大家是怎样看待酒店行业的

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在挖角成风的酒店服务业，嘉里中心打破了明星员工难以留住的怪圈　　　　作者：本刊记者黄河

　　1980年，出身军人家庭的杨海颜从北京外事学校毕业后，开始了他人生的第一份工作：收款员。在他工作的北京香格里拉酒店——最早一批进入中国的外资高档酒店之一——所有的高级管理人员都是外籍员工，而类似门童、服务生之类基层工作都由受过短期培训的中国员工担任。杨海颜最初没有什么奢望，只想做好自己的工作，赚更多的钱，以便将来有更多的选择余地。

　　但是随后二十多年的职业经历却远远超出了他的预期。香格里拉酒店集团在中国迅猛扩张，酒店数目增加到21家，遍布中国的杭州、上海、苏州、西安等地，而杨海颜的职位也随着集团业务的扩展而一路升迁，从财务到前厅、房务、市场等各个部门的经理、总监，一直到2005年，36岁的杨海颜正式出任北京嘉里中心饭店总经理，成为集团下属各酒店中惟一一位华人总经理。“如果有可能，我希望下一个二十年，甚至四十年的工作时间都在这里度过。”他对《环球企业家》说。

　　在眼下各个跨国酒店管理集团纷纷加大中国市场开拓力度，以至于高级管理人才短缺而不得不四处挖墙角的背景下，杨海颜的经历似乎成了一个特例。但在他看来，这在嘉里反而是一种常态：嘉里从筹备到开业至今已经有八年历史，而在这里有八年工龄的员工有100多人，占到正式在编员工的1/6。

　　而香格里拉集团和嘉里中心内部对员工的一系列提升计划，也是杨海颜对人力资源建设放心的原因——通过这些计划，任何员工都可以在不同部门得到训练和提升，也可以根据自己的爱好选择下一步的工作岗位，和上司的沟通也通常保持在一个相对合理的频率内，“我们尽量不要让员工感觉到天花板”，嘉里的人力资源总监张宏光说。

　　鼓励为主

　　北京嘉里中心饭店与中国大饭店同在北京CBD核心地区，相距甚近，但定位却相差很大。前者服务对象以年轻的顾客为主，他们大多来自IT业、时尚和演艺界；而中国大饭店的顾客却几乎都是高端商务人士，饭店内部气氛也显得庄重。在这种定位下，嘉里的员工也以年轻化为主，平均年龄在25－26岁之间。

　　这给人力资源管理带来了一定的难度，毕竟酒店行业更加注重的是服务经验，而这需要长时间的工作经历。对嘉里的员工来说，显然在短时间内让他们成熟起来并非现实选择。杨海颜也一度被这一问题困扰，他的解决方案是，以鼓励员工为主。“以前如果有人做了十件事，九件做对了，一件做错了，你需要严厉批评为什么会做错；但现在你要表扬那九件做对的事。”这样的效果是，让年轻人发挥更多的积极性和创造性，这样在某种程度上也能弥补经验不足。

　　一个例子是，一次杨海颜和餐饮部的经理及几个员工讨论一道菜的价格方案，由于这道菜自从推出后，就一直很受欢迎，在三个月内被点的频率很快增高，杨海颜和这位经理认为既然这么受欢迎，那么涨价也无所谓，客人应该不在乎这些钱。但员工们并不同意，因为他们不希望因为价格原因而造成客人点菜的频率减低。双方争论了很久，最终杨海颜答应了员工们的要求，并鼓励员工大胆地按照自己的方式去执行。而在以前，大多数情况都是经理们定好政策，让年轻的员工去做。

　　事实上这种鼓励也不仅体现在事前的决策中。在平时沟通中，嘉里的经理层和员工有各种交流机会，比如每天早上有例会，每周有员工对话会，此外还有每年两次所有员工参加的年度大会，都会鼓励畅所欲言，并尊重和赞扬年轻人的意见。

　　而在事后，如果有员工取得了不错的成绩，嘉里也会想尽一切办法来嘉奖。对于前端的服务人员，嘉里有“令客人喜出望外计划”；对于后台的员工，奖励计划则被称为“幕后英雄”。在一年结束后，还有年度最佳员工的嘉奖。

　　今年5月份，嘉德国际拍卖有限公司在嘉里有个拍卖会。此前因为场地原因，嘉德曾一度打算换场地，但嘉里的一位销售经理不断和嘉德沟通，并提出了若干解决方案，连续一周天天加班，最终赢得了嘉德的这笔大单。在拍卖会结束后，由于第二天正好是母亲节，杨海颜策划了一次别出心裁的鼓励措施。他订做了一个大蛋糕，以嘉里的名义送给这位销售经理的妈妈，结果这位销售经理来上班时，激动得热泪盈眶。

　　接班人计划

　　和很多一流的跨国酒店管理集团一样，嘉里也能和集团旗下的其他兄弟酒店一起发挥人才的协同效应。此外香格里拉的商业模式还有其独到之处：其在中国90%的酒店都是自己拥有或者合资，既是业主也是管理者，而其他大部分跨国酒店管理集团都只有管理者的身份，因此，香格里拉能够制定更加长远的人才培训发展计划。

　　这一点对嘉里来说尤为重要，因为这能尽最大可能来消除员工的“天花板”，对年轻员工来说，意味着未来有更大的升职空间和更多的选择机会，从而更愿意留在嘉里——尽管在业内，嘉里的薪酬待遇并非最高。事实上，在集团对杨海颜的评估中，就有一项指标是培训，作为酒店的总经理，他必须在每年都单列出一定的费用用于培训，其内容包括企业文化、技能以及其他综合交叉的培训项目。

　　而在集团层面，2004年12月在廊坊成立了香格里拉管理学院。学院课程包括烹饪艺术、餐饮服务、前台运作实务、房务运作实务、洗衣房运作实务、工程运作实务、训练与发展以及人力资源管理等。在这里经过培训的人员拿到结业证书后将按照需求分配到集团在全国各地的酒店工作。

　　香格里拉还和康奈尔大学合作，推出网络课程(E-CornellProgram)。任何有意进修的员工，都可以上网接受康奈尔大学强森管理学院、旅馆经营学院、工业及劳工关系学院提供的各项专业课程，内容则分为人力资源管理、管理概要、旅馆及餐饮服务管理、策略管理与财务管理5大类。修习完毕后，学员可获得康奈尔大学颁发的证书。

　　此外针对管理人员，还有集团培训村，包括嘉里在内的任何一家酒店的员工如果能被确定成为未来的领导者，他会被安排于半年内在酒店内部各个部门进行锻炼，然后调任到集团内的其他酒店进行锻炼，接下来再在集团培训村进行培训。一般两到三年后，就能成为集团内部的高级管理人员。

　　另外，如果有员工在所工作的酒店遇到“天花板”，也能通过集团内部的人力资源调配实现新的职业发展。

　　这些措施为嘉里在跨国酒店的人才争夺战中加了分，不仅人员流动率低于行业平均水平，而且很多管理层都来自内部，按照嘉里的数据，80-90%的管理人员都是从基层做起。“我相信每个员工都有机会和我一样，从基层做到高级管理者。”杨海颜说。
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