要写关于物流的论文,大家来看看帮帮我谢谢

Question

1.物流服务企业以及生产企业对物流人才需求量有多少

2.社会上,尤其是物流服务企业对物流人才需求在质上有什么要求?对自己以后所需要的人才具有哪些能力和知识结构上的要求?

3.现在的物流服务企业以及生产企业对自己目前所拥有的物流从业人员是如何评价?

4.结合自己的能力及一学期所学习的无六知识去企业或物流服务行业尽力去实际体验实践一下,你认为自己所学的物流知识和用人单位的要求有哪些不一致之处?以后应怎么样调整?总结一份工作体会
实际数据和表格

希望大家可以帮我,告诉我,告诉我哪些网站上可以找到这些资料,因为我找了好多都找不到,希望知道有回答这类问题的网站的兄弟姐妹们告诉我,谢谢拉!

Answer 1

首先物流的专业人才在中国很少，在中国的物流发展中还处于原始阶段，用一句不专业的中国还处于货站和空车配货的阶段，在JIT方面有非常大的空白，并且在国家的一流企业中物流都处于一个相对落后的局面，在中国的人才虚构量，我大约估计需要500W这个方面的专业人才，现在做物流的人都是只有实践而没理论 ，里面高学历的人很少，专科生在物流行业已经算上人材了，在中国，06年毕业的物流专业属于第一批。你的第2个问题我无法给你解答，因为我没接触过物流服务企业。第3个问题，生产企业对物流从业人员的评价是学习的知识无法和中国的企业物流相结合，学无法用于实践，而要到企业和老的员工学习，在短时期内无法达到可以在企业独挡一面的能力。下面是我所写的一篇；论文。，你拿去看看吧。希望你能有写用

目录
摘要
1企业物流资源整合与流程再造的概述
1.1物流资源的概念
1.2物流资源整合的概念
1.3流程再造的概念
1.4物流资源整合与流程再造的联系
2我国企业物流资源的现状
2.1存量资源分裂
2.2物流企业间条块分割严重
2.3物流基础设施建设基本完备
3企业物流资源整合问题的解决
3.1对信息资源进行有效整合
3.2对各种运力资源进行有效整合
3.3突破行政区域界限
3.4政府职能的体现
3.5发展第四方物流
4打造物流企业流程再造工程
4.1业务流程再造
4.2技术再造
4.3企业组织再造
4.4企业文化再造
结论
参考文献

新经济的来临，使得企业面对的是一个竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化需求增加、高新技术迅猛发展、产品寿命缩短和产品结构越来越复杂的环境。在这种环境下，企业以自身的资源进行自我调整的速度，已赶不上市场变化的速度，无法响应市场需求。如何把分散的物流企业和资源，加以整合、改造和提升，增强服务功能，形成具有国际竞争力的物流企业和物流群体，是我国现代物流发展的首要任务。
1企业物流资源整合与流程再造的概述
1.1物流资源的概念
物流资源广义地讲是指物流服务和物流作业所依赖的资金、技术、知识、信息、人员、场地、设备、设施、网络等所有元素，狭义地讲主要指物流企业、物流市场以及运输仓储等物流基础设施。
1.2物流资源整合的概念
随着新经济的来临，对物流资源整合的关注也越来越多。人们从不同角度对其进行定义，形成了一些具有代表性的观点。但以DorothyLeonard关于企业资源整合的定义最具整体性。
DorothyLeonard认为企业资源整合就是在发现并建立企业的核心竞争能力的基础上,通过一定的决策措施,对物流企业内外的系统功能、实体资源、信息、网络要素以及其他要素进行统一规划、管理和评价,从而实现整体的最优目标,并且通过动态的资源检验和发展物流企业的核心竞争力,促进企业的快速健康发展。
1.3流程再造的概念
流程再造就是，企业规模化以后，由组织过程重新出发。从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。
1.4物流资源整合与流程再造的联系
物流资源是物流业的基本，它决定着物流能力的大小和物流水平的高低。现代物流的目标不是盲目发展和扩充物流资源，而是应合理地集成和整合物流资源，通过流程再造形成物流核心能力，在降低物流成本的同时提高物流服务水平和价值增值。
物流资源整合的实质就是再造物流流程，也就是要对现有的物流流程进行根本性的彻底的反思和再设计，以便迅速提高企业物流流程的绩效水平。
2我国企业物流资源的现状
目前，我国生产型企业物流成本占到总成本的20％至30％，甚至更多。还有一些资料认为此比例在40％左右，而发达国家目前企业物流成本仅占总成本的10％左右，美国这个比例仅为9．5％。我国企业和发达国家企业相比至少还有10个百分点以上的差距。由此看来，企业物流成本下降的空间还有很大。所以企业要想提高其核心竞争力，从根本上达到企业效益最大化，必须适时、有效地对其物流资源进行整合和流程再造。
2.1存量资源分裂
从目前的状态来看，我国的物流存量资源还处在一种分隔的状态，这种分隔的状态包括企业之间的分隔，城乡之间的分隔，部门之间的分隔，地区之间的分隔，和不同领域之间的分隔。我们在发展物流中存在着一些误区和一些比较大的问题，其中最大的问题就是依然有很多人对现代物流还没有真正理解。一提到现代物流，首先想到的往往是要建设大型的物流经济园区，此类物流园区往往规模庞大，占地上千亩，但是规划之后大部分仍然还是在做传统的仓储和运输业务，走圈地和盖房子的老路子。把现代物流单纯的理解成为建设超大型的园区，理解成投资购进一些设备，理解成完全靠现代机械化来运作的东西。这就是为什么我们会有大量存量资源的原因。要整合这些资源首先要克服的困难就是要提高我们的认识。
2.2物流企业间条块分割严重
我国国有物流企业长期受计划经济的影响分别来源于商业、物资、粮食、外贸、交通、铁路、民航、邮政等部门，条块分割严重，企业间缺乏整合，集约化经营优势无法体现，规模效益难以实现。民营企业大多规模较小，技术管理落后，造成低水平过度竞争。同时，大多数物流企业只能提供单项或分段物流服务，物流功能主要停留在存储、运输配送上。相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的物流服务链。
我国物流企业要想迅速壮大，必须走集约化发展的道路。国家应引导和鼓励有条件的物流企业，打破业务范围，行业、地域、所有制等方面限制，采用重组、合资、并购等多种方式，组建具有规模优势，技术优势和人才优势的大型物流企业集团，整合各类物流企业，合理配置物流资源，健全物流服务网络，参与国际市场竞争。
2.3物流基础设施建设基本完备
我国现有的物流资源已经很丰富，也可以说我们发展现代物流的基础设施已经基本完备，这也是我们进行物流资源整合的优势所在。第一，我们已经有了一大批传统仓库，这些仓库的面积甚至已经超过了我们对仓储的需求量，有大量闲置。第二，这些年来，我国各种运力的发展以尽完备，已经有超过3万公里的高速公路（排行世界第二位）。一大批规模排在世界前几位的港口，还有许多海洋运输船只（如运力排在世界第一位的中远）。另外，几乎在每一个省的大型城市里也基本具备了航空运输的网络和运输能力。第三，我国的物流设备设施这些年来发展的也非常快，集装箱运输已经成为被普遍采用的一种现代运输工具，立体化仓库，自动化装卸的机械设备在我国也得到了普遍应用。第四，近几年，我们对于信息化的投入力度也相当大，除了在供应链体系方面的信息化改造之外，企业和物流流程的信息化改造也已经广泛地开展起来了。
3企业物流资源整合问题的解决
改革开放以来，我国经济取得了巨大发展，但经济发展中的问题也日益显露出来，其中信息系统落后、资源重复建设资源消耗大等突出问题日益成为各行业发展的瓶颈，这在物流业中尤为突出。因此优化资源配置、进行资源整合成为当前物流业发展急需解决的问题。
发展现代物流需要整合存量资源，从而实现构建一个信息化所引领的供应链体系的最终目标。这样的一个体系应该是能够高效运转、提高流通效率、降低流通费用和成本实现价值增值的体系。在这样一个体系的构建的过程中，基础和精髓就是对现有的存量资源进行整合，是用现代物流的技术和理念来整合传统的物流资源的实行流程再造，使其真正成为现代物流。只有把传统物流转化成为现代物流，流通才能真正在经济运行中发挥先导性作用，也才能真正成为推动我国整个经济发展的一股积极力量。
3.1对信息资源进行有效整合
目前，我国企业的信息系统都是企业自建的系统，不能互相联通，不能共享，这样信息传输就遇到了很大障碍。各个领域的信息系统都是自成体系，为自己服务，缺少一种连接、一种有效的传输。换句话说就是缺少一个标准化的信息体系。从而造成当今物流企业严重分割、存量资源过剩、分裂的状况。
标准化与信息都是当代经济发展的基础。把标准化应用于信息系统中，达到企业间、行业间的信息对称，加强企业、行业合作，进行资源共享，避免信息不对称造成的资源重复建设、资金浪费等问题。这是我国目前物流业发展需要解决的根本问题。
3.2对各种运力资源进行有效整合
我国现在的各种运力，如铁路、公路、航空和港口都是独立的，不能像发达国家那样做到一单到底，进行联运，达到无缝连接。我们的整个物流系统都是静态的，没有形成一个动态的链。
成立联合物流转运公司，可以解决这一问题。物流转运公司接到任务后，可根据轻重缓急妥善安排运输。由于该类公司拥有至少两种或两种以上的运输方式，拥有其运输工具的所有权和使用支配权。公司可以根据实际情况进行运输方式的合理搭配。提高运输资源综合利用效率，从而降低企业物流运输成本。
不同运输方式的物流转运公司通过信息共享进行业务联系，共同完成一单业务，进行联运。这种方法也可以整合各种分散的运力资源。而且这种方法对于企业规模小、资金少、运输方式单一的物流转运公司具有很大的能动性。
3.3突破行政区域的界限
物流资源整合还不能突破行政区划的界限，通常都是在一个行政区域内规划自己的物流发展，没有形成跨区域的物流整合。虽然现在长三角和珠三角地区都在打造跨关区的物流体系，但也仅仅是局限于规划，还没有进入实质性的整合阶段。而现代物流是跨一个区域概念，流通规律也是一个突破行政区域，按照价值规律流动的概念，所以企业物流资源整合也应该突破行政区域的划分来进行。
3.4政府职能的体现
资源整合是一项系统工程，政府凭借其强大的执行能力，丰富的信息资源等，在对物流企业进行宏观调控、政策引导、牵线搭桥等方面扮演重要角色，是促进物流企业资源整合的助推器。
以深港澳三地物流企业为例。在三地物流业发展受到限制，急需寻求突破之时，三地政府加强合作，对三地物流业进行科学规划及管理，推进三地区域合作一体化。
在港口物流的可持续发展中，政府的作用也不容忽视，尤其在港口间的良性竞争中有四两拨千斤的作用。政府在港口资源整合中持有强势力量是加强科学规划管理，使港口建设既适度超前又避免低水平重复。
3.5发展第四方物流
第四方物流是指一个调配和管理组织自身的及具有互补性服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商。
第四方物流服务商通过整合和管理滋生的以及其他服务商补充的资源、能力和技术，提供的供应链解决方案，远远超出第三方物流服务商的服务领域，提供给客户更大的功能整合和更广泛的自主运行。第四方物流服务作为与客户的唯一界面，通过团队伙伴或联盟的形式管理多个服务商，将自身的能力和最佳物流服务商相结合来提供解决方案，是整合物流资源的有效方式。因此，我国少数具有物流运营能力和经验的大型物流企业，可以创造条件开展第四方物流服务，以整合和带动第三方物流的发展，提高物流资源的利用效率，提升物流服务能力和物流水平。同时，通过第四方物流服务建立物流企业联盟，逐步实现对大客户及其所在行业的资源整合，形成物流服务综合平台。
4打造物流企业流程再造工程
企业物流资源整合实质就是再造物流流程。企业物流资源整合不仅仅是对企业和社会原有的物流资源进行重新的优化配置，更重要的是为了使企业的运作形态发生根本性的转变，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置为中心的现代企业运作形态的转变。这就是流程再造的过程。
物流流程的再造涉及企业的全面变革。在此变革过程中,有各种博弈方进行的策略对抗或合作。物流流程再造能否成功,与企业物流流程再造的方案有密切的关系。各种方案出现的可能性大小取决于两个因素：一是方案是否可行。二是企业变革观念的强度。在这个因素中，方案的可行是前提，企业变革观念的强度是保证，这二者共同决定博弈的结果。
再造企业物流流程不仅需要先进合理的观念作保证,还要有企业的文化、组织、技术等作为保证。
4.1业务流程再造
企业业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统 的职能型组织结构建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大变革。
流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向、时空上衔接。现代企业的运作依赖各种各样的流程，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程在每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约流程的时间可以给顾客带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。在上世纪 80 至 90 年代，美国通用电气公司以业务流程为中心，重新构建了企业的组结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。自 90年代后期青岛海尔实施以“市场链为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。
业务流程再造是根据环境的变化而重新设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅；通过对业务流程的集成与优化，更加贴近顾客，创造更多的“消费者剩余”，实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。
重新设计流程有两大类方法：一是系统化改造法，即辨析理解现有流程，系统地重建提供所需产业的新流程；二是全新设计法，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。
选择何种方法，应结合企业的实际，关键在于是否有利于核心竞争力的培育和提升。在实施全新设计法时，企业应注意防范风险。20世纪90年代，进行全新设计的美国企业流程再造失败率高达70％以上。
只有当公司绩效严重低下或面临危机，全新的业务流程设计方案才会成为首选。从流程再造所付出的成本看，全新的业务流程设计需要一次性地支付较大费用，而系统性再造则更多地是一种连续性的支付，每次金额比较少。至于这两笔费用孰高孰低，难以判断，事实上也与再造选择的具体内容和再造环节直接相关。进行选择时应考虑经济环境稳定情况、竞争激烈化程度和效率的情况。
再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场回应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。
利用先进的资讯技术整合企业业务流程，从而减少企业的成本消耗，树立企业的竞争优势，是目前业务流程再造的必然选择。尽管再造流程是为了将企业业务流程改造得能够很好地完成工作目标、更能够使顾客满意、提高工作效率这一目的，但是再造流程必须为塑造企业的核心竞争力服务，即以培育和提升企业的核心竞争力作为再造流程的主体核心。这是因为企业的流程与企业的核心竞争力有密切的相关性，企业的流程甚至成为企业核心竞争力的一部分。美国沃尔玛公司的成功建立在快捷的业务流程上，配送系统由三部分组成：一是高效率的配送中心，二是迅速的运输系统，三是先进的卫星通讯网络。如卫星网路系统的运用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，短短几个小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。其独特的配送体系极大地降低了成本，加速了存货周转，提高了资金利用率，形成了公司的核心竞争力。
企业的基本流程与其核心竞争力有密切的支撑关系：企业基本的业务流程支撑了企业的核心竞争力，而核心竞争力则支撑了企业的核心产品和服务，而核心产品和服务则支撑和演化了众多的最终产品和服务以供顾客选择消费。
4.2技术再造
技术再造是企业物流流程再造的基础设施和硬件。技术再造应以企业物流流程的需要为前提，主要考虑物流运作技术、信息技术和管理技术。依据企业物流技术设备水平物流运作的特点和信息化的状况及再造后的总体要求而进行。企业应建立自己的物流信息采集系统，利用网络技术连接物流流程再造的各个工作单元，构建企业内部网络，以协调和管理企业的各种物流资源。
4.3企业组织再造
流程再造，要求企业从组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。而在以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程，每个流程都由专门的流程持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施。流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。
一些企业在再造中组织结构的重点一般是：按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国许多大公司，如 IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业，它们均采用这种小组制的组织结构。在日本，这种组织结构也日益受到人们的重视，如川崎重工业公司，是日本名列前茅的重型设备生产企业。它将公司分为150个事业部，每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作，总公司只从人事和财务两方面提供支持。
4.4企业文化再造
企业流程再造，不单单是技术上的诊断、分析及实施新的流程方案，而是一种新观念、新文化的形成。这种新文化的出发点和归宿点，应该是以“为 客户创造价值”为最高原则。企业流程再造，要奉行以顾客而不是“上司”为 服务中心的原则。企业存在的理由是为客户提供价值，而给客户创造价值的是企业优异的流程。那种靠单一产品、单一服务赢得客户的时代已经不复存在。以客户为导向，意味着企业的流程优化将站在客户的角度考虑一切，尽管这样做时常会与企业的内在设置与其他需求发生冲突。毕竟，企业价值的核心是为客户创造价值，而客户价值的实现是企业一切价值实现的源泉。业务流程的设计与实施，都将以客户的利益为根本利益，以客户的标准为根本标准；反之，成功的流程运营与流程管理也必将为企业创造最核心的价值。即流程再造是以客户为导向的流程再造。
新的企业文化的另一个目标，就是为员工创造机会。从某种意义上来说，员工也是企业的第一顾客，没有“内部顾客”的满意，就不可能有“外部顾客”的满意。竞争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为人才竞争，人才是企业最宝贵的财富。因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感，使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。国外一些企业提出企业如何对待自己的员工你的员工就如何对待顾客。因此要正确引导和教育员工使他们能够处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力。此外办企业要像办学校一样不断强化员工的培训、教育尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社和大宇等财团为了保证本企业员工的素质都开展相应的培训活动，通过巨额投资集中力量培养专门的人才。因此，在流程再造中，面向流程管理进行合理的人力资源配置成为不可缺少的一部分。通过为员工创造愉悦的工作环境和坚实的职业发展道路，最大限度地发挥人力资源的智慧和潜质。在实现员工个人价值的同时，也降低了成本，提高了客户满意度，增强了企业的核心竞争能力。

结论
现代物流理念的本质，在于以系统的观念进行功能整合。即将运输、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息等功能环节集成、整合，一体化运作，从而有效降低物流成本，提高流通的效率和效益，增强企业和产品的竞争。
从目前的形势来看，对我国现有的物流资源进行整合势在必行。我们不是缺少整合物流所需的设备设施，也不是缺少这方面的人才，而是缺少一种观念、缺少一个牵头人、缺少政府的大力支持和鼓励政策。对于物流行业的整体情况进行分析之后，我们发现整合物流资源可谓是困难重重，但这只是一个时间的问题。因为，随着我国经济体制的不断完善，以及国内各个企业对资源整合的呼声，对存量资源进行整合是势在必行的。
资源整合与流程再造，这两者之间有着密不可分的关系。对于物流行业的可持续发展来说它们同等重要，都起着十分关键的作用。物流流程是一个企业的生命线。对其进行再造，需要从多方面着手，打造一场企业从上到下的革命。所以说，对流程的再造应大刀阔斧的进行改革，为了使企业能够在变幻莫测的市场经济中站稳脚跟而识时而动。
当前，我们所要做的就是根据现代物流的发展规律，结合我国国情，对物流功能、物流企业、基础设施、物流信息、人力资源和管理体制等方面进行整合、再造。提高物流行业的整体竞争力，打造具有社会主义特色的强大的物流联盟。

参考文献

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