珠宝行业职业经理人的生存法则与未来发展

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　　来源：宝创会

　　前段时间某知名珠宝企业总裁离职，引来珠宝同行众多讨论。高学历、高收入、高地位，职业经理人拥有闪亮的成功人士的光环。他们高高在上，仿佛遥不可及。但其实每个人都是普通人，职业经理人也有自己的危机和担忧。

　　职业经理人如何与企业创始人和谐相处？又如何在助力任职企业的同时实现自我价值提升？这篇文章，我们举了两个案例，供珠宝职业经理人们参考学习。

　　马超：珠宝职业经理人的空降宝典

　　为何很多珠宝业老板求贤若渴，却对挖过来的人才严防慎守不敢大胆重用？

　　为何珠宝业的职业经理人空降后寿命都不久？

　　在与珠宝圈莆田朋友聊天，聊到聘请空降兵：同为福建产业，还是福建泉州服装产业相对规范，经理人化很多年，而且已经相当成熟。特别是晋江的服装企业从上世纪70年代就已经初具规模，而珠宝业从90年代末才起步，相距20多年的差异，自然不可对比。

　　过去，总以为珠宝业的职业进程只是慢于服装10年。当然，除了珠宝业的起步时间远远落后于其他行业外，影响珠宝业职业进程的还有特殊因素：珠宝与服装等传统行业不同，产品贵而小，这样的特点从一开始就要求雇员“手脚要干净”，所以用外人不放心；珠宝业从一开始就家族制观念形成，导致一起创业的合伙人将他们的七姑八大姨逐渐也融入进来，小家族制变成大家族制，而“外人”进来也难以开展工作；珠宝业的特点也决定着老板们担心财务风险，外人不值得信赖。

　　行业，是我们这批人热爱的行业；老板，是我们这批人尊重的老板。我们不能改变行业，也不可能去改变老板，我们职业经理人可以自己选择改变自己，让自己更适应这个行业，也更能获得老板的信赖与尊重！下面笔者就结合自身十多年经验，与大家分享下职业经理人的空降宝典。

　　“德”与“行”

　　从经验来分析，各珠宝老板对于高管的“德才”更为看重的其实是这个“德”字。笔者时任荟萃楼珠宝总经理时，董事长翁国勇就说过用人原则，即“能力不行，可以培养；品行不端，必须开除”。即有德有才是精品，有才无德是毒品，有德无才是半成品，无德无才是废品。也就是说，无论在哪里，职业道德都是老板最为看重的，“有才无德”的人才一般被当作过渡使用，而“无德无才”的员工则会被立刻清退。那么，究竟哪些“无德”属于在老板的挂号范围之内呢？

　　贪污受贿。为何珠宝业前期都要家族制经营？笔者想更重要的是对于货品的安全，黄金珠宝不同于服装等行业，其都是昂贵且小巧的货品，相对于价格昂贵又不易偷拿的汽车、服装，又相对于价格低廉却易携带的日用百货，都具有太多隐患因素。即使在今天监控与安防相对进步的年代，黄金珠宝偷盗抢依然是新闻关注的热点。同理，基于这个对于内盗的逻辑，贪污受贿就尤其被老板重视，因为这就是变相的内盗。所以手脚干净必须是空降兵“道德”的第一准则。

　　拉帮结派。一个能人走了，企业可以照常运转，一个团队走了，企业就可能糟糕。过去的职业生涯中，笔者还未见过经理人抱团跳槽的情况。但是来到成都后，却得知曾经辉煌一时的D品牌，在XX的带领下，一同跳向了A品牌。要知道，家族制企业本来就是个帮派，如果经理人为了巩固自己的地位，刻意拉帮结派，是老板不能容忍的，因为这势必与家族本身的帮派隔离，并在未来经理人跳槽时对企业经营产生重大破坏。

　　乱搞男女关系。其实，个别珠宝企业还是鼓励内部婚姻的。但是，在这个充满潜规则的职场中，有时很难界定什么为正当与不正当的男女关系。不正当的男女关系一方面可以看成是变相的拉帮结派，另一方面，也有可能因为没有婚姻结果而导致一方离职。企业花了代价培养员工，却因为办公室恋情而毁掉一个员工，如果是基层员工就算了，如果是中高级员工，老板会十分恼火。大多数珠宝企业，老板对于内部恋情都持有反对态度，这一点也要引起空降兵的特别注意。

　　种种这些，可以说是一个空降经理人“德”与“行”的高压线，触碰到这些高压线的经理人，要么在圈内走不长久，要么在哪里都不得重用，进入企业的一刻，就已经挂号在了老板的用人黑名单中。

　　“逆境商”与“抗压力”

　　珠宝企业有很多种，外资企业、独资企业、众筹企业等等。但是，在实际的HR管理中我们却发现，一些在A企业大有作为的经理人在跳槽到B企业后，再也无法创造佳绩，最终不是愤然离去，就是被企业很快淘汰，这又是为什么？

　　鉴于此，笔者把经理人比作植物，有的是水生植物，有的是沙漠植物，有的则是陆生植物，而有些则是全能植物。一般来说，智商决定业务能力，情商决定管理能力。而笔者认为一个合格的经理人还应该同时具有的能力是——“逆境商”与“抗压力”。

　　很多外企的经理人一旦进入民企，立刻就发现流程和制度有天壤之别；而独资企业经理人去了众筹型的企业，发现这股东一多，马上就觉得很多工作无法决断。在遭遇逆境时，搭惯了顺风车的经理人就会满腹牢骚，随之负能量涌现，结果也是必死无疑。作为职业经理人，在跳槽前一定要看清自己两个事实——自己是不是全能植物，能够适应各种环境？如果自己是水生植物，沙漠里出的再高的待遇，也要认清自己认清形势安分守己；有没有考虑到空降带来的逆境？如果自己的逆境商不达标，也别淌跳槽这片混水。

　　因为，不同企业文化间的差距是巨大的，哪怕都是潮汕人的企业，哪怕都是莆田人的企业，管理流程与风格和内部人员结构也大相径庭，去了后一帆风顺的可能性很低。如果不只是为了赚快钱，而是为了建功立业，那么跳槽前就要有遭遇逆境的心理准备。这世间没有过不去的坎，只要具有足够的抗压力，再同时具有较高的智商与情商，杀出一片血路也不是不可能。

　　“融合”与“个性”

　　任何一个珠宝企业都有它独特的闪光点与成功之道。多数经理人在空降后，貌似太具有“批判精神”，一上来就对新东家品头论足，大加指责。这样的直接后果就是，一下子与原有团队闹翻，隔阂出现，工作进程或多或少受阻。作为职业经理人，介入一个新企业最重要的就是要有“融合”精神。即使过去再辉煌，即使过去的企业规模再成功，到了一个新企业，也要先与老团队打成一片，“融合”进去。笔者相信，哪怕新东家的团队都是一些家族成员，他们也是都有各自优势的，能请得起你，哪里还能一无是处？另外要想有作为，是需要一个过程的，即先要适应一个企业，随后才是影响一个企业，而最后做的才是改变一个企业。迅速的挖掘原有团队的优势，迅速融入则是加速这个过程的最简单方法。

　　当然，老板既然请经理人来，不只是为了将过去优点发扬光大的，你必须有新东西带进来并且推广成功，这才是老板要的结果。所以在做到“融合”的基础上，职业经理人也要体现出自身的“个性”，虽然个性不能决定结果，但是个性却可以让你的开拓过程显得缤纷多彩，也会让老团队感受到“新血液”注入的活力。

　　职业经理人的职责定位是以良好的职业境界、道德修养、专业管理能力，合理利用企业的资源，帮助企业获取最大的利润，从而把企业不断推向前进。而“职业”二字，就决定了经理人特有的空降特点，空降的软着陆是每个经理人的目标，而当“德”与“行”，“逆境商”与“抗压力”，“融合”与“个性”都能发挥到淋漓尽致后，我相信这次空降也会成为一个完美旅程。

　　关于马超：

　　十年珠宝行业高管经验，品牌舵手型高级职业经理，《饰界》杂志行业顾问，品牌中国产业联盟专家，中国品牌经理人协会会员，“对位营销理论”创始者。先后担任SJONO世纪缘珠宝集团品牌总监，HICANO荟萃楼珠宝集团总经理，目前任金海盟珠宝集团副总裁兼RAMHE仁和珠宝总经理。

　　黄绍基：周大福职业经理人的成功密码

　　家族企业代代相传，茁壮发展、迈向国际化，已不再局限由家族成员打理生意，周大福珠宝集团董事总经理黄绍基正是职业经理人的佼佼者。他加入周大福至今40年，由学徒晋升至董事总经理，见证周大福企业化、电脑化、开拓中国大陆市场等多个历史关口。

　　01、勤学习扩展不同专业

　　“还记得1977年周大福在中环有两间2000多尺的地铺，非常有气派。我当时乘电梯到万年大厦顶楼的集团总部面试。”

　　学徒制是传统的员工培训机制，黄绍基直言有幸接受三年学徒锻炼，全方位打好了根基。珠宝行业里，资历最高的老师傅坐在最前，叫“头柜”，其他伙计按地位顺序列座。学徒又称为“尾柜”，坐在尾末，方便斟茶、递货。

　　“我跑过腿、送过货、砌过石（分配原料以设计款式）、设计产品、接待客人，负责橱窗的清洁和摆放等等，晚上还要留宿看铺。”黄绍基认为勤奋是成功的要素：“珠宝店有金柜、珠石柜、表柜等部门，我经常为不同部门办事，涉猎不同范畴的工作。”

　　他感谢当时的经理和同事给予他机会锻炼，通过每天点点滴滴的工作累积珠宝行业的经验。“周大福的老板都是勤奋的人，我们有共同的价值观。”

　　02、重视忠诚人才

　　谈及职业领导人与家族成员相处之道，黄绍基指出与上级沟通必须真诚坦白：“共同探讨问题，凡事以事实为依归。”

　　周大福的团队有不少与黄绍基背景相近的职业经理人，在不同重要岗位支撑业务，众人目标一致，以团队精神应对日趋复杂的现代商业环境。黄绍基提出公司好比家族，员工也是家族一份子：“大家都很重视周大福，都是周大福的一份子。”

　　如今周大福创立已有89年，黄绍基笑言自己并非最资深的员工：“有几位同事已做了五、六十年。”他指出，周大福重视人才，而员工的职涯亦以长途为目标：“企业要长途马般的人才，所谓‘千里马遇伯乐’，要想办法不断前进，这是其中一项我们要传承的公司文化。”

　　03、企业文化是传承精髓

　　回顾过去，周大福最为关键的挑战之一，是转型为现代化的企业管理模式。

　　在70年代，总部只负责采购，分行要独立统筹营运并各自发单，同一款货物往往交给数家不同的工场制作。而存货管理仍用人手处理，黄绍基忆述当年帐房和会计部各持一张货卡，每个月核对货卡和点货：“每件货品都很贵重，存货管理不容有失。”

　　80年代后期是营运制度的转折点，周大福在行业中率先推行电脑化，改善存货管理，并在1988年成立行政部，由黄绍基担任首任行政部经理，整合所有分行的资源，迈向企业化。

　　改革之后，周大福的发展一日千里。

　　1998年，周大福于中国大陆开设第一间分行，高峰期每年开两三百间，现在分行已超过2000间，黄绍基认为，集团的扩张有赖于制度完善、营运系统操作纯熟：“我们安然度过了80年代的股灾，又把握内地开放的机遇，中央管理系统至关重要。”

　　黄绍基指出，现代的家族企业多以企业化管理，由家族的领导者定下方向，再交由专业人士执行，双方秉持共同的理念，合作找寻商机。因此，家族企业的传承，文化和精神是精髓。

　　04、企业家的传承创新精神

　　完善的系统可以确保企业营运畅顺，若要迈向卓越，系统就要灵活适时变革。周大福奉行创新文化，在数十年前已经可见一斑：“我们的创新精神来自彤叔（郑裕彤博士），行业里许多创新，当时都是由他带头开始的。”

　　五六十年代的珠宝店竞争激烈，不惜降低质量，降价抢客。周大福考虑市场长远发展，首创四条九足金（即足金成色达999.9），不仅为香港行家树立信誉模范，亦于1984年被香港政府定为香港黄金首饰成色标准。

　　90年代，周大福再次颠覆香港珠宝业。当年流行议价，每间珠宝店都以折扣吸引客人，最低可达两折。黄绍基笑说：“所谓的折扣也不过是把价钱提高，再声称减价。”周大福的管理层洞察议价风气不利行业长远发展，多番讨论后决定推行一口价政策，不再以折扣为卖点，把价钱降低，保证价格实惠，以优质的产品和服务重建客户的信心。

　　当时任职分行经理及行政部经理的黄绍基，率先支持董事局决定，负责推行政策。“我在前线接触客户，清楚他们真正需要的是专业服务，也知道年轻人不喜欢讲价。”此番政策吸引了许多年轻新客，而老客户也渐渐发现周大福的价格公道而成为忠实客户。

　　一口价政策为周大福建立了良好的信誉及品牌，成为他们发展的重要基石。黄绍基认为公司当年的决定甚有远见：“试想，现在我们的销售员多达两万人，要是没有统一的价格，公司怎么运作？”

　　05、Smart+ 计划

　　黄绍基至今仍坚持变革，经常与同事谈论未来的生活变化与商业模式。周大福正推行名为“Smart+”计划，与年轻员工想象未来消费者的行为变化，配合科技趋势，调整与客户沟通的方式。

　　“以往80后、90后的同事较少机会参与公司的未来规划，他们在这次会议反应雀跃，提出了许多意见。”黄绍基笑言他要坐在后排抄笔记，把舞台留给年轻一代：“公司愿意重新学习，年轻人的未来由他们发挥。”

　　企业传承的其中一个关键是以实际行动将理念传递给同事，再由他们代表公司寻找商机。周大福秉持以人为本的精神，不断变革进步，相信在黄绍基的领导下，周大福未来仍是有活力、与时并进的企业。

　　关于黄绍基：

　　黄绍基于1977年加入周大福，服务周大福40年，曾担任分店经理与行政经理，全方位熟悉集团内外事务，于2011年7月出任董事总经理，负责集团的整体管理。

　　在他的带领下，周大福团队成功进军中国大陆市场、在国际高速扩张，在全球超过500个城市设有逾2400个零售点。黄绍基所传承的以人为本、实事求是、创新变革等精神，深得公司上下同事信赖，是值得表扬的职业经理人。

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