如何建立基于战略的KPI体系

Answer 1

1）与流程绩效目标对比分析，找出现实绩效与流程绩效目标之前差距，对差距进行原因分析，找出真正问题所在并加以改进。
2）在企业内部做横向比较，这比较适用于在不同区域设有分公司或办事处的企业，通过横向比较，促进不同区域之间流程绩效的相互竞争，及流程管理成功经验的相互学习。
3）与同行业的主要竞争对手进行流程绩效对比分析，是件非常有价值的事情，通过这个角度的分析，可以了解本企业在市场上的相对表现，结合公司的经营策略，能够准确地找到公司流程改进的方向及目标。
4）对流程绩效评估结果的稳定性进行分析，通常可以采用控制图的方式。当流程绩效处于稳定的状态下，说明流程已经处于受控状态，如果要改善必须从流程优化入手，当流程绩效处于波动状态，说明流程处于非受控状态，通过加强流程的质量控制就能够提高流程的绩效水平。
在具体的实施中，如何建立战略导向的流程绩效指标体系，推荐从以下几步进行：
第一步：将企业战略目标按平衡计分卡四个维度分解成符合SMART原则的目标。
分解的逻辑是先从财务层面设定战略目标，财务是结果层面的指标，是企业经营成果的最终体现，如果战略不能够获得好的财务回报，最好的战略也是没有丝毫价值的。平衡计分卡另外三个维度：客户、流程、学习与成长都是为财务目标服务的，提高客户满意度、改善流程绩效、提升企业能力都是为财务目标的达成创造条件，提供保障。这符合增值的原则：“让客户付费的活动才是增值的。”当然在一定时期，企业为了能够市场增长，为提升未来获利能力可能会放弃短期对盈利目标的追求，但即便如此，企业当期非财务目标仍然是为了财务目标服务的。
第二步：将流程目标分解到公司一流流程上
流程绩效目标来源于公司的流程目标。在上面我们已经阐述了要保证财务目标、客户目标的实现关键是流程目标的实现。流程目标的分解过程已经将公司财务目标与客户目标转化为流程目标。然而很多企业并没有从战略层面为公司设定流程目标，为此在这种情况下要开展流程绩效评估是非常困难的，因为流程绩效评估没有明确的方向，而且评估的结果并不会得到企业的重视，也就谈不到基于流程的绩效改善。在公司确定了明确的流程目标之后，我们需要将流程目标分解到公司一级流程上。公司一流流程主要包括：战略规划、供应链管理、新产品开发、营销和销售、客户服务及人力资源管理、财务管理等。在分解的过程中一方面要保证流程目标能够落实到对应的一级流程上，另外一方面要将一级流程与公司财务目标与客户服务目标做个对比，可以再次验证流程目标的设置是否有遗漏。
第三步：将流程一级目标分解到可管理级流程目标
为了保证流程目标能够进一步落地，我们需要将一级流程目标按照流程的层面从上到下再做分解。分解到一个怎样的层次为止呢？我们认为要到可管理级。什么是可管理级？我们认为只有现有的职能管理模式能够对接了才是可管理级。一级流程目标通常不能给到某个部门，也给不到某个岗位，它不是可管理级的。所以所管理级要分解到能够给到部门与岗位为止。因为落实到了部门与岗位，才真正责任到人了，才真正有人对它负责。
第四步：确定流程绩效评估体系
经过上面的步骤，我们已经建立了一个不同层级的流程目标，有公司总体流程目标，也有一级及相应不同层级的子流程目标。目标确定后，我们需要做的就是确定流程目标评估的指标，关键要解决两个问题：一是要用易于评估的指标去评价目标；二是要确定流程绩效指标评估的方法，包括评估人、数据来源及频次等。

Answer 2

1）与流程绩效目标对比分析，找出现实绩效与流程绩效目标之前差距，对差距进行原因分析，找出真正问题所在并加以改进。
2）在企业内部做横向比较，这比较适用于在不同区域设有分公司或办事处的企业，通过横向比较，促进不同区域之间流程绩效的相互竞争，及流程管理成功经验的相互学习。
3）与同行业的主要竞争对手进行流程绩效对比分析，是件非常有价值的事情，通过这个角度的分析，可以了解本企业在市场上的相对表现，结合公司的经营策略，能够准确地找到公司流程改进的方向及目标。
4）对流程绩效评估结果的稳定性进行分析，通常可以采用控制图的方式。当流程绩效处于稳定的状态下，说明流程已经处于受控状态，如果要改善必须从流程优化入手，当流程绩效处于波动状态，说明流程处于非受控状态，通过加强流程的质量控制就能够提高流程的绩效水平。