《员工管理必读12篇》很不错，就是教会你如何管理员工的。
员工管理总是充满各式各样的挑战：如何真正激励员工？如何管理问题员工？如何构建效能超出其组合本身的团队？诸如此类问题的答案可能难以捉摸、常令人备感困惑——即使对于经验丰富的经理人而言依然如此。
《员工管理必读12篇》是12Reads系列培训教材惟一专注人员管理的著述，有了它，员工管理理应简简单单并效率出奇。
如何管理好员工？管理者必读！
让下属从心里敬佩你
在管理经典书籍《员工管理必读12篇》中曾多次强调，对于管理者来说，最重要的任务之一就是思考如何管理好员工。能否成为一个成功的领导人，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。中国古代的谋略家们提出，用人之术，收心为上，收身为下。要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他。让他惧怕你，这只是短时之功；而让人感激你，从心里敬佩你，则为永久之功。
在“征服员工的心”这方面，日本的伊藤四日堂就做得非常好。伊藤经营的这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司百分之八十的职工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任，所以，从公司的立场来说，绝不能让她们成为连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫家去。基于这个缘故，公司对她们要求十分严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔开支。我常常告诫她们：“学会当一名合格的店员，不仅是为了顾客，为了公司，尤其是为了你们自己。”
这位日本老板真正做到了收心为上。他不只是从公司角度出发，更重要的是从女店员自身的成长出发，来教育培养她们。他为员工的前途着想，员工自然会怀着感激之情，严格要求自己做一名好的店员，并处处为公司的前途着想。
须知公司的员工也与你一样，有思想，有七情六欲。你帮助他，他也会帮助你；你亲近他，他也会亲近你。
用人用到“心”，就要求主管能够时刻关注下属的工作状态，掌握下属的真实情况。
作为领导，或许你眼中的下属仍旧同往日一样神采奕奕、笑容满面，工作起来也格外投入，但你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态从事工作。他们和你不一样，处于低谷状态的你，可以借身为领导的尊荣发一发脾气，甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作，所以他们有着比你更大的生存压力。在这种情形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方一定会以今后的十二倍努力来回报。
与自己的下属融洽相处
人与人之间的关系，可以很复杂，也可以很单纯。这就要视自身为团队“大家庭”中的一分子，如何表达自己，与自己喜欢或不喜欢的下属融洽相处，达到真正的沟通。
一般而言，团队下属对上司做出的评价，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，并且受到他们自身的性格、背景、文化、经历、期望等因素的影响。尽管绝大多数团队的下属都喜欢自己上司的行为与其个性一致，让大家能看到他真实、本色的一面。
身为管理者，应该更注重下属的真实感受和主观体验。因为本质上你是一个什么样的上司并不重要，重要的是下属普遍认为你是一个出色的上司。
为了达到这种效果，下面的几条经验，并且这些经验部分思想与经典教材《员工管理必读12篇》中的观点不谋而合，不可不借鉴：
①视下属如知己良朋。有一些高级管理者，他们习惯把自己的主要精力集中在如何与自己的上司相处的技巧上，而对于那些职位比自己低微的下属哪怕有一点小差错都会肆意责骂——这无疑是最让下属失望的管理者——他们根本不会考虑下属的感受，动辄发号施令，把自己心中的闷气全然发泄在下属的身上。如果你有这种习惯，那就要命了。因为这势必形成某种程度上的心理抗拒，心理抗拒又会形成互为敌意。因为彼此有敌意，就会导致误解、怠工、懒散等现象。本来，下属有责任完成分内的工作，但这必须基于下属对你充满好感为前提。如果你能体谅下属，融入下属，并乐意帮助下属解决一些较烦琐、较困难的工作，下属必然感激不尽，并对你更加忠心。上司与下属的关系，唯有以互助、互谅为基础，合作无间，工作才会变得轻松而富有意义。所以，你应该视下属如知己良朋，而不是自己的奴仆，时时征询对方的意见，力求消除隔阂，不过分强调团队的条条框框，不给下属造成太大的心理压力。人都是有思想的，如果得不到体谅，只在接受命令的阴影下战战兢兢中工作和生活，是不可能活得自在的。
②放下你的架子。由于地位不同，下属对自己的顶头上司先有抵触之感实属正常。一般人会认为上司都爱摆架子，不宜接近；也有人会以异样眼光看你，那眼光充满着诚惶诚恐、疑虑、期待……你得设法减少与下属之间的这种无形的隔阂，例如参加他们的聚会，甚至由你主动搞聚会，显示你的亲和力。除此之外，平常的言行举止也很重要。比如和下属说话要和蔼、保持笑容；比如委派工作时要先给对方打气、交待完任务再鼓励一番等。总之，你既要保持自己的尊严，又要尊重下属，使得整个团队在你的调理下显得严肃而活泼，这样，你会与下属交上朋友的。但必须提醒的是：虽然大部分下属只要你放下架子就可以很好相处，但下属也不是同一个“坯”里倒出来的——往往会有个把“难侍候”的人，这种人根本不吃你的一套，好话坏话听不进，我行我素，甚至还很乐意抬你的扛，出你的丑，以让你在众人面前掉价为己乐。更可恶的是，这种人在群众中往往比你更有号召力——面对这种害群之马，如果你不果断地使用权力予以制止，人家就真以为你懦弱透顶了。应该说，管理者摆架子不摆架子，关键在于度。权力并不是万能钥匙，不用摆什么架子，大家也知道你是高层管理者，威信比权力更重要，放弃手中的权力，把精力放在建立威信上。有了威信，大家才能信服你。你所做出的决定，才会得到大家的拥护。
③尽量对下属一视同仁。把一碗水端平说到底就是领导者要把持公平、公正。可以说，任何一种事物都没有绝对的公平与公正，人类生活也是如此。但人类却能把许多本来不公平与不公正的事物通过理性处理而使其变得相对公平与相对公正。公平大抵是与“利益”二字不无关系——比如团队分配给下属的任务有可能出现的不均，比如下属与下属之间为某件鸡毛蒜皮的事争执不下，又比如有的下属对自己的待遇提出质疑等等，对下属而言，似乎每一件事都因与自己利益攸关而必须认真对待。在这种情况下，管理者就有必要行使职权来把每一碗水端平了。此外，公平还和下属的荣誉有关：比如对下属的赏罚是否分明，比如加薪升迁是否有规可依，等等。这些事仍然也是管理者不可回避的琐事，不但不可回避，而且同样也要将一碗水端平。管理者要做到公平与公正，最重要的是先摆正自己的位置，用好手中的权，在引导下属耐心解读忍让的道理的同时，自己公平地对待每一个下属与下属所做的每一件事。尤其是在批评或表扬下属时，要做到批之适度，表之有术，赏罚分明，使下属心服口服。作为管理者，在处理公事时绝不能夹带私人感情，要一碗水端平，赏罚分明，这是树立自己威信的起点。有了这个起点，你才有资格指导下属用心工作，为团队争光。
让员工感到你处事公平
无论在调查问卷或座谈会上，大家一致反应“希望上司能够公平待人”。
对员工事务一律公平处理这是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁?由此反映出某些领导者在处事方面看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。
就像在分配工作上，一方面不给他任何权力，一方面逼他拿出工作成绩。或者对某个人整日无所事事，视而不见，却将某事集中于别人。或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作，都是处事不公平的实例。
如由老资格的人来担当低级工作，不熟练者承担高级工作，那就往往显示出主管处理不公了。还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在部属眼中也会认为不公平。
同时管理两项以上工作或成品时，主管对于自己较有经验或较感兴趣的项目，总是付出较多的关注。此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。
责备人时如果某些人挨骂，某些人却未挨骂，那一定会爆发不满的情绪，同样的，光是拜托某人做事，或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生不公平待遇的心理。
在某次座谈会上，某公司的有些女职员反映道：“上司很会责骂职员，对男职员的一举一动也格外注意，但对女职员却不然，显得非常客气，我希望对属下在该骂时不要有性别之分。”他们之所以有此希望，是感到处理不公的关系。
再就其他主管来看，同事眼中的优秀员工未予加薪，奖金也少得可怜，而对那些不好的人加薪、分红等，当然会令人觉得不公平。
最近许多公司都有这种趋向，那就是以能力来决定酬劳，也许如此可更正以往的不公平待遇，提高工作意念吧!年轻人也希望采取“实力主义”或“能力本位”来处理。假若能力本位能打开用人之门，也许可减少许多因不公平待遇所产生的不满吧!如此，年轻人自己也应觉悟到，人生就是以能力本位的激烈竞争，但何谓公平、何谓不公平，那就很难加以断定了，而到底由何人来决定公平与否?这点更是困难。如有人因认为不公平而心存不满，那么就开诚布公地指出何处不公平，彼此商量才好。
让员工感到你处事公平，他们才会全力与你合作，甘心追随你。
充分地给予下属机会和信任
对于某些管理者来说，做到对下属的充分信赖是很难的，但同时也是极为容易的。“难”就在于管理者的思想一定要转变，不仅要牢记“用人不疑”这一准则，同时也要把权力放开，不能牢牢地守着权力不放，这样显然不是对下属能力的一种信任；“易”就在于管理者每天每时都要接触下属，经常不断地向下属布置各种大大小小的工作，这既给管理者提供了了解下属的理想场所，也给管理者提供了运用各种方式、巧妙地向下属表示信赖的绝好机会。因此，优秀的管理者要能积极地转变权力思想，积极利用各种机会向下属表示充分的信赖。
为了做到这一点，应该了解以下几点：
①在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，管理者不应该等待下属信赖上级之后，自己再去信赖下属，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动对下属表示信赖。只有这样，管理者与下属之间才能建立起牢固的信赖关系。
②人生的艰难，竞争的激烈，往往迫使每个人都需要某种“保护色”来掩饰自己真实的内心世界。这就在无形中使识别人才、使用人才增添了很多困难，要冲破这道无形的围墙，管理者不应该无端怀疑下属，应该相信下属的能力，相信下属的热情，相信下属的诚意。也许，在获取信赖的果实之前，管理者可能会付出一点小小的代价。然而，只要能和绝大多数下属编织起一张互相信赖之网，即使管理者为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。
③充分信赖下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，管理者就应该认真分析下属的心理活动，尽力满足下属各种健康的心理需求。
在正常情况下，绝大多数下属在接触上级时具有共同的心理特征，例如，在研究问题时尽力与上级保持一致的愿望，在工作中希望上级能看到自己的成绩，当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道等等。对于下属这些共同的心理特征，管理者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使下属达到心理上和感情上的某种满足。唯有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活动状态，并且相信管理者对自己是信赖和尊重的。
(4)信赖下属，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信赖下属的基础上，管理者应根据需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属。这种信赖，一方面体现在将分量最重、难度最高的工作压在他们肩上；另一方面，还在于能够果断地将他们提拔到关键性的工作岗位上，让他们发挥更大的效能。
信赖下属，当然不是盲目信赖。而是以平时对下属的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。下属的德才素质、一贯表现、工作业绩、群众反映、发展潜力等等，都可以作为获取管理者信赖的“参照物”，但是惟有一条禁忌：不要以下属对自己的亲近程度作为是否信赖下属的依据。
委婉地表达对下属的要求
一位日本男性企业家告诉一位即将赴日本的美国女性主管，到日本时，她要特别注意穿着，不要穿着过于紧身或低胸的衣服。结果这位女性主管被檄怒，认为这叉是日本大男子主义在作祟，因此对忠告置之不理。
其实，这位企业家可以有更好的做法。他可以告诉她一个故事，描述过去有一个穿着火辣的女性到他们办公室．结果许多男同事都认定她是很随便的女性．}I来不少不必要的骚扰。这个故事同样传达了在办公室穿着的重要性，但是因为旮了包装．并且以替对方着想作结束，因此比较容易让女企业家接受。
这就是说故事的魅力。
美国资深管理顾问安姚特·西蒙在她的作品《故事的要素》中指出，故事可以借事实构造丰富的细节，经再加工后具有情绪影响力，往往能引起听众的注意及共鸣，可以帮助你激励、影响和说服他人。担任企业主管的人，常常需要这种能力。
事实上，近年来许多著名的领导者都强调，企业推动任何策略或变革，都需要员工跟进，说故事因此成为领导人重要的能力之一。
说故事比纯粹说事实有效果的情况有以下几点：
第一。从平面变立体。
当你希望听众能够深刻体会你的说法时，故事会比事实具有效果。例如，当你的角色是创造一个工作团队时，告诉员工你成长于一个拥有5个小孩的家庭，以及从小如何学习团队合作的故事，比起告诉员工，公司的绩效评估显示你是一个适合带领团队的人，来得有说服力。
第二。化解棘手问题
有时候听众会挑战你，询问隐藏着陷阱的问题，这时候你可以透过说故事解围。例如，你告诉员工，说实话可以增进工作表现，结果有人抛出一个问题： “你的意思是，不管什么情况下，我们都应该说实话?”这个时候如果你坚持回答是，显示你过于天真，但是如果你回答不是，又显得与之前的说法冲突。
在这种情况下，你可以告诉员工，有一次，你的一位同事第一次要登台做报告，临上台前他问你他的准备是否充足，虽然你认为他还有许多需要加强的地方，但是你还是点头，因为在那个情形下．告诉他实话对他毫无帮助，反而会让他更没信心，透过这个故事，你可以让员工了解，虽然你认为说实话具有正面意义，但是你也了解有例外的情形。
第三。增加思考角度
一般人通常只从自己的角度看事情，因此他们无法接受你的说法。面对这种情况，你可以告诉他们一个极端的故事．破除他们局限的看法。例如，当父母不断告诉青少年“必须注意交通安全，因为统计数字显示车祸的发生率很高”时．青少年可能不以为然。但如果父母告诉子女他们的亲身故事，当他们在高中时，因为一场车祸丧失了一书好朋友，可能较能引起青少年的共鸣。
第四。无法直接说明时
有时候你必须转个弯表达意见，例如，当你希望能够与同事分享一份资料，但是这份资料却是机密时．你可以透过说故事的方法，将主要的讯息传达给对方。
第五。当下属吃软不吃硬时
当面对僵局时，最糟糕的处理方式是直接向对方下命令．对方可能会在不服气的情形下佯装接受．或者有更强烈的反弹。比较可行的做法是，以说故事的方式点出，透露你希望对方能够按照你的想法进行，不要直接硬碰硬。
既然故事在许多时候都能发挥功效．究竟如何才能让别人静下心来听你说故事呢，西蒙表示，讲好故事的第一步是，你自己必须相信你的故事．之后，你必须引起听众的好奇心，并且持续抓住他们的兴趣。故事要以丰富、有感情的方式说出来，除了选用的词汇语调外．面部表情及肢体动作也很重要。
说故事时的最大禁忌是流露出优越感。当你显示出你觉得你比对方懂得多，想让对方知道“你对，他错”时．通常对方的接受度不会太高。此外，避免让听众觉得无聊．故事不要过长，也不要没有重点。
讲解如何管理员工的书籍我个人比较推荐《员工管理必读12篇》，内容很充实的一本书，也很具实战性，适合一般管理者及团队领导人阅读。其实关于如何管员工的书并不多，而这本书与其他的员工管理书籍不同之处在于，它把员工管理的关键面都讲解得十分透彻，即适合入门级管理者看也适合有一定管理经验的领导人。
其实真正要做好员工管理还是比较难的，这里面的事儿太多了，需要管理者有一定的经验和站在一定的高度上去进行操作，转载以下文章供参考：
小企业如何做好员工管理？
小企业员工管理上的特点要求领导者具有较高的综合素质，小企业的领导者可以通过多看一些类似《员工管理必读12篇》、《有效的管理者》等经典教材来提升员工管理能力。同大企业相比，小企业人员少，业务范围较窄，其人事管理相对简单。但小企业因受经济实力、业界声望等客观因素的影响，不易留住人才。员工因缺乏高收人、成就感的激励，积极性不高。这样，选择一种适合小企业的人员管理办法，对小企业的发展尤为重要。
小企业应以监管式为主
1960年，著名管理学家道格拉斯·麦格雷提出两种风格完全不同的人员管理理论：独裁式风格的X理论和民主式风格的Y理论，监管式作为独裁式管理风格的一种，麦格雷是这样阐述他的立论假设的：管理者清楚自己的员工急需干什么。这个假设实质上蕴含了两个立论条件：一是管理者必须清楚了解员工的个人专长；二是管理者了解企业的业务内容。只有如此，管理者才能找到二者的结合点。
监管式理论说明适应它的企业规模不宜过大，人员不宜过多，业务相对简单，大企业很难实现。
与“监管式”相对的“参与式”、“社团式”管理则比较适合大企业。同属民主风格的“社团式”管理是一种比“参与式”管理民主度更高的管理方式。二者有相同的理论假设前提：正面的自然的激励和员工自发的愿望促使其提高工作效率。大企业，尤其是著名企业，工资福利待遇高；在大企业、名企业就职的成就感，往往都能诱发员工的积极性。小企业使用物质利益刺激的可能性较小，相反，“管”字对员工的督促效果较好。
监管式管理注意明确分工，强调员工的责任，督促员工努力工作。就像一个小孩子，当他本身积极性不是很高时，家长就得“管”。
小企业的管理之道在于“善借力”
企业管理人员的基本使命，在于借部属的力量，实现企业的经营目标。小企业借用部属力量的方法可简分为二，一为“计划”，二为“控制”。
“计划”，在这里泛指企业要求员工将要完成的所有“目标”及将来用的“办法”。
计划是企业效率的保证，能起到方向性激励作用。由于小企业管理大多属于策略性经营管理，企业一般执行着中短期计划。所以小企业管理者在制订计划时，应注意计划的“实用性”、“灵活性”和“可操作性”，能随时根据经营环境的变化迅速调整。
“控制”在这里泛指确保计划目标实现的措施。
我们可以简单地将措施分为两大类：一为“组织机构”，即企业规范性、制度性的控制功能；二为“人员督导”，这类控制灵活性、随机性较强。“控制”为整个企业管理的核心，直接关系到企业计划的贯彻执行，企业目标能否实现。“组织结构”、“人员督导”缺一不可。
同大企业一样，小企业的组织结构也应体现一体三面的作用：第一，它应把个人的职位层次界定完整，明确权资。第二，它应明晰企业上下沟通渠道，避免因人人都直接找主管，凡事都去请示的混乱。第三，组织结构必须有协调功能。小企业人手少，虽说人人有不同的岗位，但一有业务，可能就得要所有员工的相互合作。因此，小企业更需要一个反应快捷的协调机制，统一指挥，统一协调，使员工为同一目标而共同努力。
小企业除了要有严密的组织结构外，还必须有“人员督导”。“督导”在此可以理解为企业领导日常纠正及指导下属的行为。假设每一位下属皆能自发自觉依照上司的目标而努力，则可以不用“督导”。而实事上，基层人员很少能做到自动、自发地实施目标管理及自我控制，而且也很难杜绝执行中的错误和个人看法的偏颇，所以主管对其下属行为的日常督导工作不能废弃。
将上述“计划”与“控制”两个管理基本要素的内容综合起来，我们可以得出小企业的管理要点：管理者的职责在于确定部属需要完成的目标，协助并督导他们有效完成目标。
小企业管理者要善于发挥自身“榜样效应”
上面，我们谈了小企业主管应当如何管理企业人员。其实，在小企业，企业领导自身素质的高低对企业的发展也非常重要。
我们知道，在大企业中，招募的经理往往是“雇员型企业家”(大企业经营权和所有权相分离，经理一般是所有者招募的职能经营者)。相反，小企业则由“风险企业家”直接创办并领导，他不仅享有企业的经营管理权，而且基于所有者的地位，他还必须承受巨大的经济责任和风险。在日常企业管理中，小企业所呈现出的一些不同于大企业的特点值得我们注意：
(1)小企业领导一般通过口授指示和个别谈话直接领导和管理，管理者和员工面对面接触较多。
(2)小企业“风险企业家”，集经营权、所有权于一身，决策权限集中，决策效率较高，但个人素质缺陷往往难以弥补。
(3)小企业领导和管理的好坏由个人素质的高低所决定，而且决策容易带有个人偏好、主观感情色彩。
小企业的管理决策迅速，灵活性强，非官僚化的企业领导和管理使企业决策更具权威性，决策效率优于大型企业雇员型企业家的职能决策。然而，小企业的“风险企业家”因缺乏第三者监督，存在“流动偏好”变化的危险，可能一错再错，甚至无法补救。
确定经营方向、联系员工、个人领导艺术等方面要求管理者有较高的专业素质；而和员工的日常接触，则要求管理者有较高的个人修养。尤其是那些管理者和所有员工或多数员工直接接触较多的企业，领导者更要注意自身的“榜样效应”。具体来说，小企业家领导应从以下两个方面着手提高自己（小企业领导可系统地研读一下《员工管理必读12篇》）：
1、培养创新精神
一个小企业要想在变幻莫测的经营环境中生存、发展，就必须有自身独特的经营理念、管理方式和业务内容。创新，是小企业在激烈的市场竞争中的必然选择。它包括观念创新、制度创新和产品创新等。对于企业领导者来说，首先要有新现念，这是领导者进行创新设计的前提。，小企业领导者必须从思想观念入手，更新理念、大胆创新，培养自己的创新精神。
2、加强理论学习
小企业的管理者，一方面要加强对国家政策法规的了解、学习，确保其经营行为的合法性，在国家政策允许范围内，选择合适的经营项目。另一方面，要加强对经营管理知识的学习。很多小企业领导者是工程技术人员出身，对国家法规政策了解不多，普遍缺乏经营管理知识，所以，一定要补上这一课。
《能动管理》里面就有几个章节是讲员工管理的，这本书我挺推荐的。这是一本内容比较丰富的书，书里不仅包含了员工管理，还有纵观整个企业管理的知识以及实战案例的讲解。
在员工管理模块，这本书不单单是在讲如何管理员工，而是先从人入手，先分析人的性格，人在工作中遇到了事业天花板，然后再深入到企业的员工管理中，分析每种性格的人会适合什么样的工作。作者还跟我们谈了谈，当领导者已经看到员工能力的天花板时，应该如何指导员工工作。
同时这本书的作者还倡导领导者换个角度看问题，了解清楚当员工时常出现工作失误时，应该怎么做？是给员工安排团队中的其他角色，还是直接与员工协商换岗，让适合的人到正确的岗位上。
管理者在进行员工管理的时候，最必不可少的就是沟通。书里也讲了很多沟通上的技巧，值得一看。
这本书分为上下两册，一册讲理念，一册讲方法，建议可以先把理念的知识看完，然后再看方法的那本书，会更好理解一些。
本书的作者也在网上有几门网课，专门讲企业管理的实战案例分析的，是《实操管理学》。看完书可以去听听看，有音频资料来学习应该会比只看书更能巩固知识。
祝你成功。
