250分！！！请告诉我几家国际大企业的成功秘诀！
当今世界上那些大企业是怎么成名的？他们通过哪些渠道赢得了消费者的相信！
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世界成功大企业的经营秘诀，向来为人们所津津乐道，有人认为是资本的优势，有更多的人则认为是管理上的优势……企业是追求经济效益的经济组织，在经济组织中，财务管解决问题，财务管理是企业界获得收益的重要手段。因此，只有靠正确的财务政的目标是优化配置，有效运营资源，最大限度地使资本增值，财务管理的目标则是合理地筹集资金，有效投放和使用资金，提高资金的盈利能力，以求得企业的生存和发展。保证企业在动态发展中实现股东权益最大化。资本经营的目标和财务管理目标的一致性，决定了必须确立财务管理在现代企业管理中的核心地位。[2]
（二） 财务管理在现代企业管理中的核心地位
我国企业和企业主管部门20世纪90年代初提出了“财务管理中心论”，受到人们广泛重视。1995年冶金工业部刘淇部长指出，应当把财务管理放到企业管理的中心地位上来。财务管理的中心地位不是人的主观意志确定的，它是企业追求效益的宗旨决定的，是市场经济运行的要求，是实现国有资产保值增值的要求。抓好了财务管理，就是牵住了企业管理活动的“牛鼻子”，抓管理也就抓到实处了。下面从两个方面来论述其核心地位的具体体现。
1 从财务管理的本质看其核心地位。
财务管理的本质属性决定了其中心地位。财务管理是一种价值管理，它是企业一切管理活动的基础，是企业管理活动的中心环节。财务管理的特点决定了它贯穿于企业生产经营的各个方面和全过程，与企业各个方面都有广泛的联系。其目标的实现仍然依赖于具体而深入的其它管理工作的配合，在企业经营活动中，财务管理的触角常常伸向企业经营的各个角落，使其落实到每个过程和每个环节。每个部门都会通过资金的使用权与财务部门发生联系，都要在合理使用权用资金节约，资金支出方面受财务管理控制约束，以确保企业经济效益的提高。
2 从财务管理的职能看其核心地位
财务管理的职能是决策、计划和控制，它实现管理的手段就是它通过对生产经营活动中的各种经济活动的过程控制，来决策对企业经营的决策所形成的全面的经营计划得到相应的落实并得以实现。计划是决策的结果，而控制则是计划的执行过程，并以计划作为控制的标准，所以财务决策、财务计划及财务控制就形成了财务管理的循环，贯穿企业经营的全过程。通过各种财务手段发现生产、销售中存在的问题，同时也会发现企业的资本结构、投资状况等方面是否合理，资金循环是否良性有机，从而较全面反映公司的生产、经营及财务状况，直至反映企业的整体竞争实力。财务管理正是具备这种以特殊的方式来反映企业各个方面状况的职能决定了其在企业管理中的核心地位。
总之，企业管理贯穿企业经营全过程，覆盖企业经营全方位，涉及企业经营各个方面。企业经营的好坏，在一定程度上取决于企业管理水平，而企业管理水平的好坏，关键在财务管理。
（三） 财务管理在企业管理中的重要作用
1 盘活资金，提高资金使用效率
资金是企业生产经营活动的根本保证，所谓的资金管理就是掌握资金运动的过程，通过分析进行合理判断，从而进行科学的预测和决策，争取在筹资和投资中取得更大的经济效益，进而在企业生产经营的过程中，通过财务分析及时掌握存在的问题，改善管理，在资金运动中求得效益。还可以通过财务管理，及时回收资金，合理分配资金，加快资金周转，以提高经济效益。
2 参与供销管理，降低经营成本
在物资供应方面，企业管理的重点是控制采购成本，同时把好采购数量和质量关，减少亏损情况的发生。在销售方面企业管理的重点是针对不同的客户采取灵活多变的销售政策，在增大市场占有率的同时，加大资金的回收力度，实现资金的良性循环。同时配合生产和销售部门做好产销衔接工作，围绕合同订单测算每一批合同的最低销售限价。建立市场制度，使其以市场为导向，进一步扩大国内外市场的销售份额。财务管理是一项需要全盘考虑，统一目标，协调一致的工作，以财务管理为中心，不能望文生义，而是要实现观念的转变。[3]由于企业的一切经营活动都是通过财务关系处理和反映的，企业的经营成果最终也是通过各项财务联结链，具有枢纽作用。抓好财务管理，等于抓住了管理活动的脉搏的积极性和主动性，才有可能提高企业管理水平，使企业在市场竞争中不断强大，从而增进企业的经济效益，保持良性循环。
二 现代企业财务管理的特征
从计划经济到市场经济，对每一个企业来说都是一个突变，更是企业全面发展的一次机遇。在市场经济环境下，现代企业制度已为人们所熟知，即适应社会化大生产要求和市场经济的“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”，它确立了法人财产权与企业所有权的分离，企业拥有了经营自主权。企业发展环境的变化，要求我们观念的变化。现代企业制度下，企业财务管理要适应经济体制与经济增长方式两个根本性转变和扩大对外开放的要求，基本完成战略性调整与改组，形成比较合理的经济布局和结构，建立比较完善的现代企业制度，经济效益则明显提高。科技开发能力，市场竞争能力和抗御风险的能力明显增强。
现代企业财务管理是企业管理的重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项工作。现代企业财务管理是在传统财务管理基础上的扬弃发展，与封闭、事后、静态为主要特征的财务管理有很大差异，更强调事前预测、事中控制、事后分析，涉及企业管理各个方面，成为企业管理的中心。其主要特征有：
（一） 价值管理综合化
现代企业制度下，企业以资产为纽带，企业的经营方式在深度与广度上都得到了有效的扩展，即由一般企业以商品生产为主转为以商品生产和资产经营并重，特别是企业资产处于总量失衡，营运效率低的情况下，通过改组、合并、兼并等方式，实现企业资本的有效流动，达到资本的保值、增值。企业财会工作正面临着由只注重对经营活动的记录、整理、核算、分析、检查的会计管理向以综合管理为基础，注重企业资产合理配置、资本有效运用的财务管理新模式转换。现代企业制度就要求我们在思想观念上提高对新形式下财会工作的再认识，树立资产经营的观念，构筑财务管理框架，规范管理行为，注重对新时期企业财务所面临的各种问题的分析与管理，增强管理力度，充分发挥财务管理的综合作用。
（二） 财务管理预算化
在市场经济条件下，企业必须克服过去在管理工作中存在的消极依赖心理，要根据多变的市场状况，从企业的战略目标出发，事前认真按资金需求动态编制资金预算，避免因事先无资金预算，急需用资金时匆忙筹资，增加企业的资金成本，导致企业资金管理的恶性循环状况。随着市场经济体制的建立与完善和现代企业制度的推行，给企业财务管理工作的理论和实践都提出了许多新问题，也给财务管理工作创造了广阔的前景。因此，一方面要注意适时的进行财务管理工作重心的转移，同时要有步骤地开拓企业财务管理工作的新领域，提高企业资金营运的经济效益，最终全面提高我国企业的财务管理水平。
（三） 融资渠道多元化
加入WTO后，我国企业不仅能够便捷的在有效的国内市场上筹集资金，而且能更便捷的在境外市场上筹集资金；同时还可以采取国际贸易信贷、国际租赁、国际补偿贸易等方式筹集资金。2002年12月1日，我国QFII制度正式实施，合格的境外投资者可以在境内从事经营业务，标志着我国证券市场向国际化迈进了第一步，意味着我国企业在境内上市时不仅可以选择境内券商从事融资业务，而且可以选择境外券商从事证券承销业务。[4]可以预见，不远的将来我国将建立二板市场，这将为我国高科技企业开创又一新的融资渠道。
（四） 投资决策科学化
随着我国企业的外部环境逐步接近于成熟市场国家，有效市场理论的假定就得以成立，因此西方财务管理的一系列技术和方法就可以在我国运用。例如，企业的资金成本率可以用CAPM的方法进行估算，并利用综合资金成本率把长期投资未来产生的现金流量折成净现值，计算长期投资是否可以为股东创造新的价值。
三 财务管理的现状及其存在的问题
目前我国企业中的财务管理存在诸多问题，下面本文将针对国家和企业两个方面提出若干急需解决的问题。
（一） 国家对企业的财务管理
我国国有企业的理财水平和财务信息系统的建设水平与发达国家相比，确实存在着太大的差距。我国企业要实现跨越式发展，就必须缩小这个差距，这是毋庸置疑的。从目前国有企业财务管理的现实情况看，存在着资产损失浪费严重，国家收入流失，整体管理水平滑坡等不容忽视的问题。主要表现在：财经纪律松弛，违法乱纪现象严重；资金管理失控，消费基金膨胀；盲目安排投资，资金效益低下；财务基础工作薄弱，内部控制制度不严。
从国有企业财务管理存在的诸多问题看，原因是多方面的，但最根本的原因主要是财务制度本身的局限性。
1 财务制度忽视了各国经济模式的差异，过分注重与国际接轨
众所周知，我国以公有制经济为主体，国有经济占主导地位，这是国有企业根植的土壤和基础。而西方发达的市场经济国家，则以私有制经济为主体，政府以宏观调控的身份通过法律、制度来对其进行规范、引导。而我国的财务制度忽视了经济模式的差异，只是简单的嫁接，显然有失现实。
2 对国有资本出资人管理权限不明确，对企业法人财产权放得过大
根据西方国家对国有企业的管理模式看，政府既是资本出资人，又是宏观调控者，他管理国有企业是无法做到政企分开的，关键是要明确划分政府与企业的职责与权限。而我们虽然赋予了企业法人财产权，但将许多属于出资者和所有者的职权也一并交给了企业，在缺乏有效监督的前提下，出现了企业滥用权力的现象。如对待摊及待处理项目和递延资产项目缺少必要的控制，给企业人为调节利润创造了条件；对外投资决策上，缺乏有效的约束和规范，造成盲目投资和损失浪费，对工资、福利、住房等消费性支出项目也缺乏有效的制约，使之挤占了企业生产经营资金；另外，在对外捐赠上也给企业保留了较大的随意性。[5]
3 没有建立有效的监督约束机制
改革开放以来，我们已形成并建立了比较齐备的财政经济监督方面的法规，并分别有相应的部门在执行。如会计法、注册会计师法、审计法、税收征管法、刑法、财务监管条例、财政部门的财政监督等，已初步形成了适应市场经济体制要求的财税监控体系，为完善法制建设，规范社会经济秩序，保护国有权益打下了必要的基础。但是，目前的这种监督体系总是力度不够，对违法行为处理不严，监督部门过多过滥，而且职责、权限和责任划分不清，达不到应有的效果。
（二） 企业财务管理
1 原有的产权理论加剧了股东、经营者和员工之间的冲突
知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济，它使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构变为以知识资本为主的资源配置结构。而我们现有的产权理论和制度仍然维护“业主产权论”，忽视了人力资本对公司发挥的重大作用。事实上，在现有的市场经济中，创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。因而，在传统工业经济向知识经济过渡时期，现代企业已不再仅仅是“所有权与经营权分离”的问题，现代企业实际上是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”，是“利益相关者”的产权合作。传统工业经济时代的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置，只注重出资者享有企业的剩余索取权，排斥智力劳动及其相关利益者对企业的剩余分配权，从而，会加剧所有者（股东）、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。另外，从我国企业的财务治理结构看，我们必须对财务管理的目标和内容进行创新。
2 财务管理环境发生变化
（1）入世后的变化。我国加入WTO后，企业既不需要经过层层审批，也不需要委托外贸公司，便可以直接与外国做生意，直接吸收外国投资和直接对外投资。我国现行会计制度与国际通行制度确实存在多方面的差异。例如，在固定资产折旧方面，国内大部分行业都采用直线法折旧方式，这是考虑到现阶段国家财政能力。但这使我国固定资产回收期相对较长，不符合会计上的稳健性原则、收入与费用配比原则，而且造成固定资产更新缓慢，加大企业经营风险。另外在产品成本核算方面，国际通行的做法倾向于变动成本法，而我国多采用完全成本法。会计核算方法的不同，也直接影响了产品的定价、关税等，进而影响了产品在国际市场上的竞争力。[6]我国加入WTO，国内企业由池塘“游入”海洋，面临着更为广阔的国际金融市场，短期、长期融资活动将更加活跃，企业适应不同汇率和利率的能力将经受严峻的考验。按承诺期限，几年后，我国银行、证券、外汇、保险等市场全面开放，国际货币市场、国际资本市场的波动对中国的影响将甚于以往，中国企业不得不采取措施应对。
（2）风险理财已是财务管理中的重要问题。随着知识经济时代的到来，企业面临更多的风险。由于经济活动的网络化，虚拟化，信息的传播、处理和反馈速度将会大大加快，倘若企业对信息披露不充分、不及时，或者企业不能及时有效的选择利用内部和外部信息，会加大企业的决策风险；由于知识积累和革新的速度加快，如果企业及其员工不能及时做出反应，那就不能适应环境的发展变化，会进一步加大企业的风险；高新技术的发展，使产品寿命周期不断缩短，这不仅加大了存货风险，而且加大了产品设计、开发风险；在追求高利益驱动下，企业将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，使投资风险进一步加大；由于“媒体空间”的无限扩展以及“网上银行”和“电子货币”的运用，使得国际间的资本流动加快，由此加剧了货币风险。
3 财务管理的视角和重点要转变
在传统体制下，产值、产量、利润一直是企业考核的核心指标，是企业领导关注的重点，而且企业领导班子中，财务管理意识淡薄。在认识上至今存在不少误区。如重生产、轻财务，重指标、轻分析，重利润、轻资金等等，其中，以重利润、轻资金的倾向表现最为突出。[7]利润是企业在一定期间的经营成果，而资金是企业财产的货币表现，利润与资金是两个含义不同的经济概念，一个存在于经营过程之前，是企业经营得以正常开展的先决条件；一个产生于企业经营过程之后，是经营效果的直接反映。经营利润的产生往往伴随着资金的良性循环与周转，所以利润与资金之间存在着内在的经济联系。可是在企业经营的多数情况下，利润的账面数额与同期企业的资金周转、回笼的实际情况并不一致，这是因为利润是按照权责发生制和配比原则来计算的。例如，假如企业账面有当期盈利100万元，而同期销售回笼的资金不是100万元，甚至大大低于100万元。也就是说，当期盈利的大小并不能反映企业的偿债能力和支付能力，也不能反映企业在生产经营活动中必需的资金保障。偏爱利润，忽视对资金周转状况的分析与把握，必然导致短期经营行为的蔓延，最终将损害企业的长远利益。这种情况要求企业领导高度关注理财，全面把握利润与资金周转的信息，并且将资金流信息作为视觉的首要关注点。做到这一点并非易事，既有待水平的提高，更需要观念更新。
4 企业内部财务管理中存在的问题
（1）内部分配不合理。如生产环节费用少，管理环节费用多等弊端。有些企业对资金的分配没有严格的计划和合理的分配，没有充分考虑生产经营的需要，没有严格控制管理费用的开支，造成生产环节费用少，管理环节费用多，无法调动生产人员的工作积极性，造成生产效益低下。
（2）资金管理混乱，造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好，资金闲置时不及时进行再生产和再投资，浪费了资金的时间价值，提高了资金的使用成本。还有些企业在资金使用上缺少计划安排，过量购置不动产，当企业经营需要资金时却无法支付，使企业陷入财务困境。
（3）存货控制力薄弱，造成资金呆滞。很多企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金周转周期长，资金成本增高。[8]
5 财务管理手段落后
随着知识经济的到来，一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。信息化带动工业化的重要内涵包括在企业中实行信息管理现代化，具体说来就是企业的全部循环实现计算机软件及网络化管理。目前在我国运用ERP的企业尚属凤毛麟角，运用财务软件的也是少数，这种状态有待转变。因为这个环节是信息化带动工业化链条上的瓶颈，直接关系到我国企业的整体运作水平。我国人均资源短缺，必须珍惜环境的保护和资源的合理使用，抓紧改变企业粗放经营、拼资源、拼环境的现状，这关系到中国现代化的道路如何走下去的问题。必须改变企业财务信息的获取和运用方式，用现代信息技术武装企业的财务管理，使企业拥有从价值角度精确配置资源的能力。
6 理财人员水平偏低
在我国，财务人员的数量并不少，甚至达到超编的水平。然而，谈及财务人员的素质则不为乐观。这支队伍的业务水平的提升既无外在的压力也无内在的动力，与当今激烈的竞争环境不相匹配。其中思想素质高，既懂经营管理，又懂财务会计，懂财务管理软件的人才尤为稀缺，这从根本上制约着我国企业管理水平的提升。我国目前企业财会人员中，受过大学专业教育的只有10%左右，虽然作为目前财会领域最高级别证书的CPA考试制度已经实施了不短时间，但全科通过考试的人员并不多。实施新制度后，原有的一些财会人员的业务素质没有及时提升，不能适应新制度的要求，造成信息失真。
四 解决财务管理问题的对策
（一） 加强国家对企业财务的管理
1 建立出资者财务管理制度
现代企业制度的主要特征就是公司制。在现代公司制条件下，出资者财务受到越来越多的重视。特别是伴随着我国国有企业公司化改造进程的加快，以及企业法人财产权的进一步明晰，如何正确的处理经营者与所有者的相互关系，如何在强调法人财产的同时，采取有效措施保障所有者的权益等，已成为当前企业改革和国有资产管理体制改革迫切需要解决的问题。因此，加强企业财务管理，保障国有资产，在当前非常有必要建立出资者财务。
2 加强国家对财务的监督
对国有企业特别是大型、骨干企业或国有控股公司等，要由财政代表国家选派财务主管进行管理和监督。国有企业应实行会计委派制。上海市实行派出的财务总监，主要是惯彻国家财政经济政策，加强财务收支和成本管理监督，保护国有权益不受侵犯。财务总监的工资福利等费用由财政部门负责开支，不从企业成本中列支。由财政、经贸委、银行和主管部门派监事会，对企业重大生产经营活动、重大投资活动进行监督，并且与政府审计、税务审计相配合，共同完成监督职责。
（二） 理财目标和理财内容要创新
1 新经济下企业理财目标——资本配置最优化
经济体制、企业组织形式、理财观念的变化对企业财务目标能产生极大的影响。笔者认为，新经济条件下的企业财务目标应定位为资本配置最优化。理由如下：
（1）从财务本质来看，财务本质是一种对资本要素的配置。新经济条件下，财务本质并未发生变化，相反，由于资本要素范围的扩大，企业财务对资本要素的配置功能得到进一步加强。追求各项资本的最优化配置，理所当然成为现代企业的财务目标。
（2）资本配置最优化财务目标顺应了企业财务治理结构发展的需求。在新经济下，以信息技术为主流的高科技高度发展，实时财务报告系统的建立，一方面为企业财务优化配置资本提供了技术基础，另一方面将逐级消除信息不对称所带来的不利影响，有利于企业内外部利益相关者加强对企业财务配置资本状况的监督，这种“共同治理”的财务治理结构的形成，呼唤一个能充分体现企业契约各方利益的企业财务目标，而资本配置最优化，正集中体现了各相关人的利益。
（3）资本配置最优化财务目标更具有可操作性。资本的最优化配置，不仅包括资本总量的积聚，还包含了智力资本和物质资本的比重调整、现有财务资本的有效利用。一般地说，可以从资本收益和资本结构两个方面来量化考核。而且应在资本结构相对合理的前提下注重资本收益的提高。不顾资本结构而一味追求资本收益是一种短期行为，蕴涵着财务风险隐患；而长期不顾资本收益追求资本结构的平稳，是一种保守的理财观。在知识型企业的架构过程中，企业家智力资本的介入，导致企业面临着资本总量的重新认定和结构的重新调整，资本结构比资本收益的地位更为重要。基本结构的调整可能会降低资本收益，但并不意味着企业财务目标的失败。
（4）从财务经营的角度看，资本配置最优化始终站在财务决策的高度，为新经济下企业利用物质资本市场和智力资本市场展开有效的财务经营提供了有利的导向。[9]
2 财务管理内容的变化创新
财务分析是评价企业过去的经营业绩、诊断企业现在的财务状况、预测未来发展趋势的有效手段。随着企业知识资本的增加，企业经营业绩、财务状况和发展趋势越来越受制于知识资本的作用，对知识资本的分析也因此构成财务分析的重要内容：评估知识资本价值，定期编制知识资本报告，披露企业在技术创新、人力资本、顾客忠诚等方面的变化和投资收益，使信息需要者了解企业核心竞争力的发展情况。设立知识资本考核指标，一是创新指标，如知识资本创新力；二是效率指标，如知识资本利用率、知识资本利润率；三是市场价值，如每股知识资本账面价值、知识资本与每股盈余比率；四是稳定指标，如知识资本增长率、知识资本损耗率等。设立知识资本与物质资本匹配指标和综合指标。[10]财务管理内容的变化在投资和分配两方面得到具体体现：
（1）投资。传统的投资对象主要是实物资本及货币资本。投资目标主要考虑财务效益。知识经济社会中，企业投资对象主要是知识资本。投资效益评价以企业人力资源质量，企业创新能力及持续发展能力的增长为标准。相应的将建立适应知识经济的投资评价模型、投资评价指标和投资评价方法。
（2）分配。分配应体现“效率原则”，即综合考虑有关利益各方，以最大限度地调动各方积极性。在知识经济社会里，由于知识资本对企业发展将发挥越来越重要的作用，其“贡献”越来越大。为调动知识资本投入者的积极性，知识资本的投入者将得到企业全部利润中越来越大的份额。例如：目前许多高层管理人员及高级技术人员的工资比例比历史总体呈上升趋势。
（三） 全方位更新企业财务管理观念
面对全新的理财环境，我们应树立全新的理财观念。财务管理观念是指导财务管理实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点。面对崭新的理财环境，企业若不全方位更新财务管理观念，就很难在激烈的国际竞争中赢得一席之地。笔者认为，入市后企业应树立以下观念：
1 财务管理战略国际化观念
企业财务国际化是顺应经营战略国际化而产生的，企业置身于国际大环境中谋划经营战略，企业财务自然也应从国际化的角度来加以配合，譬如说，海外上市、跨国兼并、利用各种合法手段来规避税负等。[11]
2 资本多元化观念
入世后，资本市场开放，市场准入门槛降低，大批外资银行和外国企业都将进驻中国，大量的外国资本将涌入中国市场。企业应抓住这一契机，积极寻求与外资合作，提高管理水平，实现投资主体多元化，优化法人治理结构。
3 人本化财务管理观念
重视人的发展是现代管理的基本趋势，也是知识经济的客观要求。人是发展的主体和动力，只有树立“以人为本”的思想，建立权责利相结合的财务运行机制，强化对人的约束和激励，才能充分调动人的积极性、主动性和创造性。总之
（二） 财务管理在现代企业管理中的核心地位
我国企业和企业主管部门20世纪90年代初提出了“财务管理中心论”，受到人们广泛重视。1995年冶金工业部刘淇部长指出，应当把财务管理放到企业管理的中心地位上来。财务管理的中心地位不是人的主观意志确定的，它是企业追求效益的宗旨决定的，是市场经济运行的要求，是实现国有资产保值增值的要求。抓好了财务管理，就是牵住了企业管理活动的“牛鼻子”，抓管理也就抓到实处了。下面从两个方面来论述其核心地位的具体体现。
1 从财务管理的本质看其核心地位。
财务管理的本质属性决定了其中心地位。财务管理是一种价值管理，它是企业一切管理活动的基础，是企业管理活动的中心环节。财务管理的特点决定了它贯穿于企业生产经营的各个方面和全过程，与企业各个方面都有广泛的联系。其目标的实现仍然依赖于具体而深入的其它管理工作的配合，在企业经营活动中，财务管理的触角常常伸向企业经营的各个角落，使其落实到每个过程和每个环节。每个部门都会通过资金的使用权与财务部门发生联系，都要在合理使用权用资金节约，资金支出方面受财务管理控制约束，以确保企业经济效益的提高。
2 从财务管理的职能看其核心地位
财务管理的职能是决策、计划和控制，它实现管理的手段就是它通过对生产经营活动中的各种经济活动的过程控制，来决策对企业经营的决策所形成的全面的经营计划得到相应的落实并得以实现。计划是决策的结果，而控制则是计划的执行过程，并以计划作为控制的标准，所以财务决策、财务计划及财务控制就形成了财务管理的循环，贯穿企业经营的全过程。通过各种财务手段发现生产、销售中存在的问题，同时也会发现企业的资本结构、投资状况等方面是否合理，资金循环是否良性有机，从而较全面反映公司的生产、经营及财务状况，直至反映企业的整体竞争实力。财务管理正是具备这种以特殊的方式来反映企业各个方面状况的职能决定了其在企业管理中的核心地位。
总之，企业管理贯穿企业经营全过程，覆盖企业经营全方位，涉及企业经营各个方面。企业经营的好坏，在一定程度上取决于企业管理水平，而企业管理水平的好坏，关键在财务管理。
（三） 财务管理在企业管理中的重要作用
1 盘活资金，提高资金使用效率
资金是企业生产经营活动的根本保证，所谓的资金管理就是掌握资金运动的过程，通过分析进行合理判断，从而进行科学的预测和决策，争取在筹资和投资中取得更大的经济效益，进而在企业生产经营的过程中，通过财务分析及时掌握存在的问题，改善管理，在资金运动中求得效益。还可以通过财务管理，及时回收资金，合理分配资金，加快资金周转，以提高经济效益。
2 参与供销管理，降低经营成本
在物资供应方面，企业管理的重点是控制采购成本，同时把好采购数量和质量关，减少亏损情况的发生。在销售方面企业管理的重点是针对不同的客户采取灵活多变的销售政策，在增大市场占有率的同时，加大资金的回收力度，实现资金的良性循环。同时配合生产和销售部门做好产销衔接工作，围绕合同订单测算每一批合同的最低销售限价。建立市场制度，使其以市场为导向，进一步扩大国内外市场的销售份额。财务管理是一项需要全盘考虑，统一目标，协调一致的工作，以财务管理为中心，不能望文生义，而是要实现观念的转变。[3]由于企业的一切经营活动都是通过财务关系处理和反映的，企业的经营成果最终也是通过各项财务联结链，具有枢纽作用。抓好财务管理，等于抓住了管理活动的脉搏的积极性和主动性，才有可能提高企业管理水平，使企业在市场竞争中不断强大，从而增进企业的经济效益，保持良性循环。
二 现代企业财务管理的特征
从计划经济到市场经济，对每一个企业来说都是一个突变，更是企业全面发展的一次机遇。在市场经济环境下，现代企业制度已为人们所熟知，即适应社会化大生产要求和市场经济的“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”，它确立了法人财产权与企业所有权的分离，企业拥有了经营自主权。企业发展环境的变化，要求我们观念的变化。现代企业制度下，企业财务管理要适应经济体制与经济增长方式两个根本性转变和扩大对外开放的要求，基本完成战略性调整与改组，形成比较合理的经济布局和结构，建立比较完善的现代企业制度，经济效益则明显提高。科技开发能力，市场竞争能力和抗御风险的能力明显增强。
现代企业财务管理是企业管理的重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项工作。现代企业财务管理是在传统财务管理基础上的扬弃发展，与封闭、事后、静态为主要特征的财务管理有很大差异，更强调事前预测、事中控制、事后分析，涉及企业管理各个方面，成为企业管理的中心。其主要特征有：
（一） 价值管理综合化
现代企业制度下，企业以资产为纽带，企业的经营方式在深度与广度上都得到了有效的扩展，即由一般企业以商品生产为主转为以商品生产和资产经营并重，特别是企业资产处于总量失衡，营运效率低的情况下，通过改组、合并、兼并等方式，实现企业资本的有效流动，达到资本的保值、增值。企业财会工作正面临着由只注重对经营活动的记录、整理、核算、分析、检查的会计管理向以综合管理为基础，注重企业资产合理配置、资本有效运用的财务管理新模式转换。现代企业制度就要求我们在思想观念上提高对新形式下财会工作的再认识，树立资产经营的观念，构筑财务管理框架，规范管理行为，注重对新时期企业财务所面临的各种问题的分析与管理，增强管理力度，充分发挥财务管理的综合作用。
（二） 财务管理预算化
在市场经济条件下，企业必须克服过去在管理工作中存在的消极依赖心理，要根据多变的市场状况，从企业的战略目标出发，事前认真按资金需求动态编制资金预算，避免因事先无资金预算，急需用资金时匆忙筹资，增加企业的资金成本，导致企业资金管理的恶性循环状况。随着市场经济体制的建立与完善和现代企业制度的推行，给企业财务管理工作的理论和实践都提出了许多新问题，也给财务管理工作创造了广阔的前景。因此，一方面要注意适时的进行财务管理工作重心的转移，同时要有步骤地开拓企业财务管理工作的新领域，提高企业资金营运的经济效益，最终全面提高我国企业的财务管理水平。
（三） 融资渠道多元化
加入WTO后，我国企业不仅能够便捷的在有效的国内市场上筹集资金，而且能更便捷的在境外市场上筹集资金；同时还可以采取国际贸易信贷、国际租赁、国际补偿贸易等方式筹集资金。2002年12月1日，我国QFII制度正式实施，合格的境外投资者可以在境内从事经营业务，标志着我国证券市场向国际化迈进了第一步，意味着我国企业在境内上市时不仅可以选择境内券商从事融资业务，而且可以选择境外券商从事证券承销业务。[4]可以预见，不远的将来我国将建立二板市场，这将为我国高科技企业开创又一新的融资渠道。
（四） 投资决策科学化
随着我国企业的外部环境逐步接近于成熟市场国家，有效市场理论的假定就得以成立，因此西方财务管理的一系列技术和方法就可以在我国运用。例如，企业的资金成本率可以用CAPM的方法进行估算，并利用综合资金成本率把长期投资未来产生的现金流量折成净现值，计算长期投资是否可以为股东创造新的价值。
三 财务管理的现状及其存在的问题
目前我国企业中的财务管理存在诸多问题，下面本文将针对国家和企业两个方面提出若干急需解决的问题。
（一） 国家对企业的财务管理
我国国有企业的理财水平和财务信息系统的建设水平与发达国家相比，确实存在着太大的差距。我国企业要实现跨越式发展，就必须缩小这个差距，这是毋庸置疑的。从目前国有企业财务管理的现实情况看，存在着资产损失浪费严重，国家收入流失，整体管理水平滑坡等不容忽视的问题。主要表现在：财经纪律松弛，违法乱纪现象严重；资金管理失控，消费基金膨胀；盲目安排投资，资金效益低下；财务基础工作薄弱，内部控制制度不严。
从国有企业财务管理存在的诸多问题看，原因是多方面的，但最根本的原因主要是财务制度本身的局限性。
1 财务制度忽视了各国经济模式的差异，过分注重与国际接轨
众所周知，我国以公有制经济为主体，国有经济占主导地位，这是国有企业根植的土壤和基础。而西方发达的市场经济国家，则以私有制经济为主体，政府以宏观调控的身份通过法律、制度来对其进行规范、引导。而我国的财务制度忽视了经济模式的差异，只是简单的嫁接，显然有失现实。
2 对国有资本出资人管理权限不明确，对企业法人财产权放得过大
根据西方国家对国有企业的管理模式看，政府既是资本出资人，又是宏观调控者，他管理国有企业是无法做到政企分开的，关键是要明确划分政府与企业的职责与权限。而我们虽然赋予了企业法人财产权，但将许多属于出资者和所有者的职权也一并交给了企业，在缺乏有效监督的前提下，出现了企业滥用权力的现象。如对待摊及待处理项目和递延资产项目缺少必要的控制，给企业人为调节利润创造了条件；对外投资决策上，缺乏有效的约束和规范，造成盲目投资和损失浪费，对工资、福利、住房等消费性支出项目也缺乏有效的制约，使之挤占了企业生产经营资金；另外，在对外捐赠上也给企业保留了较大的随意性。[5]
3 没有建立有效的监督约束机制
改革开放以来，我们已形成并建立了比较齐备的财政经济监督方面的法规，并分别有相应的部门在执行。如会计法、注册会计师法、审计法、税收征管法、刑法、财务监管条例、财政部门的财政监督等，已初步形成了适应市场经济体制要求的财税监控体系，为完善法制建设，规范社会经济秩序，保护国有权益打下了必要的基础。但是，目前的这种监督体系总是力度不够，对违法行为处理不严，监督部门过多过滥，而且职责、权限和责任划分不清，达不到应有的效果。
（二） 企业财务管理
1 原有的产权理论加剧了股东、经营者和员工之间的冲突
知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济，它使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构变为以知识资本为主的资源配置结构。而我们现有的产权理论和制度仍然维护“业主产权论”，忽视了人力资本对公司发挥的重大作用。事实上，在现有的市场经济中，创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。因而，在传统工业经济向知识经济过渡时期，现代企业已不再仅仅是“所有权与经营权分离”的问题，现代企业实际上是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”，是“利益相关者”的产权合作。传统工业经济时代的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置，只注重出资者享有企业的剩余索取权，排斥智力劳动及其相关利益者对企业的剩余分配权，从而，会加剧所有者（股东）、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。另外，从我国企业的财务治理结构看，我们必须对财务管理的目标和内容进行创新。
2 财务管理环境发生变化
（1）入世后的变化。我国加入WTO后，企业既不需要经过层层审批，也不需要委托外贸公司，便可以直接与外国做生意，直接吸收外国投资和直接对外投资。我国现行会计制度与国际通行制度确实存在多方面的差异。例如，在固定资产折旧方面，国内大部分行业都采用直线法折旧方式，这是考虑到现阶段国家财政能力。但这使我国固定资产回收期相对较长，不符合会计上的稳健性原则、收入与费用配比原则，而且造成固定资产更新缓慢，加大企业经营风险。另外在产品成本核算方面，国际通行的做法倾向于变动成本法，而我国多采用完全成本法。会计核算方法的不同，也直接影响了产品的定价、关税等，进而影响了产品在国际市场上的竞争力。[6]我国加入WTO，国内企业由池塘“游入”海洋，面临着更为广阔的国际金融市场，短期、长期融资活动将更加活跃，企业适应不同汇率和利率的能力将经受严峻的考验。按承诺期限，几年后，我国银行、证券、外汇、保险等市场全面开放，国际货币市场、国际资本市场的波动对中国的影响将甚于以往，中国企业不得不采取措施应对。
（2）风险理财已是财务管理中的重要问题。随着知识经济时代的到来，企业面临更多的风险。由于经济活动的网络化，虚拟化，信息的传播、处理和反馈速度将会大大加快，倘若企业对信息披露不充分、不及时，或者企业不能及时有效的选择利用内部和外部信息，会加大企业的决策风险；由于知识积累和革新的速度加快，如果企业及其员工不能及时做出反应，那就不能适应环境的发展变化，会进一步加大企业的风险；高新技术的发展，使产品寿命周期不断缩短，这不仅加大了存货风险，而且加大了产品设计、开发风险；在追求高利益驱动下，企业将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，使投资风险进一步加大；由于“媒体空间”的无限扩展以及“网上银行”和“电子货币”的运用，使得国际间的资本流动加快，由此加剧了货币风险。
3 财务管理的视角和重点要转变
在传统体制下，产值、产量、利润一直是企业考核的核心指标，是企业领导关注的重点，而且企业领导班子中，财务管理意识淡薄。在认识上至今存在不少误区。如重生产、轻财务，重指标、轻分析，重利润、轻资金等等，其中，以重利润、轻资金的倾向表现最为突出。[7]利润是企业在一定期间的经营成果，而资金是企业财产的货币表现，利润与资金是两个含义不同的经济概念，一个存在于经营过程之前，是企业经营得以正常开展的先决条件；一个产生于企业经营过程之后，是经营效果的直接反映。经营利润的产生往往伴随着资金的良性循环与周转，所以利润与资金之间存在着内在的经济联系。可是在企业经营的多数情况下，利润的账面数额与同期企业的资金周转、回笼的实际情况并不一致，这是因为利润是按照权责发生制和配比原则来计算的。例如，假如企业账面有当期盈利100万元，而同期销售回笼的资金不是100万元，甚至大大低于100万元。也就是说，当期盈利的大小并不能反映企业的偿债能力和支付能力，也不能反映企业在生产经营活动中必需的资金保障。偏爱利润，忽视对资金周转状况的分析与把握，必然导致短期经营行为的蔓延，最终将损害企业的长远利益。这种情况要求企业领导高度关注理财，全面把握利润与资金周转的信息，并且将资金流信息作为视觉的首要关注点。做到这一点并非易事，既有待水平的提高，更需要观念更新。
4 企业内部财务管理中存在的问题
（1）内部分配不合理。如生产环节费用少，管理环节费用多等弊端。有些企业对资金的分配没有严格的计划和合理的分配，没有充分考虑生产经营的需要，没有严格控制管理费用的开支，造成生产环节费用少，管理环节费用多，无法调动生产人员的工作积极性，造成生产效益低下。
（2）资金管理混乱，造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好，资金闲置时不及时进行再生产和再投资，浪费了资金的时间价值，提高了资金的使用成本。还有些企业在资金使用上缺少计划安排，过量购置不动产，当企业经营需要资金时却无法支付，使企业陷入财务困境。
（3）存货控制力薄弱，造成资金呆滞。很多企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金周转周期长，资金成本增高。[8]
5 财务管理手段落后
随着知识经济的到来，一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。信息化带动工业化的重要内涵包括在企业中实行信息管理现代化，具体说来就是企业的全部循环实现计算机软件及网络化管理。目前在我国运用ERP的企业尚属凤毛麟角，运用财务软件的也是少数，这种状态有待转变。因为这个环节是信息化带动工业化链条上的瓶颈，直接关系到我国企业的整体运作水平。我国人均资源短缺，必须珍惜环境的保护和资源的合理使用，抓紧改变企业粗放经营、拼资源、拼环境的现状，这关系到中国现代化的道路如何走下去的问题。必须改变企业财务信息的获取和运用方式，用现代信息技术武装企业的财务管理，使企业拥有从价值角度精确配置资源的能力。
6 理财人员水平偏低
在我国，财务人员的数量并不少，甚至达到超编的水平。然而，谈及财务人员的素质则不为乐观。这支队伍的业务水平的提升既无外在的压力也无内在的动力，与当今激烈的竞争环境不相匹配。其中思想素质高，既懂经营管理，又懂财务会计，懂财务管理软件的人才尤为稀缺，这从根本上制约着我国企业管理水平的提升。我国目前企业财会人员中，受过大学专业教育的只有10%左右，虽然作为目前财会领域最高级别证书的CPA考试制度已经实施了不短时间，但全科通过考试的人员并不多。实施新制度后，原有的一些财会人员的业务素质没有及时提升，不能适应新制度的要求，造成信息失真。
四 解决财务管理问题的对策
（一） 加强国家对企业财务的管理
1 建立出资者财务管理制度
现代企业制度的主要特征就是公司制。在现代公司制条件下，出资者财务受到越来越多的重视。特别是伴随着我国国有企业公司化改造进程的加快，以及企业法人财产权的进一步明晰，如何正确的处理经营者与所有者的相互关系，如何在强调法人财产的同时，采取有效措施保障所有者的权益等，已成为当前企业改革和国有资产管理体制改革迫切需要解决的问题。因此，加强企业财务管理，保障国有资产，在当前非常有必要建立出资者财务。
2 加强国家对财务的监督
对国有企业特别是大型、骨干企业或国有控股公司等，要由财政代表国家选派财务主管进行管理和监督。国有企业应实行会计委派制。上海市实行派出的财务总监，主要是惯彻国家财政经济政策，加强财务收支和成本管理监督，保护国有权益不受侵犯。财务总监的工资福利等费用由财政部门负责开支，不从企业成本中列支。由财政、经贸委、银行和主管部门派监事会，对企业重大生产经营活动、重大投资活动进行监督，并且与政府审计、税务审计相配合，共同完成监督职责。
（二） 理财目标和理财内容要创新
1 新经济下企业理财目标——资本配置最优化
经济体制、企业组织形式、理财观念的变化对企业财务目标能产生极大的影响。笔者认为，新经济条件下的企业财务目标应定位为资本配置最优化。理由如下：
（1）从财务本质来看，财务本质是一种对资本要素的配置。新经济条件下，财务本质并未发生变化，相反，由于资本要素范围的扩大，企业财务对资本要素的配置功能得到进一步加强。追求各项资本的最优化配置，理所当然成为现代企业的财务目标。
（2）资本配置最优化财务目标顺应了企业财务治理结构发展的需求。在新经济下，以信息技术为主流的高科技高度发展，实时财务报告系统的建立，一方面为企业财务优化配置资本提供了技术基础，另一方面将逐级消除信息不对称所带来的不利影响，有利于企业内外部利益相关者加强对企业财务配置资本状况的监督，这种“共同治理”的财务治理结构的形成，呼唤一个能充分体现企业契约各方利益的企业财务目标，而资本配置最优化，正集中体现了各相关人的利益。
（3）资本配置最优化财务目标更具有可操作性。资本的最优化配置，不仅包括资本总量的积聚，还包含了智力资本和物质资本的比重调整、现有财务资本的有效利用。一般地说，可以从资本收益和资本结构两个方面来量化考核。而且应在资本结构相对合理的前提下注重资本收益的提高。不顾资本结构而一味追求资本收益是一种短期行为，蕴涵着财务风险隐患；而长期不顾资本收益追求资本结构的平稳，是一种保守的理财观。在知识型企业的架构过程中，企业家智力资本的介入，导致企业面临着资本总量的重新认定和结构的重新调整，资本结构比资本收益的地位更为重要。基本结构的调整可能会降低资本收益，但并不意味着企业财务目标的失败。
（4）从财务经营的角度看，资本配置最优化始终站在财务决策的高度，为新经济下企业利用物质资本市场和智力资本市场展开有效的财务经营提供了有利的导向。[9]
2 财务管理内容的变化创新
财务分析是评价企业过去的经营业绩、诊断企业现在的财务状况、预测未来发展趋势的有效手段。随着企业知识资本的增加，企业经营业绩、财务状况和发展趋势越来越受制于知识资本的作用，对知识资本的分析也因此构成财务分析的重要内容：评估知识资本价值，定期编制知识资本报告，披露企业在技术创新、人力资本、顾客忠诚等方面的变化和投资收益，使信息需要者了解企业核心竞争力的发展情况。设立知识资本考核指标，一是创新指标，如知识资本创新力；二是效率指标，如知识资本利用率、知识资本利润率；三是市场价值，如每股知识资本账面价值、知识资本与每股盈余比率；四是稳定指标，如知识资本增长率、知识资本损耗率等。设立知识资本与物质资本匹配指标和综合指标。[10]财务管理内容的变化在投资和分配两方面得到具体体现：
（1）投资。传统的投资对象主要是实物资本及货币资本。投资目标主要考虑财务效益。知识经济社会中，企业投资对象主要是知识资本。投资效益评价以企业人力资源质量，企业创新能力及持续发展能力的增长为标准。相应的将建立适应知识经济的投资评价模型、投资评价指标和投资评价方法。
（2）分配。分配应体现“效率原则”，即综合考虑有关利益各方，以最大限度地调动各方积极性。在知识经济社会里，由于知识资本对企业发展将发挥越来越重要的作用，其“贡献”越来越大。为调动知识资本投入者的积极性，知识资本的投入者将得到企业全部利润中越来越大的份额。例如：目前许多高层管理人员及高级技术人员的工资比例比历史总体呈上升趋势。
（三） 全方位更新企业财务管理观念
面对全新的理财环境，我们应树立全新的理财观念。财务管理观念是指导财务管理实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点。面对崭新的理财环境，企业若不全方位更新财务管理观念，就很难在激烈的国际竞争中赢得一席之地。笔者认为，入市后企业应树立以下观念：
1 财务管理战略国际化观念
企业财务国际化是顺应经营战略国际化而产生的，企业置身于国际大环境中谋划经营战略，企业财务自然也应从国际化的角度来加以配合，譬如说，海外上市、跨国兼并、利用各种合法手段来规避税负等。[11]
2 资本多元化观念
入世后，资本市场开放，市场准入门槛降低，大批外资银行和外国企业都将进驻中国，大量的外国资本将涌入中国市场。企业应抓住这一契机，积极寻求与外资合作，提高管理水平，实现投资主体多元化，优化法人治理结构。
3 人本化财务管理观念
重视人的发展是现代管理的基本趋势，也是知识经济的客观要求。人是发展的主体和动力，只有树立“以人为本”的思想，建立权责利相结合的财务运行机制，强化对人的约束和激励，才能充分调动人的积极性、主动性和创造性。总之
参考资料：我找了半天，才找到了。。给点幸苦分吧。。
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第1个回答 2009-02-21
美国戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。
“戴尔模式”的具体内容
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
低成本+高效率+好服务
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。
罗林斯早在2002年就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。本回答被提问者采纳
“戴尔模式”的具体内容
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
低成本+高效率+好服务
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。
罗林斯早在2002年就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。本回答被提问者采纳
第2个回答 2009-02-21
美国戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。
“戴尔模式”的具体内容
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
低成本+高效率+好服务
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。
罗林斯早在2002年就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。 捷普科技副总裁托尼·爱伦说过:“与客户一起成长，随客户需求而变，使捷普科技在多数传统制造企业利润下滑时，仍然获得了高速的成长。捷普将客户的要求和自身的能力完美结合在一起，帮助客户利用捷普的制造能力，以更快的速度进入市场。为了保证全球工厂生产的一致性，捷普科技全球各地50多家工厂erp系统管理原材料和流程，运营、生产系统全部实现了标准统一。而且，每家工厂的商业运营模式以及服务客户的方式都一模一样。这种全球统一的标准，使捷普的客户感觉很舒服，无论接受哪家工厂的服务，感觉只是换了个地点和时间而已。”
西班牙著名品牌zara的成功，很大程度上就得益于对新的竞争形势下服装业本质属性的清晰把握—快速地追逐时尚，引领时尚。在款式和设计上，都围绕“快”字做文章。传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式，而zara则由于快速的生产方式，使自己能够根据时尚的变化和流行的需要，随时更换产品的设计、面料、色彩，等等。从流行趋势的识别到新款时装的上架，zara只需短短两周的时间，而普通时装生产企业的周期则长达4个月，甚至更多。
宜家成功的秘诀是什么呢？很多怪异的方式已经让你在宜家的购物成为一次独特的体验：深邃的出口、看起来严重不足的销售人员、咖啡馆提供瑞典肉丸和橙汁、笨重的箱子摆放在高大的货架上、复杂的家具需要顾客自己回家组装。除上述因素外，高质量低价格也是宜家成功的重要原因。
惠氏董事长罗伯特·艾斯纳:“业务要有重点，要尽可能地避免同质化竞争，科技和创新是公司的生命。从制药领域看，我们发现大多数竞争者都属于没有新治疗药物的阵营，而根据惠氏的能力，则有机会依靠公司的科学家研究出领导市场的产品，我们要做的是把科学工业化。”
经营人心也是国际大企业成功的秘诀
人心是一笔无形的财产，是一笔不可忽视的巨大财富
杰克.韦尔奇说：“招聘而来的优秀人才，需要一个真正属于他的舞台，只有等你的准备工作就绪了，这个真正的主角才会翩翩起舞。”
“你可以拿走我的全部资产，但只要把我的组织人员留下来，五年之内我就能把所有失去的财产赚回来。”
彼得.杜拉克说：“你能够激励他人提出新构想、做出新成绩，只要你向他们表示祝贺，奖励那些提出构想的人。如果人们都知道你将实话最好的构想，他们将更为主动地发表意见。”
比尔.盖茨说：“完成任务的关键之一是让每一名员工得以施展。让所有人参与对话，让他们感觉到自己在‘飞’，你就将提升公司的智慧。”
国际大企业成功的另一秘诀—高效执行
只有坚定执行才能让战略落地 只有严格执行才能让组织运行
只有准确执行才能让策略实施 只有尊重执行才能让文化扎根
每个人、每个企业、每一天，都在做什么？不管你是否愿意，问题都会如约而至！企业管理者百分之九十以上的痛苦来自于解决问题时的焦虑、无奈，甚至绝望和失败。而我们的工作中竟总有这样多的让人无从入手的难题、没有征兆却突如其来的问题，以及隐性的隐藏在问题背后的问题。怎么办？懂得执行，问题才能解决！！
执行力的核心要素：战略、运营、人员
打造高效执行企业文化的常见误区：
角色误区：把别人当成自己
程序误区：把过程当成结果
文化误区：把经验当成知识
构建高效执行的企业文化
运用需求引导构建强心工程
形成核心团队提升执行力
打造强力执行流程
如何进行系统执行能力的培育
执行的六大原理：
1、短板原理：非28原则的100-1 = 0
2、第一原理：处于第一位置的微妙
3、蜂王原理：领导者力量的影响
4、刺猬原理：直线而简单的结果
5、渔蛇原理：渔夫与蛇的激励搏弈
6、点线原理：连点成线的倍增效应
执行力组织的构建：
1、组织设计：确立系统执行力
2、信息沟通：落实细节执行力
3、奖罚体系：倍增综合执行力
4、责任机制：凝聚组织执行力
5、执行文化：传承组织执行力
“戴尔模式”的具体内容
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
低成本+高效率+好服务
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。
罗林斯早在2002年就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。 捷普科技副总裁托尼·爱伦说过:“与客户一起成长，随客户需求而变，使捷普科技在多数传统制造企业利润下滑时，仍然获得了高速的成长。捷普将客户的要求和自身的能力完美结合在一起，帮助客户利用捷普的制造能力，以更快的速度进入市场。为了保证全球工厂生产的一致性，捷普科技全球各地50多家工厂erp系统管理原材料和流程，运营、生产系统全部实现了标准统一。而且，每家工厂的商业运营模式以及服务客户的方式都一模一样。这种全球统一的标准，使捷普的客户感觉很舒服，无论接受哪家工厂的服务，感觉只是换了个地点和时间而已。”
西班牙著名品牌zara的成功，很大程度上就得益于对新的竞争形势下服装业本质属性的清晰把握—快速地追逐时尚，引领时尚。在款式和设计上，都围绕“快”字做文章。传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式，而zara则由于快速的生产方式，使自己能够根据时尚的变化和流行的需要，随时更换产品的设计、面料、色彩，等等。从流行趋势的识别到新款时装的上架，zara只需短短两周的时间，而普通时装生产企业的周期则长达4个月，甚至更多。
宜家成功的秘诀是什么呢？很多怪异的方式已经让你在宜家的购物成为一次独特的体验：深邃的出口、看起来严重不足的销售人员、咖啡馆提供瑞典肉丸和橙汁、笨重的箱子摆放在高大的货架上、复杂的家具需要顾客自己回家组装。除上述因素外，高质量低价格也是宜家成功的重要原因。
惠氏董事长罗伯特·艾斯纳:“业务要有重点，要尽可能地避免同质化竞争，科技和创新是公司的生命。从制药领域看，我们发现大多数竞争者都属于没有新治疗药物的阵营，而根据惠氏的能力，则有机会依靠公司的科学家研究出领导市场的产品，我们要做的是把科学工业化。”
经营人心也是国际大企业成功的秘诀
人心是一笔无形的财产，是一笔不可忽视的巨大财富
杰克.韦尔奇说：“招聘而来的优秀人才，需要一个真正属于他的舞台，只有等你的准备工作就绪了，这个真正的主角才会翩翩起舞。”
“你可以拿走我的全部资产，但只要把我的组织人员留下来，五年之内我就能把所有失去的财产赚回来。”
彼得.杜拉克说：“你能够激励他人提出新构想、做出新成绩，只要你向他们表示祝贺，奖励那些提出构想的人。如果人们都知道你将实话最好的构想，他们将更为主动地发表意见。”
比尔.盖茨说：“完成任务的关键之一是让每一名员工得以施展。让所有人参与对话，让他们感觉到自己在‘飞’，你就将提升公司的智慧。”
国际大企业成功的另一秘诀—高效执行
只有坚定执行才能让战略落地 只有严格执行才能让组织运行
只有准确执行才能让策略实施 只有尊重执行才能让文化扎根
每个人、每个企业、每一天，都在做什么？不管你是否愿意，问题都会如约而至！企业管理者百分之九十以上的痛苦来自于解决问题时的焦虑、无奈，甚至绝望和失败。而我们的工作中竟总有这样多的让人无从入手的难题、没有征兆却突如其来的问题，以及隐性的隐藏在问题背后的问题。怎么办？懂得执行，问题才能解决！！
执行力的核心要素：战略、运营、人员
打造高效执行企业文化的常见误区：
角色误区：把别人当成自己
程序误区：把过程当成结果
文化误区：把经验当成知识
构建高效执行的企业文化
运用需求引导构建强心工程
形成核心团队提升执行力
打造强力执行流程
如何进行系统执行能力的培育
执行的六大原理：
1、短板原理：非28原则的100-1 = 0
2、第一原理：处于第一位置的微妙
3、蜂王原理：领导者力量的影响
4、刺猬原理：直线而简单的结果
5、渔蛇原理：渔夫与蛇的激励搏弈
6、点线原理：连点成线的倍增效应
执行力组织的构建：
1、组织设计：确立系统执行力
2、信息沟通：落实细节执行力
3、奖罚体系：倍增综合执行力
4、责任机制：凝聚组织执行力
5、执行文化：传承组织执行力
第3个回答 2009-02-21
捷普科技副总裁托尼·爱伦说过:“与客户一起成长，随客户需求而变，使捷普科技在多数传统制造企业利润下滑时，仍然获得了高速的成长。捷普将客户的要求和自身的能力完美结合在一起，帮助客户利用捷普的制造能力，以更快的速度进入市场。为了保证全球工厂生产的一致性，捷普科技全球各地50多家工厂erp系统管理原材料和流程，运营、生产系统全部实现了标准统一。而且，每家工厂的商业运营模式以及服务客户的方式都一模一样。这种全球统一的标准，使捷普的客户感觉很舒服，无论接受哪家工厂的服务，感觉只是换了个地点和时间而已。”
西班牙著名品牌zara的成功，很大程度上就得益于对新的竞争形势下服装业本质属性的清晰把握—快速地追逐时尚，引领时尚。在款式和设计上，都围绕“快”字做文章。传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式，而zara则由于快速的生产方式，使自己能够根据时尚的变化和流行的需要，随时更换产品的设计、面料、色彩，等等。从流行趋势的识别到新款时装的上架，zara只需短短两周的时间，而普通时装生产企业的周期则长达4个月，甚至更多。
宜家成功的秘诀是什么呢？很多怪异的方式已经让你在宜家的购物成为一次独特的体验：深邃的出口、看起来严重不足的销售人员、咖啡馆提供瑞典肉丸和橙汁、笨重的箱子摆放在高大的货架上、复杂的家具需要顾客自己回家组装。除上述因素外，高质量低价格也是宜家成功的重要原因。
惠氏董事长罗伯特·艾斯纳:“业务要有重点，要尽可能地避免同质化竞争，科技和创新是公司的生命。从制药领域看，我们发现大多数竞争者都属于没有新治疗药物的阵营，而根据惠氏的能力，则有机会依靠公司的科学家研究出领导市场的产品，我们要做的是把科学工业化。”
经营人心也是国际大企业成功的秘诀
人心是一笔无形的财产，是一笔不可忽视的巨大财富
杰克.韦尔奇说：“招聘而来的优秀人才，需要一个真正属于他的舞台，只有等你的准备工作就绪了，这个真正的主角才会翩翩起舞。”
“你可以拿走我的全部资产，但只要把我的组织人员留下来，五年之内我就能把所有失去的财产赚回来。”
彼得.杜拉克说：“你能够激励他人提出新构想、做出新成绩，只要你向他们表示祝贺，奖励那些提出构想的人。如果人们都知道你将实话最好的构想，他们将更为主动地发表意见。”
比尔.盖茨说：“完成任务的关键之一是让每一名员工得以施展。让所有人参与对话，让他们感觉到自己在‘飞’，你就将提升公司的智慧。”
国际大企业成功的另一秘诀—高效执行
只有坚定执行才能让战略落地 只有严格执行才能让组织运行
只有准确执行才能让策略实施 只有尊重执行才能让文化扎根
每个人、每个企业、每一天，都在做什么？不管你是否愿意，问题都会如约而至！企业管理者百分之九十以上的痛苦来自于解决问题时的焦虑、无奈，甚至绝望和失败。而我们的工作中竟总有这样多的让人无从入手的难题、没有征兆却突如其来的问题，以及隐性的隐藏在问题背后的问题。怎么办？懂得执行，问题才能解决！！
执行力的核心要素：战略、运营、人员
打造高效执行企业文化的常见误区：
角色误区：把别人当成自己
程序误区：把过程当成结果
文化误区：把经验当成知识
构建高效执行的企业文化
运用需求引导构建强心工程
形成核心团队提升执行力
打造强力执行流程
如何进行系统执行能力的培育
执行的六大原理：
1、短板原理：非28原则的100-1 = 0
2、第一原理：处于第一位置的微妙
3、蜂王原理：领导者力量的影响
4、刺猬原理：直线而简单的结果
5、渔蛇原理：渔夫与蛇的激励搏弈
6、点线原理：连点成线的倍增效应
执行力组织的构建：
1、组织设计：确立系统执行力
2、信息沟通：落实细节执行力
3、奖罚体系：倍增综合执行力
4、责任机制：凝聚组织执行力
5、执行文化：传承组织执行力
祝你成功！！！
西班牙著名品牌zara的成功，很大程度上就得益于对新的竞争形势下服装业本质属性的清晰把握—快速地追逐时尚，引领时尚。在款式和设计上，都围绕“快”字做文章。传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式，而zara则由于快速的生产方式，使自己能够根据时尚的变化和流行的需要，随时更换产品的设计、面料、色彩，等等。从流行趋势的识别到新款时装的上架，zara只需短短两周的时间，而普通时装生产企业的周期则长达4个月，甚至更多。
宜家成功的秘诀是什么呢？很多怪异的方式已经让你在宜家的购物成为一次独特的体验：深邃的出口、看起来严重不足的销售人员、咖啡馆提供瑞典肉丸和橙汁、笨重的箱子摆放在高大的货架上、复杂的家具需要顾客自己回家组装。除上述因素外，高质量低价格也是宜家成功的重要原因。
惠氏董事长罗伯特·艾斯纳:“业务要有重点，要尽可能地避免同质化竞争，科技和创新是公司的生命。从制药领域看，我们发现大多数竞争者都属于没有新治疗药物的阵营，而根据惠氏的能力，则有机会依靠公司的科学家研究出领导市场的产品，我们要做的是把科学工业化。”
经营人心也是国际大企业成功的秘诀
人心是一笔无形的财产，是一笔不可忽视的巨大财富
杰克.韦尔奇说：“招聘而来的优秀人才，需要一个真正属于他的舞台，只有等你的准备工作就绪了，这个真正的主角才会翩翩起舞。”
“你可以拿走我的全部资产，但只要把我的组织人员留下来，五年之内我就能把所有失去的财产赚回来。”
彼得.杜拉克说：“你能够激励他人提出新构想、做出新成绩，只要你向他们表示祝贺，奖励那些提出构想的人。如果人们都知道你将实话最好的构想，他们将更为主动地发表意见。”
比尔.盖茨说：“完成任务的关键之一是让每一名员工得以施展。让所有人参与对话，让他们感觉到自己在‘飞’，你就将提升公司的智慧。”
国际大企业成功的另一秘诀—高效执行
只有坚定执行才能让战略落地 只有严格执行才能让组织运行
只有准确执行才能让策略实施 只有尊重执行才能让文化扎根
每个人、每个企业、每一天，都在做什么？不管你是否愿意，问题都会如约而至！企业管理者百分之九十以上的痛苦来自于解决问题时的焦虑、无奈，甚至绝望和失败。而我们的工作中竟总有这样多的让人无从入手的难题、没有征兆却突如其来的问题，以及隐性的隐藏在问题背后的问题。怎么办？懂得执行，问题才能解决！！
执行力的核心要素：战略、运营、人员
打造高效执行企业文化的常见误区：
角色误区：把别人当成自己
程序误区：把过程当成结果
文化误区：把经验当成知识
构建高效执行的企业文化
运用需求引导构建强心工程
形成核心团队提升执行力
打造强力执行流程
如何进行系统执行能力的培育
执行的六大原理：
1、短板原理：非28原则的100-1 = 0
2、第一原理：处于第一位置的微妙
3、蜂王原理：领导者力量的影响
4、刺猬原理：直线而简单的结果
5、渔蛇原理：渔夫与蛇的激励搏弈
6、点线原理：连点成线的倍增效应
执行力组织的构建：
1、组织设计：确立系统执行力
2、信息沟通：落实细节执行力
3、奖罚体系：倍增综合执行力
4、责任机制：凝聚组织执行力
5、执行文化：传承组织执行力
祝你成功！！！
第4个回答 2009-02-21
低成本+高效率+好服务 按单生产 直接与顾客建立联系 高效流程降低成本 产品技术标准化 执行力的核心要素：战略、运营、人员
执行的六大原理：
1、短板原理：非28原则的100-1 = 0
2、第一原理：处于第一位置的微妙
3、蜂王原理：领导者力量的影响
4、刺猬原理：直线而简单的结果
5、渔蛇原理：渔夫与蛇的激励搏弈
6、点线原理：连点成线的倍增效应
执行力组织的构建：
1、组织设计：确立系统执行力
2、信息沟通：落实细节执行力
3、奖罚体系：倍增综合执行力
4、责任机制：凝聚组织执行力
5、执行文化：传承组织执行力
主要是 团结 聪明 勤劳 负责
执行的六大原理：
1、短板原理：非28原则的100-1 = 0
2、第一原理：处于第一位置的微妙
3、蜂王原理：领导者力量的影响
4、刺猬原理：直线而简单的结果
5、渔蛇原理：渔夫与蛇的激励搏弈
6、点线原理：连点成线的倍增效应
执行力组织的构建：
1、组织设计：确立系统执行力
2、信息沟通：落实细节执行力
3、奖罚体系：倍增综合执行力
4、责任机制：凝聚组织执行力
5、执行文化：传承组织执行力
主要是 团结 聪明 勤劳 负责
250分!!!请告诉我几家国际大企业的成功秘诀!
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