第1个回答 2022-06-28
作为互联网从业者，OKR近几年在工作中有不同程度的接触及使用。从开始的接触，到参与，再到近期在新团队的推行，对OKR在不同阶段有不同程度的学习及理解。因工作需要，近期需要对OKR知识、技巧、案例等进行一定的输入，所以对OKR相关的书籍、视屏、文章等进行了不同程度的学习及思考。目前处于一边输入知识，一边试行思考的阶段。针对《OKR工作法—姚琼混沌大学课程》，本次仅作为课程笔记进行输出，成果应用在项目试行再做更多是验证及思考。
定义：
OKR工作法：运用OKR模式进行工作目标及绩效的管理
OKR：Objectives&key results，目标与关键结果
O=目标：你想要什么 What do you want？
KR=关键结果：你打算怎么做 How do you plan？
Specific具体的（实实在在的，不是抽象的）
Measurable可度量的（能量化或细化）
Attainable可实现的（跳起来摸得着）
Relevant相关联的（与公司战略目标、岗位职责相关）
Time-bound有时限的（要求能在一定期限内完成）
KPI：客户满意度90%（结果与考核工具）（过程与跟踪工作方式）
OKR（过程与跟踪工作方式）
O：本季度提升客户满意度到95% （挑战）
KR1：客户问题解决时间缩短至2天
KR2:客户问题反馈时间缩短至4小时
KR3:本季度招聘客户人员新增5名
KR4：培训客户服务人员服务技巧1次
OKR与KPI不冲突、可融合：比如过程用OKR管理，年底用KPI考核；用集团KPI做评分，用OKR做补充、校对
案例：KPI+OKR融合模式
OKR奖励的特点：重精神、轻物质
个人优秀奖、OKR大使奖、OKR优秀团队奖、OKR优胜项目奖、团队协作奖、OKR创新奖
O
1、鼓舞人心的目标
2、可达成的目标（5成把握）
3、本季度可执行的目标
4、团队可控制结果的目标
5、对业务有价值的目标（一般写3-4个）
KR
1、量化（重要的事情讲三遍：量化、量化、量化）
2、充满挑战性的、激励人的（5成把握就可以放）
3、具体的
4、有流程和过程管理的
5、对齐的（横向和纵向）
6、推动正确的行为
OKR四大特征：聚焦、透明、协作、挑战
数量建议，O2-5个（3个最合适），KR2-4个（3个最合适）
1、信息畅通；2、信任与信赖；3、正向压力；4、跨团队协作
1、阅读本团队和跨团队的OKR，知己知彼
2、通过共识会/邮件/系统/日常沟通会议告知对方协作的需求，请求协助
3、跨部门OKR设置“点对点”反馈
4、积极协作部门“推销”自己的OKR
5、复盘会议提出协作要求，感谢协作完成
6、设计共同的OKR或者项目型OKR
7、设置团队协作奖给团队和个人
1、可以用信息指数（0-10）进行衡量，信心指数在5、6、7是非常好的（5就可以往里面放了）
2、针对某一项，如果员工指数为5，领导为8，那么就应该沟通
1、从使命、角色出发制定的，与短期战略无直接关系
2、可能不能100%完成
3、资源投入比较有限
4、对组织未来有重要意义
补充：
1、个人能力提升
2、对公司/部门长远目标的支持
3、个人创新想法
1、从组织战略/目标、上级OKR出发制定的
2、必须100%完成目标
3、必须优先投入资源
4、对组织当下有重要意义
补充：日常重点工作，从领导的KR认领的
1、信心指数：1-10，代表不同的信心值
2、建议：指定信心指数5以上的KR，增加成功概率；信心指数5以下的KR不放，失败概率大。
1、促进沟通
2、使组织更加敏捷
3、聚焦目标与重点
4、透明促进跨团队合作
5、提高员工敬业度
6、创新思维和工作方式
公司的愿景使命>公司战略>年度OKR>季度OKR>周任务/计划（TO DO LIST）
3步骤发法：
1、昨天做了什么；
2、今天做到什么；
3、有什么需要协助/困难
视觉化管理：白板
3步骤法：
1、上周做了什么重要任务来促成KR的完成；
2、本周需要做什么重要任务（KR相关）；
3、有什么需要协助/困难
基于OKR的完成情况，上级与员工进行沟通和辅导，辅导员工提升或肯定员工（使其获得成就感）
复盘会议，完成OKR目标表的自评及个人述职、上级点评及沟通/辅导
经验借鉴：
1、试点团队先行：创新技术团队先行
2、HR团队支持：HRBP深入业务团队就辅导
3、KPI+OKR双轨：过程管理与结果管理融合
4、洋葱会议制度：严格执行周/月/季会议制度
5、系统OKR功能支持：自主研发定制系统
6、视觉化布置办公室：白板/海报/即时贴
1、明确实施OKR的原因
2、通过内/外部学习理解OKR
3、找到支持者，尤其是高管
4、选择/确定实施试点范围
5、确定OKR推动者
6、定义OKR规章制度
7、学习/撰写OKR目标方法
8、组织第一次OKR共识会议
9、OKR持续跟踪/反馈
10、组织第一次OKR复盘会议
11、检讨，体系方法设计
12、部署深化至全员
员工逐一进行OKR共识
1、OKR责任人陈述：O的意义与价值、KR陈述、协作要求
2、协作同事发言
3、直接上级点评
4、OKR教练点评及建议总结
过程管理（详细内容见P4）
员工逐一介绍各自OKR完成情况
1、KR自评分数/成功与失败总结
2、同事对工作结果点评/建议
3、横向部门点评
4、上级领导平价与建议
5、OKR教练点评及建议总结
三个原则：整体规划、分布实施、全员参与
三个步骤：OKR赋能实施、OKR管理系统建设、OKR文化落地
难题1：缺乏系统工具；
行动计划：建设有效的OKR线上管理平台（小团队可使用Excel表格放在线上）
难题2：缺乏激励制度；
行动计划：设计OKR管理运行规则（沟通机制、奖励机制-轻物质重鼓励）
难题3：管理层意识不到位
行动计划：加强培训，学习OKR目标拆分方式
3个O，每个O有3个KR，其中2个O是业务，1个O是团队凝聚力和提升
1、Q:在帮助企业落地OKR的过程中，碰到的最大的难题是什么？
A:其中一个
思想的转变、思维模式的转变、价值观的转变；
OKR：结果导向变成过程导向；从控制型变成赋能型、员工内驱动/自主管理
2、Q:OKR推行失败，主要是原因是什么？
A:1、OKR当成考核工具，员工变得保守、挑战性无法体现；2、坚持不下去 3、可以使用调研工具进行员工调研
3、Q:如何衡量OKR的成功是被实施的？有数据吗？
A:可见的：员工积极度及工作思维的转变、团队的效率提升；数据的：业绩的提升
4、Q:OKR实施需要企业做哪些准备工作？
A:OKR实施落地12步的前面6个步骤
1、Q:因为业务的交叉，部门之间的协作OKR很多，如何区分各关联部门的责任和工作，避免扯皮的问题？
A:你的OKR你负责，你负责打分，存在协作的，各打各的那部分
2、Q:如果公司是分职能团队和项目管理团队，OKR是职能团队主导么？个人在项目中是否要单独再设置一份OKR？这样是不是要做两次复盘会议
A:每个人只用一个表格，可以在O进行区分
3、Q:临时性突发事件比较多，影响OKR的执行，怎么办？
A:重要-紧急四象限法，判断优先级，如果优先级高且影响OKR，需要修改KR、迭代OKR表格，并同步；如果优先级高但不影响OKR，只能加班做；如果无法判断优先级，找领导沟通
1、Q:OKR没有达成时，该怎么处理，经理会职责我吗？
A：1、个人复盘，打分，并且找出原因及行动计划；2、领导不应该有批评，应该是辅导及赋能
2、Q:OKR并没有和员工的收入挂钩，那么怎么能激励员工朝着OKR中的O努力并达成
A:
1、OKR是没有直接沟通薪资及绩效，但可以与KPI联动，在完成OKR的过程就是在实现KPI
2、OKR作为过程表现的维度，在晋升、年终系数作为KPI校对的及补充
3、Q：如果协助的KR他人失败，也影响到我，我怎么办？
A:双方的协作没有成功，复盘问题，做下一轮的行动计划
学习OKR精髓
坚定实施的信念
以身作则参与OKR执行
选拔OKR试点团队
掌握OKR操作流程
辅导教练员工运用
解答员工使用中的问题
培养OKR团队文化
成立OKR推广委员会
选出业务部门OKR推广大使
做好导入前的启动预热工作
安排培训学习与推广计划
制定OKR激励制度/迭代绩效考核制度
推动OKR文化活动
设计视觉化管理
学习OKR知识与技巧
结合本人工作制定OKR
积极与经理/同事沟通
设定长期的职业生涯目标
逐步培养OKR思维模式
《这就是OKR》：豆瓣7.5
《OKR使用手册》：豆瓣6.7
《每个人的OKR》：豆瓣5.2
1、课程对个人的助益
1）课程思路清晰、简练，对OKR进行系统化讲解，结合案例、实施建议，易于理解和实施
2）对前期的其他路径的输入，做了很多的系统整理及提升
3）对现阶段的试行项目，出现的问题及后续的实施，有新的思路和想法
2、课程遗留问题
1）承诺型OKR不需要符合OKR制定规则么（挑战性）？
2）KPI+OKR双轨制度：结果管理（KPI）在这个过程中如何执行及应用，如何做好两者平衡？
3）部门主管：除了实施/辅导下级OKR，个人实施的是个人OKR还是部门OKR？
3、自我暗示
1）OKR是动态的、可调整、可迭代
2）OKR是一种工作方法、思维模式、团队文化，而不是考核工具
定义：
OKR工作法：运用OKR模式进行工作目标及绩效的管理
OKR：Objectives&key results，目标与关键结果
O=目标：你想要什么 What do you want？
KR=关键结果：你打算怎么做 How do you plan？
Specific具体的（实实在在的，不是抽象的）
Measurable可度量的（能量化或细化）
Attainable可实现的（跳起来摸得着）
Relevant相关联的（与公司战略目标、岗位职责相关）
Time-bound有时限的（要求能在一定期限内完成）
KPI：客户满意度90%（结果与考核工具）（过程与跟踪工作方式）
OKR（过程与跟踪工作方式）
O：本季度提升客户满意度到95% （挑战）
KR1：客户问题解决时间缩短至2天
KR2:客户问题反馈时间缩短至4小时
KR3:本季度招聘客户人员新增5名
KR4：培训客户服务人员服务技巧1次
OKR与KPI不冲突、可融合：比如过程用OKR管理，年底用KPI考核；用集团KPI做评分，用OKR做补充、校对
案例：KPI+OKR融合模式
OKR奖励的特点：重精神、轻物质
个人优秀奖、OKR大使奖、OKR优秀团队奖、OKR优胜项目奖、团队协作奖、OKR创新奖
O
1、鼓舞人心的目标
2、可达成的目标（5成把握）
3、本季度可执行的目标
4、团队可控制结果的目标
5、对业务有价值的目标（一般写3-4个）
KR
1、量化（重要的事情讲三遍：量化、量化、量化）
2、充满挑战性的、激励人的（5成把握就可以放）
3、具体的
4、有流程和过程管理的
5、对齐的（横向和纵向）
6、推动正确的行为
OKR四大特征：聚焦、透明、协作、挑战
数量建议，O2-5个（3个最合适），KR2-4个（3个最合适）
1、信息畅通；2、信任与信赖；3、正向压力；4、跨团队协作
1、阅读本团队和跨团队的OKR，知己知彼
2、通过共识会/邮件/系统/日常沟通会议告知对方协作的需求，请求协助
3、跨部门OKR设置“点对点”反馈
4、积极协作部门“推销”自己的OKR
5、复盘会议提出协作要求，感谢协作完成
6、设计共同的OKR或者项目型OKR
7、设置团队协作奖给团队和个人
1、可以用信息指数（0-10）进行衡量，信心指数在5、6、7是非常好的（5就可以往里面放了）
2、针对某一项，如果员工指数为5，领导为8，那么就应该沟通
1、从使命、角色出发制定的，与短期战略无直接关系
2、可能不能100%完成
3、资源投入比较有限
4、对组织未来有重要意义
补充：
1、个人能力提升
2、对公司/部门长远目标的支持
3、个人创新想法
1、从组织战略/目标、上级OKR出发制定的
2、必须100%完成目标
3、必须优先投入资源
4、对组织当下有重要意义
补充：日常重点工作，从领导的KR认领的
1、信心指数：1-10，代表不同的信心值
2、建议：指定信心指数5以上的KR，增加成功概率；信心指数5以下的KR不放，失败概率大。
1、促进沟通
2、使组织更加敏捷
3、聚焦目标与重点
4、透明促进跨团队合作
5、提高员工敬业度
6、创新思维和工作方式
公司的愿景使命>公司战略>年度OKR>季度OKR>周任务/计划（TO DO LIST）
3步骤发法：
1、昨天做了什么；
2、今天做到什么；
3、有什么需要协助/困难
视觉化管理：白板
3步骤法：
1、上周做了什么重要任务来促成KR的完成；
2、本周需要做什么重要任务（KR相关）；
3、有什么需要协助/困难
基于OKR的完成情况，上级与员工进行沟通和辅导，辅导员工提升或肯定员工（使其获得成就感）
复盘会议，完成OKR目标表的自评及个人述职、上级点评及沟通/辅导
经验借鉴：
1、试点团队先行：创新技术团队先行
2、HR团队支持：HRBP深入业务团队就辅导
3、KPI+OKR双轨：过程管理与结果管理融合
4、洋葱会议制度：严格执行周/月/季会议制度
5、系统OKR功能支持：自主研发定制系统
6、视觉化布置办公室：白板/海报/即时贴
1、明确实施OKR的原因
2、通过内/外部学习理解OKR
3、找到支持者，尤其是高管
4、选择/确定实施试点范围
5、确定OKR推动者
6、定义OKR规章制度
7、学习/撰写OKR目标方法
8、组织第一次OKR共识会议
9、OKR持续跟踪/反馈
10、组织第一次OKR复盘会议
11、检讨，体系方法设计
12、部署深化至全员
员工逐一进行OKR共识
1、OKR责任人陈述：O的意义与价值、KR陈述、协作要求
2、协作同事发言
3、直接上级点评
4、OKR教练点评及建议总结
过程管理（详细内容见P4）
员工逐一介绍各自OKR完成情况
1、KR自评分数/成功与失败总结
2、同事对工作结果点评/建议
3、横向部门点评
4、上级领导平价与建议
5、OKR教练点评及建议总结
三个原则：整体规划、分布实施、全员参与
三个步骤：OKR赋能实施、OKR管理系统建设、OKR文化落地
难题1：缺乏系统工具；
行动计划：建设有效的OKR线上管理平台（小团队可使用Excel表格放在线上）
难题2：缺乏激励制度；
行动计划：设计OKR管理运行规则（沟通机制、奖励机制-轻物质重鼓励）
难题3：管理层意识不到位
行动计划：加强培训，学习OKR目标拆分方式
3个O，每个O有3个KR，其中2个O是业务，1个O是团队凝聚力和提升
1、Q:在帮助企业落地OKR的过程中，碰到的最大的难题是什么？
A:其中一个
思想的转变、思维模式的转变、价值观的转变；
OKR：结果导向变成过程导向；从控制型变成赋能型、员工内驱动/自主管理
2、Q:OKR推行失败，主要是原因是什么？
A:1、OKR当成考核工具，员工变得保守、挑战性无法体现；2、坚持不下去 3、可以使用调研工具进行员工调研
3、Q:如何衡量OKR的成功是被实施的？有数据吗？
A:可见的：员工积极度及工作思维的转变、团队的效率提升；数据的：业绩的提升
4、Q:OKR实施需要企业做哪些准备工作？
A:OKR实施落地12步的前面6个步骤
1、Q:因为业务的交叉，部门之间的协作OKR很多，如何区分各关联部门的责任和工作，避免扯皮的问题？
A:你的OKR你负责，你负责打分，存在协作的，各打各的那部分
2、Q:如果公司是分职能团队和项目管理团队，OKR是职能团队主导么？个人在项目中是否要单独再设置一份OKR？这样是不是要做两次复盘会议
A:每个人只用一个表格，可以在O进行区分
3、Q:临时性突发事件比较多，影响OKR的执行，怎么办？
A:重要-紧急四象限法，判断优先级，如果优先级高且影响OKR，需要修改KR、迭代OKR表格，并同步；如果优先级高但不影响OKR，只能加班做；如果无法判断优先级，找领导沟通
1、Q:OKR没有达成时，该怎么处理，经理会职责我吗？
A：1、个人复盘，打分，并且找出原因及行动计划；2、领导不应该有批评，应该是辅导及赋能
2、Q:OKR并没有和员工的收入挂钩，那么怎么能激励员工朝着OKR中的O努力并达成
A:
1、OKR是没有直接沟通薪资及绩效，但可以与KPI联动，在完成OKR的过程就是在实现KPI
2、OKR作为过程表现的维度，在晋升、年终系数作为KPI校对的及补充
3、Q：如果协助的KR他人失败，也影响到我，我怎么办？
A:双方的协作没有成功，复盘问题，做下一轮的行动计划
学习OKR精髓
坚定实施的信念
以身作则参与OKR执行
选拔OKR试点团队
掌握OKR操作流程
辅导教练员工运用
解答员工使用中的问题
培养OKR团队文化
成立OKR推广委员会
选出业务部门OKR推广大使
做好导入前的启动预热工作
安排培训学习与推广计划
制定OKR激励制度/迭代绩效考核制度
推动OKR文化活动
设计视觉化管理
学习OKR知识与技巧
结合本人工作制定OKR
积极与经理/同事沟通
设定长期的职业生涯目标
逐步培养OKR思维模式
《这就是OKR》：豆瓣7.5
《OKR使用手册》：豆瓣6.7
《每个人的OKR》：豆瓣5.2
1、课程对个人的助益
1）课程思路清晰、简练，对OKR进行系统化讲解，结合案例、实施建议，易于理解和实施
2）对前期的其他路径的输入，做了很多的系统整理及提升
3）对现阶段的试行项目，出现的问题及后续的实施，有新的思路和想法
2、课程遗留问题
1）承诺型OKR不需要符合OKR制定规则么（挑战性）？
2）KPI+OKR双轨制度：结果管理（KPI）在这个过程中如何执行及应用，如何做好两者平衡？
3）部门主管：除了实施/辅导下级OKR，个人实施的是个人OKR还是部门OKR？
3、自我暗示
1）OKR是动态的、可调整、可迭代
2）OKR是一种工作方法、思维模式、团队文化，而不是考核工具
OKR工作法—姚琼混沌大学课程笔记
三个步骤:OKR赋能实施、OKR管理系统建设、OKR文化落地 难题1:缺乏系统工具; 行动计划:建设有效的OKR线上管理平台(小团队可使用Excel表格放在线上) 难题2:缺乏激励制度; 行动计划:设计OKR管理运行规则(沟通机制、奖励机制-轻物质重鼓励) 难题3:管理层意识不到位 行动计划:加强培训,学习OKR目标拆分方式 3个O,每个O...
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