风险。”
值班巡检变维护巡检，站内设备自主维修项目增多，很多故障处理不再需要协调专业科室，缩短了故障处理周期，降低了运营成本，提高了站场的本质安全。在朱喜平看来，硬件方面提高设备设施的安全系数，软件方面通过人员素质提高，更加保障安全生产。
管道公司生产处处长董红军认为：“实施区域化管理后，人员出现在危险环境的频次将大幅降低，减少人员伤害的风险，体现以人为本的安全理念。”
目前，管道公司区域化管理试点取得了显著成效，制定了适应区域化管理的体系文件，逐步建立完善与之适应的体制机制，正在总结形成具有借鉴意义的经验。
任重道远
公司现有173座输油气站场，站场人员总数为3329人，实行区域化管理后，设置作业区58个，覆盖输油气站场151座。
按照《管道公司输油气站场区域化管理建设实施方案》，将在“十三五”期间完成区域化建设，拟在2017～2019年完成作业区建设，2020年进行收尾与总结。公司所属19个输油气单位进行区域化管理，纳入年度建设计划的单位按期完成建设并达标；未列入年度建设计划的单位，由公司统一安排每个单位建设1～2个作业区。
如何引导广大员工摆脱传统观念束缚，积极转变观念；如何有效推广试点经验，为区域化管理的实施提供技术支持和制度保障，并妥善分流安置因劳动组织优化、生产效率提高而产生的富余劳动力。
一系列问题亟待解决，区域化管理任重道远。
应运而生
自上世纪90年代始，以北美为代表的发达国家油气管道企业大范围实施站场无人化管理模式。西部管道、西南管道、西气东输和北京天然气管道公司先后进行了站场区域化管理建设和无人站场建设。
作为国内最早的管道储运企业，管道公司面临着转型升级新的抉择。
2012年，管道公司开始在输气站场实施“待班模式”，随后陆续在成品油管道站场推行，同时推行自控系统和电气设备的自主运维以及“以干代练”，在完善站场软硬件设施、降低巡检频次、提升巡检质量、提高预防性维护能力、配套作业文件与考核等方面积累了经验，站场操作与分公司管理两级人员逐渐转变观念与认识，逐步树立远程控制的信心。
2015年底，管道公司启动西平与莱芜作业区试点建设，2016年将试点范围扩大到兰郑长河南段和泰青威全线，至2016年底基本完成，取得了一定的经验。
试点期间，梳理完成了天然气管道和成品油管道站场区域化管理的工作内容和工作量；建立了适应区域化管理模式的员工技术技能培训方法；形成了人员配置、技能需求标准并验证了与区域化管理模式的适应性；制定了天然气管道和成品油管道站场区域化管理作业手册模板；明确了区域化管理技术规定；摸索了站场区域化费用标准；积累了分公司调度室集中监视和远程巡检的强度、频次、维护管理、应急管理等方面的经验。
基于软硬件可靠性、可监视性与可控性的基础，配套以北京油气调控中心为主体、廊坊分控中心为支撑的集中远程调控体系，借鉴国内外的成功案例及做法，以及在“待班模式”、自主运维、“以干代练”与区域化管理建设试点取得的经验，管道公司具备了大范围推广区域化管理的条件。
试点先行
管道公司因输送介质多样、设备自动化程度不一等因素，区域化管理的实施更加复杂。审视自身设备状况和自动化水平，采用先易后难、先试点后推广的步骤，结合标准化建设，实现体系文件、人员行为、设备设施和现场环境的标准化，合理配置人员，集中监视、集中巡检、集中维修，最终达到安全、高效的目的。
作为试点之一的莱芜站，如今已开始习惯这一新模式。8月25日10时，泰青威管道泰安运维中心综合维修工孟伟加入由运维中心主任、副主任、工程师等人组成的集中巡检小组，由范镇到莱芜再到莱钢，一次巡检需要六七个小时，每周两次。2月27日，泰青威管道正式推行区域化管理，改变了全线员工的工作方式，运行工巡检变成了集中巡检。也是从那天起，孟伟的岗位名称改成了综合维修工。这不仅是名称的改变，更是一场事关管道公司173座站场3329名一线员工的一种管理模式的变革。
管道公司生产处人员深有体会：与已经实行40余年的生产模式不同，站场区域化管理是以设备可靠性为基础，依靠先进的自动化手段、依法合规的体系文件、合理的人员配置、员工较高的能力水平，对站场进行科学划分，实行集中监视、集中巡检、集中维修的管理模式。
兰郑长管道上的西平站是成品油站的试点。“一年多来，员工切实体验到了降低劳动强度、释放人力资源、提高工作效率的好处。目前分公司技术服务输出达17人，收入实现翻番。”郑州分公司经理李永宏介绍。
泰安运维中心副主任黄鑫认为：“实行区域化管理后，员工的思维方式有了很大变化，遇到问题不再等靠，而是想办法自己处理，员工工作积极性有了很大提高。”
“站场有什么活都参与,感觉压力大了。”泰安运维中心综合维修工朱海月说。她现在不用每两个小时去巡检一次，而是用解放出来的时间去学习。
实施区域化管理的实质是员工工作职能的转变，由原来的盯屏看参数及日常巡检向主动动手进行设备维检修转变。实施区域化管理以后，站场员工既是问题的发现者又是问题的解决者，而且还能够做好预防性维护。这对员工工作能力提出了新的要求。
区域运维中心由单一的运行操作职能转变为运检维的综合职能，从而达到高效和安全两个目的。无论是硬件方面提高设备设施安全系数还是软件方面提高人员技术水平，都指向了人员素质这个关键因素。
管道公司提前做出总体安排并实施，突出“以干代练”，全面提高公司在干线维抢修和机电设备、仪表及自动化、电气及自动化、通信运维方面的技术能力，打造专业化自主运维技术团队；积极适应管道维抢修需要，强化维抢修队伍关键工种技术素质的培养和提升，加强维抢修队伍布局优化和激励机制研究，提高维抢修队伍实战能力。
经过广泛思想动员，分公司从站队到机关，从领导到员工，人人都在思考区域化、研究区域化、推进区域化，形成了浓厚的工作氛围。
按照“干什么学什么”和“缺什么补什么”的原则，开展“订单式”培训，并从计划、需求、考核、竞赛、交流等多方面改进培训效果，提升员工专业素养和岗位技能。
王赵平，泰安运维中心主任，作为基层管理者参与了区域化管理试点工作的全过程，对区域化管理有着直接认识和切身体会：“区域化将原来的值班巡检转化为维护检修，通过维护检修一方面提高了设备的可靠性，另一方面也减少了员工频繁巡检接触危险环境的频次，从本质上降低了风险。”
值班巡检变维护巡检，站内设备自主维修项目增多，很多故障处理不再需要协调专业科室，缩短了故障处理周期，降低了运营成本，提高了站场的本质安全。在朱喜平看来，硬件方面提高设备设施的安全系数，软件方面通过人员素质提高，更加保障安全生产。
管道公司生产处处长董红军认为：“实施区域化管理后，人员出现在危险环境的频次将大幅降低，减少人员伤害的风险，体现以人为本的安全理念。”
目前，管道公司区域化管理试点取得了显著成效，制定了适应区域化管理的体系文件，逐步建立完善与之适应的体制机制，正在总结形成具有借鉴意义的经验。
任重道远
公司现有173座输油气站场，站场人员总数为3329人，实行区域化管理后，设置作业区58个，覆盖输油气站场151座。
按照《管道公司输油气站场区域化管理建设实施方案》，将在“十三五”期间完成区域化建设，拟在2017～2019年完成作业区建设，2020年进行收尾与总结。公司所属19个输油气单位进行区域化管理，纳入年度建设计划的单位按期完成建设并达标；未列入年度建设计划的单位，由公司统一安排每个单位建设1～2个作业区。
如何引导广大员工摆脱传统观念束缚，积极转变观念；如何有效推广试点经验，为区域化管理的实施提供技术支持和制度保障，并妥善分流安置因劳动组织优化、生产效率提高而产生的富余劳动力。
一系列问题亟待解决，区域化管理任重道远。
相似回答
