第1个回答 2008-10-13
提高企业核心竞争能力,拓展生存空间
众所周知,21世纪的竞争归根结底是人才的竞争,国家、民族、企业莫不如是。而品牌是企业的核心竞争能力具体体现,是企业员工整体素质、管理思想和服务能力的综合表现。要想保持企业稳定生存和持续发展,必先打造服务第一品牌,要想打造服务第一品牌,必先建设一流的团队。拥有一流的团队,打造出服务第一品牌,就可以实现企业做强,依托服务第一品牌,拓展生存空间,就可以实现企业做大。做强、做大是企业共同的梦想。
一、 提高企业核心竞争能力,稳固企业生存基础
1、固基础,完善人力资源管理体系,建设一流的团队。通过发展建设企业文化,将员工的期望凝聚在企业的愿景之中;通过建设员工二级后备、管理人员后备、技术骨干三级核心队伍,为特殊人才进行职业生涯设计,激励员工工作热情;通过对员工细致的物业管理、商务礼仪等基础知识培训,提高员工的整体素质;通过对员工有计划反复的训练和考核,将一流的服务行为巩固成为行为习惯。通过系统的员工队伍建设,实现员工观念与企业目标和先进管理思想的对接,创造出更有利于人才发展与合理化流动的企业文化,辅之以完善的监督考核机制,建设出目标一致、执行速度快、执行能力强的一流团队。
2、高标准,建设服务质量管理体系,提升服务水平。通过国际质量标准培训,确定较高的服务标准;通过文件编写,形成服务质量管理体系的框架;通过行之有效的内审,建立保持质量稳定提高的长效机制,通过专家定期的外审,持续改进业务流程,提高工作平顺度。建设高标准、高水平、高效能的服务质量管理体系,可以使日常工作组织、工作质量和工作效率在体系的运行中持续提高。
3、找差距,实施标杆管理,“催熟”企业基础管理水平。充分运用后发优势,与长春市内一流物业企业对标,剖析差距、不足及其成因,制定并落实针对性的整改措施,用最短的时间通过一流物业企业基础管理从发展到成熟的阶段。
二、 拓展生存空间,保持企业持续稳定发展
物竞天择、适者生存。是放之四海而皆准的基本法则,也是市场竞争中颠扑不破的真理。虽然物业管理行业当前,由于物业市场的迅速扩大,竞争激烈程度略低于传统行业,但竞争日趋激烈是由经济规律所决定,只能说,我们与其它传统行业相比,稍微多了一点儿时间。这点儿时间弥足珍贵,使我们可以充分地提高核心竞争能力,物业市场的迅速扩大更是难得,给我们提供宝贵的全面参与市场竞争的舞台。
1、练内功,实施成本控制战略,树立市场竞争价格优势。通过推行TPS管理,消除资源的浪费,建立快速反应机制,降低沟通等工作衔接成本,提高工作效率,提高劳动生产率。在大幅度降低成本的同时,最大限度节省人力资源,全力拓展外部市场,广泛开展经营活动。
2、深挖潜,挖掘现有市场业主普遍需求,广泛开展经营服务项目。业主对房屋的功能需求是正常居住,有偿维修的重要性由此显现,虽然有偿维修的效益不高,但是对于提高业主满意率极为重要,达到顾客满意是企业培养忠诚客户群的基础。有偿维修还是一个重要的与业主沟通的平台,充分发挥这个平台的作用,可以使我们掌握业主关注点,从而开展针对性的服务。家庭装修与其比较有相似之处,虽然业务量总量不大,在各区域也并不均衡,但依靠我们技术能力,兼有随时保修的售后服务优势,垄断这部分市场资源前景十分乐观。根据我们调查,目前业主的普遍需求集中在“方便”两个字上面,业主非常欢迎衣、食、住、乐、行、医都很方便的居住条件。物业公司的经营服务工作就应针对这个需求,围绕“方便”二字做文章,在消费已经成为拉动国家经济发展的主导力量之一的今天,各家各户每天都产生出大量的垃圾,这些垃圾从某种意义上来说是一种资源。收购废旧物资依靠现有的人力物力游刃有余,修理自行车、早餐点、早晚市等项目也与业主的生活息息相关,在这些项目经营成熟后,逐渐尝试介入房屋中介、代购代订等相对信息量比较大的业务。
3、广竞争,承接物业管理服务项目。随着房地产业飞速发展,物业市场迅速扩大,依托现有市场积累经验,广泛地参与长春市内较大范围市场竞争势在必行,物业管理行业规模经营才能产生效益,只有走出去,才能参与到全面的、激烈的市场竞争之中,只有经过残酷的市场竞争的洗礼,我们才能发展壮大,而且才能在更大的范围打造服务第一品牌。
4、强练兵,承揽维修工程。目前第一汽车住宅已经比较陈旧,已经进入需要经常性地启动共用部位、共用设施设备专项维修资金,对住宅进行大面积维护阶段。锻造出一支技术强、作风过硬的队伍成为提高服务能力的重点,通过不断学习新技术、新工艺,积累工程经验,为迎接大量的维修工程积极准备。物业公司自行承揽维修工程,不仅可以实现效益增长,也可以为业主节省部分资金,从实现“双赢”。拥有较强的维修工程组织与施工能力,以及为业主节省资金的预期,最终会使我们在国际市场中脱颖而出!
第2个回答 2008-10-19
一般来说,企业能否持续地发展,取决于企业有无核心竞争力。
我认为核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力,是企业的价值核心,是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力,软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。
软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于良好的企业文化,即企业管理(文化)各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。
一种能力是否是企业的核心竞争力,我们可以这样判断:能够适用于各种市场;能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献;很难被竞争对手们效仿。一般认为,一项竞争力要成为核心竞争力,必须能带来竞争优势,甚至必须是“班级第一名”。
战略规划、物流与供应链管理专家戴开勋
企业拥有核心资源的特点是:没有市场可以买到;资源本身与能力有互补性,具有组织性,不属于个人;有持续竞争力。核心竞争力是不可复制的,具有垄断性的,影响消费者(客户)购买的无形力量。有形的物质永远不会成为核心竞争力的主导因素,因为物质形态是可复制的。比如企业没有专利技术可以自行研发或购买。只有无形的东西才是核心竞争力的主导因素。按此标准,企业文化是核心竞争力的核心要素。企业的核心竞争力所包含的内容中,竞争的差异化优势是使竞争表现出自己的独特之处,独具吸引力,而这个独特优势之所以成为市场竞争的制胜利器,而不可能轻易地被竞争对手所模仿和代替,其关键是有独特的企业文化在其中的支撑作用。因此,企业文化的独特性、难模仿性进一步强化了企业核心竞争力的独特性。
黄鸣热水器董事长 黄鸣
只有“无竞争哲学”,才有超前利润和不可竞争性。那么什么是“无竞争哲学”呢?就是要分清楚我们干什么、我们不干什么——别人一窝蜂上的,我们不干;反过来,别人干不了的、别人想不到的、别人坚持不下去的、别人没有胆量干的,我们就干、我们就坚持。打个比方,假如香山和华山上都有十颗珍珠,人们要去抢这些珍珠,大多数人会认为华山太险,都去香山抢,这样给每一个人的机会变得很小。而有胆量选择爬华山的,一万人当中可能只有一百个人,在爬的过程中又有人会放弃,最后坚持下来的人,他得到珍珠的机会要比其他的人多一百倍。进入尽可能小的无竞争领域,这就是质朴的无竞争哲学。
北大纵横合伙人 曹慧云
就企业范围来讲,核心能力体现在诸多方面,有经营模式的、也有基于企业内部价值链能力构建的、还有企业文化方面的、还有品牌建设等等。品牌之所以作为企业核心能力,是因为它满足核心能力的几乎所有特性,如独特性、不可模仿性、稀缺性、不可替代性,并基于这种能力提升或为企业创造价值。
北京远创管理咨询公司高级合伙人 韦华伟
核心竞争力的打造,需要构建一个三维模型:技术、机制和文化。核心竞争力就是这三股力量的融合。技术是核心竞争力的灵魂;机制是核心竞争力的保障;文化是核心竞争力的摇篮。
随着中国经济的转型,机会导向型的企业将越来越难于生存,企业竞争力将逐渐向战略导向型和能力导向型转变,最高层次是文化导向型。
上海华彩管理咨询公司董事长 白万纲
真正的核心竞争力不仅仅是事情做得更好,更应该是一种突变的能力,从而使企业能随时摆脱原有的轨道,持续地做出正确的选择。简言之,真正的核心竞争力就是摧毁旧战略的速度和能力!
中国管理创新研究院高级研究员 廖晓
核心竞争力具有长期性是一个悖论,一方面核心竞争力是通过企业长期的积累而形成具有因果模糊性的东西。“只可意会不可言传”。而另外一方面,核心竞争力的长期性又体现在长期适用性,对企业不同时期不同发展阶段具有适用性。这跟环境假设是不符合的,世界经济演变是从物质经济向知识经济演变的过程。物质经济体现更多的是连续性环境,而知识经济更多体现的是非连续性环境。非连续性的本质是变异。变异意味着今天与明天不一样。也就是说,今天的核心竞争力会变成明天的战略制约。
核心竞争力是企业适应环境变化所具备的独特价值实现能力。通过它可以更好地满足客户的偏好和价值诉求。市场结构在变化,客户偏好和价值诉求在变化,企业的价值实现能力(也就是核心竞争力)也需要“与时俱进”。换而言之,核心竞争力是企业满足客户偏好和价值诉求的动态价值实现能力。
深圳创意村营销策划有限公司总经理 余来文
核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在:从企业战略角度看,核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的,从而是企业战略的中心主题,它决定了有效的战略活动领域;从企业未来成长角度看,核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力;从企业竞争角度看,核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础,是企业独树一帜的能力;从企业用户角度看,核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益,而不是那些一般性的、短期限的好处。
核心竞争力是企业生存和发展的能量源泉,企业只有把核心竞争力与经营战略的选择联系起来,才能获得长久的竞争优势。
第4个回答 2008-10-13
企业的竞争力从何而来? 员工素质不高,工作没积极性 何来的竞争力?
当务之急要解决这两个问题。、
中国企业的管理模式存在很大的漏洞,国外的企业毕竟发展的时间比我们长很多,总结出的经验和教训也不是我们能比的。所以我们要抓紧时间总结我们自己的经验和教训,这是什么?
其实说白了就是企业文化,和企业的规范化管理。改革开放以来,尤其是加入WTO之后我们的企业才发现在管理上我们和国外的优秀企业存在的差距实在是太大了,所以ISO 等相关的体力接连的被介绍到国内企业,但是又有几家企业真正能把这些国外的先进的管理理念落实下去呢?
为什么?
因为我们不存在那样的生存土壤,我们的管理受我们传统文化影响,情大于法是众多企业存在的不正的事实。
所以最重要的就是要把企业的企业文化和规范化管理体系建立起来。这有这样才能使企业的每一个员工都清楚自己该做什么,怎么做做到什么程度。长久下去就能提高员工的素质,从而提高员工的竞争力,也就提高的企业的竞争力。