公司里做人做事，怎么才能真正做到客观，而不是信口开河？

Answer 1

一、客观为什么这么难

很多人都会说，我做事从来都是对事不对人！这句话的意思，就是他比较客观、实事求是，而随便不因人而异。

在公司里面无论做人做事，做到客观是很难的，这是人性本然。举例来说，假设在地铁里被人不小心踩了一脚，把你漂亮的新鞋踩脏了，而对象分别是一名乡下进城的农民、一名靓丽少女、一名彪形大汉。你的反应是否都是一样的？还是各有不同？

再假设你的一名下级工作迟到了，而这位下属分别是一名新进大学生、一名吊儿郎当的老油条、一名独当一面的核心骨干，这时你的反应又会是相同的吗？

对于正常人来说，要完全做到客观是很难的。审时度势、见机行事、欺弱怕强的做法甚至可以追追溯到远古时候的动物求生本能。除此之外，大脑还经常会掉入各种陷阱，被各种信息或假象所欺骗，使你很难做到客观。最为简单的例子，就像下面两条红色线段其实是一样长，其实就是大脑受到蒙骗。

二、细数公司里那些常见的主观问题

1、没有切实掌握事实

员工之所以没有掌握事实，主要是没有深入调研和了解情况，甚至经常会犯“闭门造车”、“没饭吃，为什么不吃肉呢”诸如此类的错误，他们的口头禅是我以为而想当然。

在管理工作中，这种主观问题实在太常见。甚至不可一世的乔布斯，也犯过类似想当然式的错误，他曾经说过：3.5英寸是最完美适合手掌的，任何大于3.5英寸的手机屏幕，都不会是最理想的屏幕。后来，大屏幕手机市场一度被三星霸占，最后苹果不得不纠正此错误。

2、观点与事实不匹配

观点与事实不匹配主要体现在两方面，一是没有从正反两面深入考虑，查理芒格说：我觉得我没资格拥有一种观点，除非我能比我的对手更好地反驳我的立场。我认为我只有在达到这个境界时才有资格发表意见。现实工作中，人们往往一知半解，就胡乱发表看法；第二是逻辑混乱。缺乏逻辑性的时候，其观点看起来像那么一回事，实际上经不起推敲。

曾经HOSO中国董事长潘石屹发了一张微博图片，是在美国纽约中央公园晨跑10公里的图片，这时一大堆评论就来了，例如：有的说：赚够了，开始跑了；有的说：一个晨跑至于炫出来？意思你在国外呗，那又怎样？有的说：你现在是中国人还是美国人？有的说：你已经不是中国人了，有本事一辈子不回国；有的说：我以为哪里跑呢？还不是地球上！有的说：把自己家乡的房价炒得那么高，你家乡人怎么骂你的，你知道么？有的说：全部资产都转移走了吧！有的说：有什么值得炫耀的，又一个快完蛋的人了。还有的说：挣中国人的钱、送给美国人！??在这个故事中，晨跑是一个确切存在事实，然后网友的评论就是一大堆猜测、情绪化、完全没有逻辑的观点，没有一个是靠谱的，如果在公司大家都是这样对待工作中的事实，这样团队战斗力会很低。我们要探求事实、全面分析、逻辑推理，而不应追求那些片面的看法。

3、误判心理学

即使掌握了事实，并对观点进行详细论证，但我们的大脑还经常会出现短路，在《穷查理宝典》一书中，查理芒格列举了20多项误判心理学的内容，提醒我们要警惕和反省这些思维错误，避免掉入非理性的陷阱：例如喜欢倾向（爱屋及乌）、受简单联想影响倾向（如价高者优）、自视过高倾向（偏爱与自己相似的人）、过度乐观倾向、被剥夺超级反应倾向（害怕失去）、社会认同倾向（年轻人最在乎同龄人的看法）等等。

三、公司里如何避免主观的祸害

片面的主观看法经常会祸害公司，轻一点的就是人际关系紧张，严重一些就是工作判断错误、问题得不到及时解决，甚至决策出现失误或失败。要避免片面主观看法的负面影响，公司内部可以从以下四个层面构建客观、理性的认知和行动体系。

1、工作核心层：平等与开放

核心层属于价值观的层面，其意义最为重大，影响最为深远。它要求我们奉行平等与开放，平等是信息真实流通的保障，如果沟通的双方地位不平等，那么提供信息的一方，大多是有所求，或者说所有企图。开放是信息全面性的保障，所谓智者千虑，必有一疏，只有开放性才能容纳更多的观点，有利于明辨实事与利弊，便于为正确决策提供辅助。

国外著名的惠普、Facebook、Google等公司在此方面为我们树立了榜样，他们工作中大多以名字相称，排斥独立办公室，从细节处着眼构建公司的平等与开放。

2、工作基础层：数据与事实

对管理工作来说，事实与数据是我们的工作基础，我们在探讨和分析问题的时候，必须要以数据来佐证，以事实为依据，而不能想当然。

就像经营一个便利店，究竟是那一类商品畅销，那一类产品毛利高，必须要数据分析；就像稻盛和夫在《阿米巴经营》所说的，关于每天的订单、产量、销售额、经费、时间等主要的业绩数据，次日都会用日报的形式分发给各个阿米巴。

3、工作运行层：流程与系统

任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。早在1998年，华为公司仅仅才成立十年，公司规模也不算大，但任正非当机立断引入IBM辅导华为建立IPD和ISC项目，据说5年花费4亿美元，其支出之巨、改变之大，令人佩服。

流程和系统，嵌入的是管理的规则，能够有效避免人为的主观做法和疏漏，管理步调一致，降低管理内耗。

4、工作成果层：结果与激励

要在公司内部树立客观、实事求是的工作作风，那必须要在奖惩中体现，奖励平等与开放，惩戒高高在上的官僚作风和封闭文化；奖励以数据说话的行动，反对信口开河的行径，奖励遵守和不断改善流程和系统的员工，惩戒随意违反和破坏流程制度的违规者。树立以结果为导向的文化，史玉柱巨人集团的企业文化里面，第一条就是说到做到，在奖励成果优秀员工的同时，还要惩戒那些靠溜须拍马、专打小报告、业绩低下的员工。

广州黄慎躁