省级地勘单位建立现代企业制度模式的选择

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省级地勘单位建立现代企业制度的有效途径是组建省级地质勘查公司。组建省级地质勘查公司的基本要求是：

按现代企业制度要求将省地勘局改制为总公司、国有控股公司或企业集团公司，在省级地质勘查公司组建同时，对下属地勘单位进行清产核资、产权界定和股权设置，依据其持股比例明确与下属单位产权关系，形成全资子公司、控股子公司、参股公司或分公司等。省级地质勘查公司对下属企业的管理（除分公司外）以资产为纽带，通过对资产的控股比例来控制和参与成员的董事会。对于未能改制的下属地勘单位的撤消、重组、合并和职工再就业等负有责任。

省级地质勘查公司的具体模式可有三种选择：

一、组建地质勘查有限责任总公司

即将省地勘局整体改制为有限责任总公司。在总公司成立的同时，将下属地勘单位改制为公司，形成总分公司体制。作为独立法人的总公司可以将原属少数已经具有竞争优势的企业，改制为全资或控股子公司。

此种模式的优点是以总公司为核心的结构形式，可使地勘单位建立现代企业制度的可操作性增强，便于人财物的集中管理，统一承揽地勘项目并根据各分公司的具体情况组织生产，有利于总公司经营机制和决策机制的转变。缺点则是易演变为“翻牌”公司，妨碍下属企业独立性的发挥。

选择这种改制模式的地勘局应具备如下条件：综合实力基本属“中”或“弱”级；处于国家矿产资源战略发展区域，资源赋存条件好；地勘工作程度相对较低，矿业权市场具有较大潜力；地勘业和非地勘业均衡发展，矿业比较发达；地域辽阔，队伍规模较大，布局分散。

二、组建地质勘查集团公司

即将地勘局整体改制为以有限责任公司为核心企业的集团公司。核心企业由原具有资金、技术、人才、市场等优势的地勘单位改制而成，应具有较强的经济实力及产品、技术、管理、信息及融资优势，能够对集团的统一经营起带动和控制作用；原属其他地勘单位经过重组、兼并、撤消等改革之后，按产权联结程度，分别作为企业集团的紧密企业，半紧密层企业及松散协作层企业。

此种模式的优点是能够充分发挥核心企业的优势，确定企业集团的产业发展方向；所属成员公司的类型多样，既利于发挥整体优势，又利于发挥各自的特长。缺点则是核心企业的发展好坏，直接影响着集团生存，经营风险较大，对于企业集团成员的纳入和管理比较复杂，资金投入量较大。

选择这种改制模式的地勘局应具备如下条件：综合实力属“强”级；市场竞争激烈，具有独特的区位优势；矿产资源赋存条件差；已形成实力较强的支柱产业和骨干企业；队伍规模小而集中。

三、组建地质勘查控股公司

即将地勘局整体改制为地质勘查控股公司，同时将其下属地勘单位改制为有限责任子公司。控股公司与子公司均为独立企业法人，属典型的母子公司体制。母公司接受政府国有资产管理部门的授权或委托，进行资本运营，承担国有资产保值增值责任，通过控制子公司的股权，影响子公司的重大生产经营决策，实现经营意图，本身不直接从事生产经营活动；作为子公司的全资子公司、控股子公司和参股子公司拥有法人财产权，独立自主地组织生产经营，承担法律责任。

此种模式的优点是可以分散经营，降低经营风险，大量节约母公司的资金；各子公司能充分发挥其特点，有利于巩固多年来地勘单位在二、三产业方面的改革成果。缺点是控股公司投资协调比较困难，其经营方针、战略等较难彻底地向子公司贯彻。

选择这种改制模式的地勘局应具备如下条件：综合实力可分布于“强”、“中”和“弱”三级；市场较发达，具有较好的区位优势；地质工作程度较高，资源赋存条件一般；非地勘产业超过地勘业；队伍规模较大且相对分散。

省级地质勘查公司对地勘局国有资产的管理，争取省级人民政府授权经营，由省派出稽查特派员检查监督，由地质勘查公司负责保值增值。当然，这只是一种设想，尚无实践，但它肯定是整个地勘单位企业化经营的重要内容。

省地质勘查公司对所属企业、物业管理中心的管理，主要是国有股权或国有资产的管理，一般不直接从事实业经营，人员要精干。

主要职责是：

（1）研究制定地勘局或集团公司的发展战略，重点解决人往哪里去、钱往哪里投的问题。

（2）提出国有资产保值增值的指标，下达到所属企业，管理国有资产的收益；

（3）对新增国有资本金的投入，按照发展战略的要求负责优化配置，争取效益最大化；

（4）建立财务结算中心，争取多种资金渠道，为所属企业生产经营提供内部倍贷资金；

（5）对国有控股的公司，董事长、总经理、监事会的召集人由局管理，经局组织部门考察提出人选后，按法定程度产生。

（6）在由事业向企业过渡期间，管理国拨地勘费的分配，但要规范化；

（7）对国家给予地勘单位的各项政策，负责对外、对上的联系，争取比较好的落实；

（8）总结所属企业生产经营管理的先进经验，向面上推广；研究带有共性的问题，共同努力，加以解决；

（9）有重点、有针对性地抓好职工培训，在提高人员素质方面下功夫。