实施6sigma管理成功的关键点在什么?

Answer 1

成功实施6sigma(六西格玛)管理的条件和步骤；6SIGMA管理；6SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础；实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数；第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持；6SIGMA管理不仅给

成功实施6sigma(六西格玛)管理的条件和步骤

6SIGMA管理
6SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件
实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIMGA企业：
第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；
第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；
第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；
第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SGIMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲
成功的实施要求从以下几个步骤开始：
6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA管理（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS）。
1、6SIGMA管理（MFSS）
6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下。
倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总经理全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。
黑带主管（MasterBlackBelt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责是理顺人员，组织项目实施，执行和实现由倡导者提出的"该做什么"的工作。在6SIGMA管理中，决定"该如何培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目"。
黑带（BlackBelt）：为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。
绿带（GreenBelt）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。
6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）÷1000000； 黑带主管总数=黑带总数÷10。
尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构。
2、6SIGMA计划（FDSS）
6SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6SIGMA模型的基础，也是6SIGMA成功实施的前提。界定（Ddfine）即识别、评估和选择正确的项目。
界定阶段，要识别潜在的6SIGMA项目。项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6SIGMA实施各阶段（MAIC）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。
项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）分析。
(1)劣质成本COPQ
根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本中不增值的一部分。
由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）推行6SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的"隐藏的工厂（Thehiddenfactory）"。 产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。
(2)流通合格率(RTY，又称动态生产能力)
RTY是6SIGMA项目界定又一个经常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一个暴露"隐藏工厂"的有力的数据，也是提示劣质成本存在的有效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。下面的例子就是6SIGMA思想和传统管理间的区别：
有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ）
由于在最终检验处，经检验发现5个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都给"隐藏工厂"给消化掉了，而流通合格率RTY则可以把过程进行分析，通过测量改进，对过程不同部分的影响来研究整个过程：
·RTY分析
·先计算各个阶段上的合格率：
·流通合格率RTY
因此考虑了RTY的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY有效提示了"隐藏工厂"而不产生增值的劣质成本的存在，为6SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具。
3、6SIGMA过程（PFSS）
6SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为S4模式（有效的6SIGMA模式SmarterSIXSIGMASolutions）。
6SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure）、A，分析（analysis）、I，改进（improve）和C，控制（control）。在项目界定之后，依照MAIC过程实施6SIGMA管理。

Answer 2

　　天行健咨询公司总结：要成功实施6sigma管理，企业需要考虑以下关键点：
　　1、领导的参与及承诺
　　企业推行6sigma的关键，最重要的是企业最高层领导的支持，不会随时间的延长而减退，他要站在6sigma推进的最前沿，承担推行6sigma的责任，而不是把6sigma的工作推个某个行政副总、质量经理或者培训中心。企业最高层领导的支持不能仅仅停留在嘴上，还需要关注很多具体的事情。6sigma是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对6sigma的热情；6sigma需要企业最高领导着亲自领导，比如：
　　（1）要参加培训；
　　（2）要制定实施6sigma管理的战略规划；
　　（3）要将企业战略发展的方向与6sigma紧密结合。

　　2、结合企业自身的特点实施6sigma
　　6sigma产生于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此，我们要成功实施6sigma管理，就必须将6sigma方法论与企业自身文化的特点，标准和价值观有机结合，形成具有企业文化特色的6sigma管理才能真正获得成功。6sigma是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法，而企业改进的目标是集体的效率，提高工作班组、部门和业务单元的能力才是重点。在挑选出某些人通过特别的培训或者评估而加以重用，在前期如果没有做好充分的策划和任命，这些人会遭到同事的怨恨和嫉妒。因此，推行6sigma一定要明确规定谁负责6sigma以及6sigma如何与其它管理举措相结合，然后将6sigma作为一个方法论，来提高整体效率。

　　3、6sigma管理是文化变革，不能只追求工具和技巧
　　6sigma归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制情绪和障碍是其最根本的课题。如果6sigma管理理念要在企业内生根壮大，那它首先面临的是如何有效地建立健康的质量文化：
　　（1）观念上要从人治到法治；
　　（2）管理上要从经验到科学，彻底改掉创造数据、漠视科学等不严谨的行为，避免6sigma流于形式，要将6sigma的理念量化到企业的每一个角落，注重实效，用财务语言严格评估项目的有效性。

　　4、6sigma管理要有战略性人力资源培养
　　组织的人力资源是6sigma成败的关键原因。在应用6sigma管理的时间中，战略性人力资源致关重要。6sigma管理是依靠管理精英的努力来推动的，而非群众性管理活动，在实施6sigma的进程中，尽管需要群众性的支持和帮助，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此6sigma管理培训对象的选择尤为重要。要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔，培训，录用之后还要进行严格考核和激励，以实施和数据为出发点，尽量使考核量化。

　　6sigma管理是一种有效的质量管理方法。企业应根据自身需要，积极创造条件，学习和运用6sigma管理的原理和方法，达到改进质量、提高顾客满意度和企业经济效益的目的。

Answer 3

六西格玛项目选择是项目改进工作的开始，好的开始将决定成功的一半。因此如何从纷繁复杂的企业管理过程中识别出改善机会，选择出一批批正确的项目改进课题尤为重要。天行健咨询公司认为，我们必须选择针对企业核心竞争力的提升和战略目标的实现有最大贡献的项目课题优先改进。

1、需要建立一个项目课题选择的机制，以规范项目课题选择的流程和团队

项目课题选择团队应该包括对企业经营的战略目标深入理解的高层管理者(如：六西格玛执行官)，和掌握企业核心竞争力的中层管理者(如：六西格玛倡导者、盟主)，还有擅长统计分析的六西格玛改善专家(如：六西格玛黑带大师、黑带、项目经理)。选题团队必须接受六西格玛项目选题的课程训练，理解六西格玛价值观和六西格玛项目改善的逻辑路径，掌握六西格玛项目选题流程和评估方法。

2、组织团队进行课题搜集(发散思维)

①从企业经营的战略目标进行分解，利用策略地图等工具将其展开至具体可执行的项目课题；

②对顾客需求和顾客反馈等信息进行分析，找出顾客需求和反馈的重点，并利用QFD等工具将其转换为企业内部关键变量，从而确定改善课题；

③对企业运营成本进行分析，找出企业经营过程中的成本浪费点，将搜集到的课题进行分类、编号，建立企业的项目题库。

3、按照流程对题库中的项目进行优先度评估，选出优先实施改进的项目

项目实施的优先度需从项目实施的必要性和可行性两个角度进行评估，两者得分较高的项目优先实施改进。必要性将从客户关注度，产品类型、生命周期及市场前景，项目改进的财务贡献度等诸多细项进行分析，可行性则从项目范围、所需资源及预期的困难和不可预期的风险等诸多细项进行评估。整体评估过程中注意数据搜集，养成用数据说话的企业文化。

4、针对优先度较高的项目进行分类(黑带项目、绿带项目、或其它项目)

将优先实施改进的项目依据项目范围、实施难度进行区分，项目范围跨部门、跨公司，消耗资源多，实施成本高，预期困难多的项目可列为黑带项目，反之可列为绿带项目。针对一些不太适合运用六西格玛方法论予以研究的项目，可列为其它项目，并寻求合适的解决路径。

5、选人

为每个优先实施的项目选择合适的负责人，负责组建项目改进团队，实施项目改进。针对项目改进负责人有以下4点要求：

①接收六西格玛绿带/黑带课程训练，理解六西格玛价值观和逻辑路径，掌握六西格玛分析解决问题的流程(DMAIC /DMADV /DMADOV等)，能够灵活运用统计工具和数据分析软件；

②有能力协调项目改进所需资源，对项目实施的范围进程可掌控；

③具备带领团队经历，善沟通；

④获得其直属主管的授权和支持，能够妥善解决项目工作与例行工作冲突。

总之，选择有价值、可管理，既能够提升服务质量、改善顾客满意，同时为企业节省成本、减少浪费、提升有效产出的项目课题，有利于提升企业整体竞争力，有利于提升中高层管理者的认同和参与度，有利于提升项目改进团队的信心和士气，是成功实施六西格玛管理的关键要素。