第1个回答 2016-12-05
ERP ,大家都应该有所耳闻。但是到底是什么？有什么用？人们对ERP已经听得很多了,但究竟什么是ERP在业界内似乎还缺乏一个比较深层次的一致认识。因为，在行业里一直都很保密，很保守。这是导致ERP技术及其应用在我国发展缓慢的首要问题。今天，我将以通俗易懂的方式向世人全面的展示有关ERP的技术理念，核心思想，如何实施等等！为企业导航，为世人解惑！！！ERP( Enterprise Resources Planning),其中文为：企业资源计划。20世纪90年代初，美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc根据当时计算机信息处理技术的发展和企业对供应链管理的需要，对信息时代以后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测，提出了企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning)这个概念。美国Gartner Group公司用一系列功能标准来界定ERP,其定义如下:·超越了MRPⅡ的范围和集成功能;·支持混合方式的制造环境;·支持动态的监控能力,提高业务绩效;·支持开放的客户机/服务器计算环境。ERP最初是一种基于企业内部供应链的管理思想,它在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等,可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理,从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。我国加入WTO以来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，人类已从工业经济时代跨入了知识经济时代，企业所处的商业环境发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer)、竞争（Competition)和变化（Change)（简称3C）。在过去工业经济时代的商业规则、“科层制”管理模式和以MRP-Ⅱ应用为主的管理手段已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业必须要进行管理思想上的革命――管理模式与业务流程上的重组、管理手段上的更新，从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命。企业的所有资源简要的说包括五大流：物流、资金流、信息流、增值流、工作流（后两者是刚刚加入的新的理念）。ERP也就是对这五种资源进行全面集成管理的信息系统概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用企业的先进管理思想，全面的有效集成企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。综上所述，企业推行ERP是为了企业早日实现企业资源有效整合，提高科技管理水平，早日实现企业信息化，为企业的成长保驾护航。供应链的扩充随着第三产业的飞速发展,数字化、网络化、信息化进程的推进,人们再一次改变了生产、工作和生活的方式,工业经济也由主要是制造业转变为制造业和服务业逐步一体化。近年来,知识经济初现端倪,制造业占 GNP的比重逐年下降,在发达国家,这一比例已从鼎盛时期的30%～50%下降到目前的20%左右。即使从制造业本身来看,与传统的制造业相比,也发生了很大的变化,增加了许多知识和科技的内容。特别是当企业面临全球化的大市场竞争环境时,任何一个企业都不可能在所有业务上都成为佼佼者,如果所有业务完全由企业自己来承担,那么它必然要面对所有相关领域的竞争对手。因此,只有联合该行业中其他上下游企业,建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供应链,才能实现优势互补,增强市场竞争实力。技术基础先进的IT技术已为这种行业供应链管理提供了技术支持手段,如网络技术、Internet/Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术、数据仓库技术、远程通信技术等。这些技术的采用使各企业在业务往来和数据传递过程中实现了电子方式连接;在管理技术上,ERP也为企业提供了从内部到外部各环节上的管理工具,特别是当今的ERP系统,已将上述先进的IT技术融入了自己的系统,完全可以帮助企业实现这种全行业的供应链管理和企业联盟管理,实现社会资源在企业间、部门间的优化配置及充分利用。MRP是ERP的核心功能只要是"制造业",就必然要从供应方买来原材料,经过加工或装配,制造出产品,销售给需求方,这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业(石油、矿产)、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的,制造业的信息系统也不例外,MRP就是从产品的结构或物料清单(对食品、医药、化工行业则为"配方")出发,实现了物料信息的集成—－个上小下宽的锥状产品结构:其顶层是出厂产品,是属于企业市场销售部门的业务;底层是采购的原材料或配套件,是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件,是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序,在统一的计划指导下,把企业的"销产供"信息集成起来,就离不开产品结构(或物料清单)这个基础文件。在产品结构上,反映了 各个物料之间的从属关系和数量关系,它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期;换句话说,通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的"期量标准"。MRP主要用于生产"组装"型产品的制造业,如果把工艺流程(工序、设备或装置)同产品结构集成在一起,就可以把流程工业的特点融合进来。通俗地说,MRP是一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划方法,解决了制造业所心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块,MRP是ERP系不可缺少的核心功能。MRPⅡ是ERP的重要组成ERP是一个高度集成的信息系统,它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的RPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。所以,MRPⅡ的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中,就没有必要再突出MRPⅡ。形象说,MRPⅡ已经"融化"在ERP之中,而不是"不再存在"。总之,从管理信息集成的角度来看,从MRP到MRPⅡ再到ERP,是制造业管理信息集成的不断扩展和深化,每一次进展都是一次重大质的飞跃,然而,又是一脉相成的。利用ERP实现管理目标 目前,我国企业在实施ERP中还存在着不少问题,如有些项目,从立项开始,经过相当长的时间还不能完成一个业务流程设计,投入使用的模块和功能非常有限;有些企业,在项目实施中遇到阻力和挫折后,往往首先考虑重新选择ERP软件,而不对项目的实施环境、立足点和实施过程进行必要的反思和调整,这样即使重新选择了ERP软件,其实施结果往往也不尽如人意;即使是一些实施成功的企业,在开完庆功会后也会发现,项目实施结果与预期目标还存在着差距。实际上,这些企业往往是在项目的实施中走入了误区。所以说,用ERP难,其实主要就难在实施上。根据ERP项目实施中的亲身感受,我认为以下几点在实施中非常重要。首先,ERP项目的实施是为管理者提供一种管理工具,其本身并不是管理目标。在ERP项目的实施中,一些企业往往会进入一种误区,即认为ERP软件是万能的,只要实施了ERP,就能解决企业所面临的所有管理问题。持这种观点的企业在项目实施中往往会走两个极端,或者在业务流程制定阶段就不切实际地要求面面俱到,或者简单照搬ERP系统中的标准结构流程,并认为这样就是采用了国际先进的管理模式。前者会造成项目实施周期的无限延长,后者则是削足适履,往往不能适应企业的实际情况和中国国情(如中国财务评审的要求)。其实,造成这种误解的主要原因是没有分清ERP项目实施中管理目标与管理工具之间的关系。对于企业管理决策层而言,ERP软件是一种管理工具,目的是为企业管理者提供一种管理技术手段,ERP项目的实施是经营管理者管理思想在企业中的贯彻。企业管理者要想达到管理目标,关键在于怎样结合企业实际情况,适应企业外部环境,采用恰当的管理模式和管理思想,利用一种载体,如ERP软件,在实施过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到企业中去。其次,ERP项目的实施需要企业决策层的支持,但同时必须充分考虑企业中层管理层和业务骨干人员的实际需求。另外,培训是项目实施成功的一个重要环节。通过培训掌握ERP软件工具很重要。在参加ERP培训课程的同时,在实施ERP项目时,一般还会提供两次培训:第一次主要针对企业内部的项目小组(一般有企业高层领导挂帅,中层业务骨干为主体);在系统上线之前,还会对最终用户进行一次操作培训,这次培训一般由企业内部项目小组讲授。应用ERP与国情和厂情的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件的先驱MRPⅡ已经在我国推广应用多年,总的来说,其应用深度和广度都不到位,多数企业的效果不显著,没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。当我们还在不断摸索、反复讨论,处于否定、肯定之中时,国外已将MRPⅡ理论提升到ERP,即广义企业资源计划,并在企业中加以深化。(1) 实施ERP是企业管理全方位的变革企业领导层应该首先是受教育者,其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者,规范企业管理及其有关环节,使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动,使现代管理意识扎根于企业中,成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP似乎没有讨论的余地,全盘接受,自觉性强。其实,办企业这样做是天经地义的,而我们还要等待思想提高,观念更新,有时还要避开锋芒,迁就陈腐,互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别,这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。(2) 企业管理班子要取得共识要眼睛向内,练好内功,做好管理的基础工作,这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的,只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"也是我们的特色,这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统,牵动全局,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。在我国特定的企业文化背景下,这一问题更显得突出。我们强调领导班子的共识,就像ERP是MBA必修的课程,搞企业就应具备这样的专业背景。遗憾的是,我们发觉在ERP的实施中企业决策的个人色彩太浓了,随着决策者的喜、怒、哀、乐而变化,随着领导的变迁而变化,几上几下,而不是遵循现代企业管理的内在规律。实践证明,这对于持久、深化和完善ERP的实施是极为不利的。(3) ERP的投入是一个系统工程ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较,并不那么直观、浅显和明了,投入不可能马上得到回报,见到效益。ERP的投入是一个系统工程,并不能立竿见影,它所贯彻的主要是管理思想,这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益,在不断深化中向管理要效益。此外,实施ERP还要因地制宜,因企业而别,具体问题具体分析。首先,要根据企业的具体需求上相应的系统,而不是笼统地都上小型机,或者不顾企业的规模上Windows NT,这样长期运作,对企业危害性极大。其次,这种投入不是一劳永逸的,由于技术的发展很快,随着工作的深入,企业会越来越感到资源的紧缺,因此,每年应有相应的投入,才能保证系统健康地运转。(4) ERP的实施需要复合型人才他们既要懂计算机技术,又要懂管理。当前我国高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间,但我国有的企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者,没有把他们当作是企业来之不易的财富,是一支重要的队伍。这与我国长期忽视管理有关,这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者,而是"辅助"角色,不是政策倾斜对象,这种因素是造成人才流失的重要原因。另外,当企业上ERP时,这些复合型人才起到了先导作用,而一旦管理进入常规,他们似乎又成为多余的人,这已成为必然规律。在人才市场上,复合型人才最为活跃,那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才,而这也不利于实施队伍的稳定。推行ERP失败的例子俯拾皆是。虽然大部分人都把矛头直指软件质量，但真正的原因并非如此简单。 怎样才能确保ERP系统实施成功？我的建议是提早做足准备，制订详尽的行动步骤，循序渐进，并从一开始就邀请所有用户包括未来的直接使用者参与其中，确保他们了解各自将要扮演的角色，尽量未雨绸缪，防患于未然。 认真审核内部业务流程，确保流程适应所选择的ERP系统而不要要求ERP适应企业的习惯。 如果没有准确的数据，空有一套完善的ERP系统也无补于事！输入错误数据只会带来一大堆劣质的企业信息。所以，必须在系统投入服务前深入测试数据的可靠性。延误固然代价高昂，但决策错误的后果更不堪设想！ 今天，大家都相信信息技术是企业运营中不可或缺的一环。用惯电脑的人如果突然不能读取电子邮件，就会感到忐忑不安，更何况是企业系统停机数小时呢？这可能会使企业丢失前一天的生产资料，延误产品交换日期，失去重要的客户。 ERP系统是业务开展的重要环节，而且其重要性正与时俱增。然而，大家必须做好准备，因为引进ERP系统的过程中障碍重重。下定决心，上下一致，全力投入，才能获得丰盛的成果。（由于篇幅的限制，更多内容详见《ERP－MC实战手册》莫宏亮编著）
