史玉柱--谁给我几个关于管理学巨人集团的兴衰的问题.参考文章见一二楼,急急急

Question

(1) 史玉柱是管理者还是管理人员？处于何层次？职责是什么？
(2) 史玉柱具备什么技能？其当年成功的最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？
(3) 巨人集团面对的环境始终是什么？在集团浮、沉过程中的关系何在？
(4) 巨人集团如何承担社会责任与管理道德？
(5) 巨人集团的核心资源是什么？其第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？
(6) 运用SWOT理论对多元化初期的“巨人”进行分析，此时应采取的对策？
(7) 史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？
(8) 如果你想收购巨人集团这副烂摊子，你准备如何操作？
(9) 史玉柱的近况如何？他对巨人集团的巨额债务抱何种态度？其原委是什么？
(10) “巨人集团”是否形成了自己的文化？它对“巨人”的发展起了什么作用？“巨人”如何培养自己的文化？

Answer 1

1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。脸上充溢了内心的危机感和忧患。眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？
史玉柱与巨人的创业史
1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学毕业。同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。他觉得M—6401此时推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌了一把，利用《计算机世界》媒体先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行帐户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。
到了9月下旬，收款数字已升至10万元。史玉柱全部取出再次投入广告。四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%.
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。8月，巨人集团开发出M—6401排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993年1月至3月间，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映等先后视察巨人集团并题词。自此，“巨人“二字响彻全国；史玉柱也由一介书生而变为2000多人的企业统帅、腰缠五亿元的新生代富翁和中国改革的风云人物。
风 云 乍 起
1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
伴随国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。由于当时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。
其实，早在1992年巨人集团或者说史玉柱便已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业中大厦宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。尽管房地产是他完全陌生的一个领域，尽管巨人大厦已超过他的资金实力十几倍，但他想以小博大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。
对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1\3靠卖楼花，1\3靠贷款，1\3靠自有资金。然而实际上令无数人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款。幸好巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币，从国内融资4000万元，短短数月就获得现款1.2亿。
当然，如果按巨人电脑当时的单一产业结构，就算是只支持大厦所需资金的1\3也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式；用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大厦。
在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资产规模的急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。在1994年元旦献辞中，史玉柱说“我们创业时的管理方式，如果只能维持几十人的状态，不会有问题。现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。但巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。”
1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人的消息：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，出任集团董事长。在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白“我本人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少。为了公司的进一步发展，所以请高人来执掌。”
风 云 再 起
从一线退下来的史玉柱并没有真正安于作壁上观，而是一直在苦苦思索一个让巨人重振雄风的计划。1994年8月他突然召开全体员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。与此同时，史玉柱还解除了原集团所干部的职务，全部重新委托。
史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
1995年2月10日—巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部：下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其“军长”|“师长”。史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。”
总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。由此“三大战役”全面打响。霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。
大规模的闪电战术创造出了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。更显赫的战果是新闻媒介对巨人集团的一次大聚集。上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上，其中《人民日报》在半个月内，四次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。
阴 云 密 布
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内进行了一次干部大换血。凡是过去三个月中没有完成任务的干部原则上一律调整下来。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对总部负责，同时，监审与财务总监又各自独立，互监控。8月20日，集团又成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，全面大规模的“巨不肥”广告铺天盖地地覆盖了全国各大媒体，“巨不肥大赠送”，“请人民作证”等营销口号随处可见，大投入的人员和财力投入在4月有了回报，销售大幅上升，公司的情况有所缓解。
可是一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿建的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。
1992年公司决定建巨人大厦时计划盖18层，后来改为38层，但由于种种原因最后竟定为70层，而巨人集团1992年可用于大厦建设的资金只有几百万元。由于公司错误地估计了形势，竟然没有去银行申请贷款，而当1993年下半年他们想去贷时，全国宏观调控开始了。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。
直到1996年5月，史玉柱依然根据此法来建造大厦，他把各子公司交来的毛利2570万人民币净留下的850万资金全部投入了巨人大厦。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
老天似乎要为难巨人，大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦多投入了3000万，其间，珠海还发生了两次水灾，大厦地基两次被泡，整个工期耽误10个月。1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。此后，大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，但是，此时的史玉柱已经没钱了。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。债主上门了，此时的巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。
四 面 楚 歌
1996年底，巨人的员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶；声名显赫一时的巨人集团已经摇摇欲坠。1997年1月12日史玉柱外出归来，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。史玉柱对债主承诺：“老百姓的钱我一定还，只是晚些。”跟随债主而来的若干记者，立刻将此事大做文章，于是更多的债主蜂拥而至，事情闹大了。当闻风而来的香港记者探访巨人集团时，恰逢此时巨人员工休假，集团总部大楼只有几名保安游荡，大门紧闭；于是新一轮的新闻冲击波又起来了，香港媒介大呼：“巨人破产了！”2月15日，史玉柱将其中层干部全部集中于上海某空军学院，坦诚相告他遇到了危机。来自全国100多个下属的子公司的经理明白了这是公司有史以来最大的“经济危机”，他们都预感到了一场更大的危机正悄然而至。
可史玉柱并不认输，他认为巨人集团不可能破产，从资产负债表来看，巨人拥有资产5个亿，而从债务结构来看，香港楼花的8000万港币是不用退赔的，而国内卖楼花的4000万元，已还掉1000万，还剩下3000万元，因而巨人还不到资不抵债的地步。史玉柱打算将巨人大厦与巨人集团断开，再把巨人大厦改造成股份有限公司。如果只完成一期工程盖到20层，还需5000万资金，因此他想出了两个计划：一是由收购方一揽子解决。包括还国内楼花3000万退款，加上完成一期工程所需的5000万，总计8000万元，作为交换条件他出让80%股份；二是收购方出资5000—6000万元，他出让过半股份。
史玉柱站起身来，走到窗前，猛地拉开紧闭的窗帘。窗外不觉得是晚霞满天。他决定明天再开一次全体中层以上干部会议，与大家共同商议渡过难关的对策。

Answer 2

　　(1) 史玉柱是指挥者
　　(2) 史玉柱具备创业的激情，很强的创新能力。其当年成功的最主要因素是敢想敢做。该集团陷入危机的真正原因是巨人大厦的黑洞，暂时成功的骄傲，膨胀的虚荣心冲昏的头脑。
　　(3) 巨人集团始终是暴发户那种浮躁与政府部门没有服务与引导企业稳步发展的意识，主导是政绩与面子，以至大厦坍塌。

　　征途海外上市倒计时 史玉柱冲刺首富
　　如果征途网络IPO市盈率达到30倍，史玉柱在征途网络的股份(估计超过90%)市值有可能超过400亿元，并且长期看涨。加上史玉柱在保健品和银行领域的投资收入，史玉柱的个人身家很可能将超过准首富碧桂园的最大股东杨惠妍，达到500多亿元，直逼中国首富宝座

　　继陈天桥之后，网络游戏再次创造了财富传奇。“新徽商”史玉柱有望凭借征途网络重新夺回互联网产业人士盛大陈天桥、网易丁磊失守的中国首富宝座。

　　史玉柱的财富筹码，不仅包括其在银行业投资获得了超过50亿元市值、保健品行业每年超过1亿元的赚头，还包括他创办才两年的网络游戏公司——征途网络。有消息说，征途网络计划于今年四季度赴海外上市。由于征途网络现时盈利能力已远超上市前的盛大，并在持续增长中，据称，今年2月份《征途》利润达到1.1亿元。占有征途网络公司绝对权益的史玉柱，很可能单凭网络游戏就在财富上超越昔日首富陈天桥。按分析人士的预计，若按盛大网络和第九城市目前的股价计算，市盈率在25~30倍之间。如果征途网络IPO市盈率达到30倍，史玉柱在征途网络的股份(估计超过90%)市值有可能超过400亿元，并且长期看涨。加上史玉柱在保健品和银行领域的投资收入，史玉柱的个人身家很可能将超过准首富碧桂园的最大股东杨惠妍，达到500多亿元，直逼中国首富宝座。

　　最赚钱的网游公司

　　在网络游戏行业，史玉柱自称是个“新人”。但这个“新人”新得可怕：他颠覆了网络游戏的行业规则，给这个行业本就令人咋舌的赚钱能力“第三次提速”，他只用不到两年时间就实际夺取了市场占有率第一。

　　2006年4月21日，征途网络的第一款网络游戏产品《征途》公测。史玉柱当时就自豪地说，《征途》是中国唯一一款在内测阶段就赚钱的游戏。在此前5个月的内测中，《征途》已经开始通过销售游戏里面的“金子”，实现了收入，“完全够打平运营费用”。

　　此后，《征途》的最高同时在线人数不断突破。公测日，20万；到2007年3月23日，86万。伴随在线人数提高的是收入的提高。2006年7月，在行业盛会CHINAJOY上，史玉柱宣布《征途》月收入超过5000万元。

　　但今天的收入数字，史玉柱则不再方便“与同行共勉”了。因为征途网络已经进入了上市前的缄默期。不过根据熟悉征途网络的人士介绍，今年2月份，部分因为春节的关系，《征途》实现收入1.6亿元，利润1.1亿元。

　　这个数字已超过网易的《梦幻西游》和第九城市的《魔兽世界》的收入。网易2006年四季度网络游戏收入为5790万美元(折算月收入1.54亿元)，盛大为5763万美元(折算月收入1.53亿元)，据此，征途网络很可能已是最赚钱的网络游戏公司。

　　《巨人》有望再添财富烈焰

　　现在，史玉柱如果要在公开场合亮相，他的律师会提前给他上一堂课，告诉他哪些可以讲，哪些不可以。因为，征途网络要上市了。

　　在征途网络的产品规划中，游戏《巨人》比《征途》更重要。《巨人》以史玉柱当年的成名品牌为名，是一款2.5D游戏。从目前流传出来的资料看，《巨人》不仅继承了《征途》的特点，还拥有更庞大的结构。

　　史玉柱准备通过各种促销活动，在5月份让《征途》的最高同时在线人数突破100万。这意味着，史玉柱在努力让《征途》至少在2007年上市之前的时间里，保持住上升趋势。这款游戏年度收入，很可能迫近20亿元，利润接近15亿元。

　　而《巨人》目前已经在进行限量封闭测试阶段。按计划，这款游戏将在今年进行内测。根据《征途》内测就赚钱的先例，《巨人》有望给史玉柱的财富烈焰再添一把火。

　　如果征途成功上市，史玉柱将达到中国富豪新的财富巅峰。“财富对我来说，只是一个数字。”史玉柱说。跟随他近20年的一位巨人集团老员工说，史玉柱从不关心自己的生活，独身，吃饭安排什么吃什么，“他也不会穿衣，运动裤的裤腿提得老高。”

Answer 3

牛人-史玉柱！