5S管理为什么会实施失败

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　　天行健咨询整理部分导致5S实施失败的原因，仅供参考：
　　一、企业开办时未对工厂、设施和设备的计划。
　　一些企业在开办的时候未制定工厂、设施和设备的计划，工厂布局未优化物料的转移、搬运、以及对场地空间的增值使用。在经过我们的培训和现场指导，指出不足，企业老板也非常认可，但是木已成舟，重新布局优化又需要投入并影响生产，企业老板此时大都不想推翻重来，从而一些隐患、不合理的、浪费的现象就长期存在，这也严重影响5S推行的效果。如果企业在建厂组织多方论证小组、或者邀请咨询公司或相关专家能够介入进行把关一下，这种先天性不足就可以消除。

　　二、对5S活动进行检查，但奖惩不及时、奖惩不兑现。
　　5S活动有一个非常好的机制就是对各个部门和现场进行检查评比，奖优罚劣。实际中一些企业往往是制定了奖惩办法、检查办法，也进行了检查评比，可是兑现却在年终时进行考虑，这就起不到激励的效果，无法发挥鼓励先进，鞭策落后。还有一些企业领导还认为做好是应该的，为什么奖呢?奖惩就根本不兑现，订的制度规定形同虚设。

　　三、未建立5S推行的组织架构，导致推行不力。
　　企业推行5S活动，要求有相应的组织架构。通常建立5S推行委员会，组成推行小组，要有监督、文宣推动、执行、督导执行、策划等各种委员，人员可以兼职，但是机构一定要有，企业的最高管理者是推行委员会主任并设专门的办公地点。实际中，一些企业最高管理者往往想当甩手掌柜，让副手担当委员会主任一职;还有的企业就设立一个5S专员全权来推行，这都影响5S的推行效果，导致5S活动失效。

　　四、意识问题：认为5S活动仅仅是大扫除、整洁环境，推行停留在表面化
　　在推行5S活动过程中，不少员工往往会认为，5S不就是搞搞清洁，开展大扫除嘛，有些中高层也是一知半解，并没有认识到5S活动实施的本质，推行活动大都停留在前面2S，或者3S阶段。5S的本质是什么呢?那就是建立想法设法锁定浪费和消除浪费的文化，也就是建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。5S活动是一个不断持续改进的活动，围绕适合的质量、低的成本、及时的交货期、高的效率、确保的安全和有凝聚力的士气进行持续改进的活动。

　　五、推行过程中工具手法单一，未调动员工的积极性和发挥员工的聪明才智
　　在企业推行过程中，企业审核时能用检查表，也能使用一些目视管理、红牌作战、定点摄影、形迹管理等方法和工具。但调动员工积极性、发挥员工聪明才智的一些管理工具方法却未制度化的使用，比如：QC新旧七大手法、IE方法、合理化建议、改善提案活动、QC小组或者QCC小组活动以及其它各种统计分析的定量与定性方法和工具没有得到很好的制度应用。只有借助这些方法的制度化使用，才能激活员工的智慧，激发他们的自主性，为企业做出贡献，建立起持续改进的追求零缺陷、零损失、零事故的企业文化。

　　六、推行中未以人为本，忽视5S活动的内在要求
　　5S活动最关键的环节是素养，而且5个S中，前面4个S都是可以量化的外在反映，只有素养是无法量化的内在要素，素养也同时是前四项能否顺利实施的基础，因为素养是人的问题。以人为本，直白的说就是企业的发展要依靠员工，企业的发展要为了员工。前面也说了，要调动员工的积极性和发挥员工的聪明才智需要使用一些工具和方法，这就需要培养员工，要让员工掌握这些用工具和方法。为了员工就是说要关心员工，从衣、食、住、行、生、老、病、养都要考虑企业员工的感受。很难想象一个福利不高或承诺不兑现，或者员工福利不到位、劳动保护不到位除了让员工工作之外所有的事情都推给社会的做法和想法的企业在推行5S活动能成功的。如果一家企业的各个环节都有充满热情、士气高昂持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足的员工的话，推行5S没有不成功的。

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5S管理作为现代化先进的管理模式，被越来越多的企业广泛引用。5S管理在企业实施的过程，为企业的生产发展带来了很多改善，成为现代化企业实施不可缺少的管理模式之一。但是很多人认为实施5S管理只是为了打扫卫生，从而提高企业的形象工程，这是一种误解，下面是实施5S管理失败的一些原因：
一：5S=大扫除。很多员工认为，5S就是打扫卫生，清洁周围环境。在整理阶段，为了应付检查，有的员工在大扫除时把原本有用的比武题库、化验员读本等书也给扔了，他们说不扔没地方放。其实，整理整顿不是让你扔东西，而是让你将有用的物品分类摆放、明确数量。5S是持续改进的活动，在于员工素养的养成，营造整洁的现场，而大扫除是临时性活动。
二：5S=企业形象工程。在推进过程中，企业除了张贴5S宣传画、标语口号外，有员工认为，企业今天要求整理资料柜、明天要求水杯、洗衣盆、电话、记录等等都在指定的区域摆放，后天又要检查更衣柜，不仅自由没有了，一点个人隐私也没了。这不是面子工程是什么。其实，文件资料等分类摆放，有助于有效减少查找时间，提高工作效率。检查更衣柜，按要求只放必需的便是。因为在以往的工作中，我们经常为找一样东西花费大量的时间，这也是一种浪费。
三：5S检查=检查评比。有的企业误认为推进5S就是定期对各部门现场进行5S检查评比。没有其他有效的活动，光靠检查评比是很难持续提升5S水平的。5S活动循序渐进地推进，必须在活动过程中注入具体的内容，而评比检查只是活动内容的一部分。5S检查评比充其量只能帮助企业维持一定的清扫水平，期待通过检查评比来提升5S活动水平是不够的。
四：5S考核=罚款。有的企业在对基层单位5S考核中，不合格者予以罚款，引起员工不满。企业在推进5S管理中，应多采用正向激励法。鼓励员工不断地提出合理化建议，采纳与否都给予反馈，并对好的建议者和好的执行者给予奖励。企业精细管理的核心是人，管理的根本目标是为了人、依靠人、发展人，管理的过程就是要激励和满足员工健康向上的积极追求，开发人的潜能。
五：5S管理=追求进度。有的企业在推行5S管理中违反了客观规律，光凭自己的主观意愿去办事情，尽管用心是好的，但结果必然碰壁。有的单位没有对员工进行很好的培训，就按照5S管理的要求，让员工去划线、摄像定位等等。有的员工在管理人员的指导下，现场环境明显改观，但员工却不知其所以然，只是被动的接受，往往收不到理想的效果，其5S管理就成了“空中楼阁”。
六：5S活动=员工活动。这种认识混淆了全员参与和自发行动的含义，认为强调全员参与就是要员工自觉参与。其实5S是全员参与的活动，但不可以放任不管。企业领导如果决定在企业内推进5S活动，就要做好长期推进、坚持不懈的思想准备。要有效推进这项活动，比如在日事清的计划板块，专门创建5S的管理部门，增强上下级沟通，多听取员工的意见，也同时向员工推进5S理念，持续保持从公司高层自上而下的强大推动力十分必要，同时也是5S成功的关键。

Answer 3

一 、企业开办时未对工厂、设施和设备的计划。
一些企业在开办的时候未制定工厂、设施和设备的计划，工厂布局未优化物料的转移、搬运、以及对场地空间的增值使用。在经过我们的培训和现场指导，指出不足，企业老板也非常认可，但是木已成舟，重新布局优化又需要投入并影响生产，企业老板此时大都不想推翻重来，从而一些隐患、不合理的、浪费的现象就长期存在，这也严重影响5S推行的效果。如果企业在建厂组织多方论证小组、或者邀请咨询公司或相关专家能够介入进行把关一下，这种先天性不足就可以消除。
二、对5S活动进行检查，但奖惩不及时、奖惩不兑现。
5S活动有一个非常好的机制就是对各个部门和现场进行检查评比，奖优罚劣。实际中一些企业往往是制定了奖惩办法、检查办法，也进行了检查评比，可是兑现却在年终时进行考虑，这就起不到激励的效果，无法发挥鼓励先进，鞭策落后。还有一些企业领导还认为做好是应该的，为什么奖呢?奖惩就根本不兑现，订的制度规定形同虚设。
三、未建立5S推行的组织架构，导致推行不力。
企业推行5S活动，要求有相应的组织架构。通常建立5S推行委员会，组成推行小组，要有监督、文宣推动、执行、督导执行、策划等各种委员，人员可以兼职，但是机构一定要有，企业的最高管理者是推行委员会主任并设专门的办公地点。实际中，一些企业最高管理者往往想当甩手掌柜，让副手担当委员会主任一职;还有的企业就设立一个5S专员全权来推行，这都影响5S的推行效果，导致5S活动失效。
四、意识问题：认为5S活动仅仅是大扫除、整洁环境，推行停留在表面化
在推行5S活动过程中，不少员工往往会认为，5S不就是搞搞清洁，开展大扫除嘛，有些中高层也是一知半解，并没有认识到5S活动实施的本质，推行活动大都停留在前面2S，或者3S阶段。5S的本质是什么呢?那就是建立想法设法锁定浪费和消除浪费的文化，也就是建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。5S活动是一个不断持续改进的活动，围绕适合的质量、低的成本、及时的交货期、高的效率、确保的安全和有凝聚力的士气进行持续改进的活动。
五、推行过程中工具手法单一，未调动员工的积极性和发挥员工的聪明才智
在企业推行过程中，企业审核时能用检查表，也能使用一些目视管理、红牌作战、定点摄影、形迹管理等方法和工具。但调动员工积极性、发挥员工聪明才智的一些管理工具方法却未制度化的使用，比如：QC新旧七大手法、IE方法、合理化建议、改善提案活动、QC小组或者QCC小组活动以及其它各种统计分析的定量与定性方法和工具没有得到很好的制度应用。只有借助这些方法的制度化使用，才能激活员工的智慧，激发他们的自主性，为企业做出贡献，建立起持续改进的追求零缺陷、零损失、零事故的企业文化。
六、推行中未以人为本，忽视5S活动的内在要求
5S活动最关键的环节是素养，而且五个S中，前面四个S都是可以量化的外在反映，只有素养是无法量化的内在要素，素养也同时是前四项能否顺利实施的基础，因为素养是人的问题。以人为本，直白的说就是企业的发展要依靠员工，企业的发展要为了员工。前面也说了，要调动员工的积极性和发挥员工的聪明才智需要使用一些工具和方法，这就需要培养员工，要让员工掌握这些用工具和方法。为了员工就是说要关心员工，从衣、食、住、行、生、老、病、养都要考虑企业员工的感受。很难想象一个福利不高或承诺不兑现，或者员工福利不到位、劳动保护不到位除了让员工工作之外所有的事情都推给社会的做法和想法的企业在推行5S活动能成功的。如果一家企业的各个环节都有充满热情、士气高昂持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足的员工的话，推行5S没有不成功的。
七、企业生产管理人员的知识老化，整体素质较差
生产管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都无法适应市场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降，无法满足企业生产(续致信网上一页内容)经营发展的需要。
企业现场的员工素质包含哪些内容
一个叫长田贵的日本改善专家，在他一本著作里谈到，企业现场员工的素质分为三个层次：
第一层是遵守事先决定的事并出色地完成作业。这些员工对作业中的浪费并不关心，你说什么，他们会找着做。这基本符合了企业的要求。
第二层是能不断提出对作业各方面进行改善的“点子”。这一层次的员工开始动脑筋思考，并不断提出改善的想法，这样的员工可以让生产部门自身的管理不断提升，可以形成持续改善的文化。
第三层是不光能提出改善的“点子”，而且还能亲自实施大量的改善，并把这些传授给别人。这样的员工可以对企业的团队精神起到很多的推进作用，可以形成一种相互学习的文化，也即学习型组织。
为了解决员工素质低，你起码应该做以下几件事：
首先，将员工不遵守的内容全部列出来。然后逐项检查，与5S推进员、生产技术员，如果可以的话，还让员工参与吧，一起讨论为何他们不遵守，通过团队讨论，找出既可以遵守，又保证了效率的方法。
其次，要鼓励员工对很难遵守的作业大胆地提出来，或者说让员工把那些他们认为影响到效率的作业提出来。并采取适当的鼓励，可以是物质的，也可以是非物质的。然后我们的管理人员设计一个对这些“难遵守的作业”进行改善的流程，并每周进行讨论和改善。当新的方法设计出来后，我想，你要让员工回到以前的方法，可能他们也不干了。
最后，让员工对作业进行自我改善。这是员工改善的最高层次。当设计出一个合理的改善提案制度，并进行全员的教育，通过5S推进员的帮助。鼓励一部分员工，并达到榜样的作用。然后逐步引导全体员工前进。当员工慢慢形成了通过自己思考并着手改善的文化，于是生产线就会爆发出一股强大的力量，使现场管理大幅地得到提高。当然，要鼓励，有要有必要的激励措施，不仅仅是物质激励，非物质激励也非常的重要。
成功的经验告诉我们：不要去问员工的学历有多高，如果你坚持采取各种方式，不断地鼓励他们参与到改善中，他们就会找到乐趣，就会喜欢这份工作，员工的素质就自然得到了提高。你也许很难想象这一点，但这确实会产生这样的效果，不妨试一试吧。
八、5S推行人员存在着各种问题
首先，畏惧困难，心态不正，作为推行人员，5S推行不好要负责任，5S推行好了对个人也不一定有多大的好处，因此选择退缩求全，心态自然也就不正。
其次，推行人员缺乏行动，5S是实践性很强的活动，推行过程更是实践的过程，仅靠发号施令就想取得效果是不现实的，主要表现为：缺乏实地调查瞎指挥;自身树立了错误榜样;5S推行人员忽视细节，5S管理的特点就是细节，规范现场、精细管理都是从细节改善着手; 5S推行降低标准、不能彻底。
九、5S推行方法不当
5S推行过程中，众多企业其推行方法往往是不当的，主要表现为：思想的落实不到位，企业开展5S时，没有宣传到位，致使员工思想不理理解、不支持;组织的落实不到位，没有确认专职或兼职企业5S管理推行人员;制度的落实不到位，没有把5S管理的各种必要工作及其要求应形成书面文字，并遵照执行，致使无法保证这项工作的规范化和制度化;检查的落实不到位，检查是实施5S管理的重要环节，但是在生产过程中，往往表现为，上级是为了检查而检查，下级是为被检查而检查，导致5S检查工作无意义;考核的落实不到位，没有将检查结果与责任者利益挂钩，未包括奖励与惩罚两个方面，所以5S推行的好坏，其结果不能体现的员工的自身利益上，无法调到员工的积极性。
十、推行5S管理“不能坚持”“领导的不重视”
当我们的5S仅仅是追求一些没用的表面工作时，员工就很难坚持。不要说员工，就算我们自己，也很难坚持。但当5S对员工的效率有帮助，可以让他们每天多产出，让他们少做很多辅助作业。一段时间后，你想让他回到从前，估计都困难了。所以，没能坚持下去，是因为我们对5S的理解还不够，未能真正将5S的效果运用到日常作业中，自然员工无法坚持下去了。