员工绩效考核标准【浅析国有企业用人机制及绩效考核】

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　　【摘 要】人力资源管理，就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员、进行组织、考核绩效支付报酬，并进行有效激励，结合组织与个人需要进行开发以便实现最优组织绩效的全过程。本文对国有企业人力资源用人机制及绩效考核方面的问题及对策进行了阐述。
　　【关键词】国有企业；用人机制；绩效管理；激励
　　一、用人机制方面存在的问题
　　（1）国有企业经营管理者的选拔不符合市场经济的规范：
　　大部分国有企业主要经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。即使是完成了公司制改造的国有企业，由于董事会成员是由上级主管部门指定的，所以，董事会在选举公司总经理时，基本上都是遵照上级主管部门的意图，选举上级主管部门指定或推荐的人选来担任。（2）企业管理者的管理职能与企业职工主人翁地位矛盾关系没有真正理顺：企业经营管理者的管理行为与普通职工的民主管理行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营管理者管理职能的发挥与职工主人翁地位和作用都受到制约。易出现两个极端，一个极端是，能力一般的企业经营管理者该管的事不敢管或管不了，本来属于管理者职责范围内的职能得不到很好地行使。另一个极端是强的企业经营管理者，可以无拘无束地大权独揽，独断专行，容易导致企业职工主人翁的权利得不到真正的实现。
　　二、绩效评价体系方面存在的问题
　　（1）评价标准随意性大，不科学。中国的国有企业，职位分类太粗，国有企业的评价标准随意性大。很多考评是走形式。（2）只有单一的评价方法。在具体实施的国有企业人事考核过程中，许多单位不是多种评价相结合的综合运用，只实行单一的评价方法。（3）不重视科学定量评价。国有企业对员工的考核只注重定性，忽略了定量。许多国有企业未进行量化考评，不注重贡献和能力的评价，吃“铁饭碗”现象的普遍存在。（4）评价结果与实际使用完全不配套。由于各种原因，国企员工的工资、奖金差距度不大，许多国有企业没有细分“不称职”的层次，使近绝对多数的国有企业工作人员处在“称职”的层次，不能发挥评估的激励效应。
　　三、晋升空间方面的问题及解决方案
　　（1）在用人机制方面。一是建立市场导向的用人机制。开展公正、公平、公开的人才竞争，使优秀人才在竞争中脱颖而出。人力资源开发中心要研究如何开发人才潜能。二是可借鉴海尔集团的“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”原则。通过层层充分授权并及时监督，以竞争绩效来决定是否升迁，并且经常轮岗，使人才流动，不至于产生职业倦怠，提升内部活力。三是落实淘汰一定人员制度。只有对国有企业实施一定人员的淘汰制度，才能破除铁饭碗，提升危机意识，给企业带来良性发展循环。（2）在绩效考核方面。一是要设立科学的考察指标。要改变传统的绩效考核标准，使用平衡计分卡来衡量企业的经营状况。从企业产业、企业成长潜力、从顾客视角及内部业务角度来评价企业运营状态。设立相关的子系统指标，通过指标的确立与测算，来评估企业输出，评估企业的增长潜力，并从客户的角度及内部业务角度评估企业运行参数，将企业的长期战略和短期运行相结合，并使远景目标明晰及细分为当下的绩效评价导向指标。二是严格监督执行。很多国有企业，制定了很好很多的 规章制度 ，但缺乏执行力，执行效果因人而异。国有企业应在严格监督与执行方面，下大功夫，建立监督团队及监督专家库，杜绝说情，杜绝监督不力的现象。（3）在晋升空间方面。一是实施员工的垂直流动与平行流动相结合。垂直流动即晋升与贬职，使优秀者上，平庸者下。平行流动指轮岗，跨部门流动，使员工不至于产生职业懈怠。二是对管理层实行扁平化处理。
　　国有企业，应该加强完善现代公司制度，使国有企业作为灵活的、以市场为导向的主体参与竞争；建立市场化的用人机制，减轻国有企业负担，激发员工工作激情；设立科学的考核指标体系，综合应用经济增量和平衡计分法，使考核标准的绩效导向作用得以发挥；同时提供有利于员工发展的平台，发挥员工的能力，提高人力资源的开发与使用水平。通过种种激励，使用人机制具备灵活性、绩效管理具备科学性，最终促进其自身竞争力的增强，在市场竞争中立于不败之地。
　　参 考 文 献
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