第1个回答 2020-10-12
在正式回答之前我们，先看一个年初网络上流传的一个热门文章。
这几天在网络上流传着一篇热门的文章《云南某企业CEO骂HRD的邮件》正是显现了疫情期间，企业在危机压力面前的现状与问题。
HRD提交了一份非常专业的人力分析报告，但并没有提出建设性意见，常规化的、按部就班的工作无法解决企业当前的困境……
CEO面对公司现状非常堪忧，收到这份专业报告后，也没有提出建设性意见，除了情绪化指责HRD，并没有团结HRD，一起深入研究，共同商议解决思路。
HRD给CEO的回信中，“情绪”依然如此，通篇充满了HRD的抱怨，抱怨董事会和业务部门不信任自己，抱怨CEO只会一味地甩“锅”。
如果没有这次疫情，企业遇不到危机，或许不会出现如上一幕；而一旦遇到难处，对公司所有人来说“无功便是过”，包括HRD，更包括CEO！
HR需要从经营视角出发审视自身价值
CEO也说出了不少企业人力资源管理中积累已久的弊病，也许真的到了不得不变得的时候了。
HR需要从经营视角出发审视自身价值。
很多HR沉迷管理技术，比如薪酬体系搭建、绩效考核、任职资格体系搭建等，甚至内心吐槽老板不如自己专业。
然而，商业的本质是盈利，企业发展的核心目的是业务的发展！
看看下图，你会要哪类的HR？
毋庸置疑，一定会给HR乙！
事务性人才人才市场上比比皆是，而公司要的，是真正能推动经营和公司业务发展的人才！
当下，HR应该如何自救？
1、HR要有“老板思维”
在HR这条路上，我见到了各类专业的新人涌入，也见证了无数人中途退出，而那些在企业有话语权、有地位的HR管理者都是变革的先行者。
市场的竞争会越来越激烈，变革成为常态。身为HR，要努力与业务团队一起成为变革的主要推动力量。
要做到这一点，人力资源团队本身要理解业务，HR管理者要有“老板思维”，不再把自己定位成后台支持部门，而是面对组织需要怎样的人，有灵活的技术手段，做出调整和应对。
2、学会把事务性工作做“没”了
每天陷入这些事务性工作里无法自拔，却被鼓励要有更高层次的目标和规划，仿佛这些事务性工作就是上天派来给HR的路障？这是很多HR的困惑。
很多优秀的HR管理者告诉我，事务性的工作很重要，但要学会利用技术和团队管理将它们做‘没’了。
如果一个HR管理者一直拘泥于事务性、行政性的工作中去，也只是一个高级打杂的。将事务性的工作做“没”了，并不是抛弃这些工作，而是要将其渗透到业务管理之中，那么在这个过程中，HR做什么呢？学会做一个懂业务的HR！！！
3、成为懂业务的HR
HR除了关注自身的专业技能外，还需要深入了解公司经营情况。
搞清楚产业链和价值链；
产业链：企业处于上游、中游还是下游？整个产业链中有哪些不同的商业模式？关键的区别是什么？哪些是最有定价权的企业？企业与客户的关系是否具备很强的粘性？
价值链：企业是靠什么挣钱？产品还是服务？挣谁的钱？是从现有的销售中挖掘、争夺，还是创造新的需求？如何销售？从产品生产到终端消费，中间有几个环节？有什么办法能够将中间环节减到最少？
如何自我判断是否是属于懂业务的HR
评判HR是否懂业务、是否能够成为业务有力的合作伙伴的判断标准主要有2个：
一是就是看HR能够和业务部门负责人深入沟通
你和你的业务老大、公司CEO能不能坐下来喝茶两个小时，不提一句HR，说的全是业务。
二是要关注效能而不是成本。
如何成长为一个懂业务的HR呢？
懂业务的HR要具备硬实力和软实力，两手都要抓，两手都要硬。
1.硬实力：HRD进行全模块搭建、搭建过程中所会碰到的各种问题
2.软实力：除了懂得专业上的模块搭建外，自己的项目能不能从公司业务层面考虑？业务部门接不接受？能不能在公司内部推行，都需要HRleader拥有“软实力”。
软实力不仅是指高情商，会来事。而是完完全全将HR部门看作一个“产品部门”，做出来的“产品”是老板喜欢，业务部门接受、员工们满意，这样才是真真正正从战略出发的业务型HR。
这几天在网络上流传着一篇热门的文章《云南某企业CEO骂HRD的邮件》正是显现了疫情期间，企业在危机压力面前的现状与问题。
HRD提交了一份非常专业的人力分析报告，但并没有提出建设性意见，常规化的、按部就班的工作无法解决企业当前的困境……
CEO面对公司现状非常堪忧，收到这份专业报告后，也没有提出建设性意见，除了情绪化指责HRD，并没有团结HRD，一起深入研究，共同商议解决思路。
HRD给CEO的回信中，“情绪”依然如此，通篇充满了HRD的抱怨，抱怨董事会和业务部门不信任自己，抱怨CEO只会一味地甩“锅”。
如果没有这次疫情，企业遇不到危机，或许不会出现如上一幕；而一旦遇到难处，对公司所有人来说“无功便是过”，包括HRD，更包括CEO！
HR需要从经营视角出发审视自身价值
CEO也说出了不少企业人力资源管理中积累已久的弊病，也许真的到了不得不变得的时候了。
HR需要从经营视角出发审视自身价值。
很多HR沉迷管理技术，比如薪酬体系搭建、绩效考核、任职资格体系搭建等，甚至内心吐槽老板不如自己专业。
然而，商业的本质是盈利，企业发展的核心目的是业务的发展！
看看下图，你会要哪类的HR？
毋庸置疑，一定会给HR乙！
事务性人才人才市场上比比皆是，而公司要的，是真正能推动经营和公司业务发展的人才！
当下，HR应该如何自救？
1、HR要有“老板思维”
在HR这条路上，我见到了各类专业的新人涌入，也见证了无数人中途退出，而那些在企业有话语权、有地位的HR管理者都是变革的先行者。
市场的竞争会越来越激烈，变革成为常态。身为HR，要努力与业务团队一起成为变革的主要推动力量。
要做到这一点，人力资源团队本身要理解业务，HR管理者要有“老板思维”，不再把自己定位成后台支持部门，而是面对组织需要怎样的人，有灵活的技术手段，做出调整和应对。
2、学会把事务性工作做“没”了
每天陷入这些事务性工作里无法自拔，却被鼓励要有更高层次的目标和规划，仿佛这些事务性工作就是上天派来给HR的路障？这是很多HR的困惑。
很多优秀的HR管理者告诉我，事务性的工作很重要，但要学会利用技术和团队管理将它们做‘没’了。
如果一个HR管理者一直拘泥于事务性、行政性的工作中去，也只是一个高级打杂的。将事务性的工作做“没”了，并不是抛弃这些工作，而是要将其渗透到业务管理之中，那么在这个过程中，HR做什么呢？学会做一个懂业务的HR！！！
3、成为懂业务的HR
HR除了关注自身的专业技能外，还需要深入了解公司经营情况。
搞清楚产业链和价值链；
产业链：企业处于上游、中游还是下游？整个产业链中有哪些不同的商业模式？关键的区别是什么？哪些是最有定价权的企业？企业与客户的关系是否具备很强的粘性？
价值链：企业是靠什么挣钱？产品还是服务？挣谁的钱？是从现有的销售中挖掘、争夺，还是创造新的需求？如何销售？从产品生产到终端消费，中间有几个环节？有什么办法能够将中间环节减到最少？
如何自我判断是否是属于懂业务的HR
评判HR是否懂业务、是否能够成为业务有力的合作伙伴的判断标准主要有2个：
一是就是看HR能够和业务部门负责人深入沟通
你和你的业务老大、公司CEO能不能坐下来喝茶两个小时，不提一句HR，说的全是业务。
二是要关注效能而不是成本。
如何成长为一个懂业务的HR呢？
懂业务的HR要具备硬实力和软实力，两手都要抓，两手都要硬。
1.硬实力：HRD进行全模块搭建、搭建过程中所会碰到的各种问题
2.软实力：除了懂得专业上的模块搭建外，自己的项目能不能从公司业务层面考虑？业务部门接不接受？能不能在公司内部推行，都需要HRleader拥有“软实力”。
软实力不仅是指高情商，会来事。而是完完全全将HR部门看作一个“产品部门”，做出来的“产品”是老板喜欢，业务部门接受、员工们满意，这样才是真真正正从战略出发的业务型HR。
第2个回答 2020-10-12
HR喜欢人才队伍稳定，所以，还是希望职工工作时间能更长些。
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