企业信息化中的悖论

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从20世纪70年代开始，信息技术投资规模越来越大，人们对IT的期望与日俱增，普遍认为IT会促进组织效率、降低企业交易成本、提高产品质量和客户满意程度，并最终提升企业的盈利水平。然而，Robert Solow根据自己的研究成果^[3]，在1987年发表的一篇文章中指出“我们到处都看得见计算机，就是在生产力统计方面看不见计算机”，即虽然企业在IT方面投入了大量的资源，然而从生产力增长的角度看却收效甚微，这就是著名的“信息技术生产力悖论”。

2.1.1.1 信息技术悖论及其解释

关于信息技术悖论，Dewan指出尽管从1965～1994年对信息技术的投资持续增长，但是相应的劳动生产率增长却出现了明显下降的趋势，即劳动生产率的年平均增长率从1960年的3%下降到1990年的1%^[4]。相对而言，同一时期信息技术投资的增长幅度却远远高于生产率的增长幅度。尤其令人感到难以置信的是，其增长率的衰退却是与人均IT资本的迅速增长同时发生。

经济学家、管理者对信息技术生产率悖论的研究，起初集中于银行、保险、医疗、零售等服务性企业，结论是IT投资与其财务绩效之间没有相关性，其后的研究表明悖论同样出现在制造企业中。Morrison利用全美制造业部门的经济分析数据，发现每1美元IT投资平均只能产生0.8美元的边际价值，意味着信息技术的投资过度。然而，生产率增长的下降和日益增加的IT投资的相关性并不那么令人信服，毕竟影响生产率的因素有很多，并且在20世纪90年代以前IT投资也只占较小的份额。Brynjolfsson[-^[5]为此提出了四种解释：①投入和产出的测量失真；②学习和调整引起时滞；③利润的再分配和散失；④IT的管理不善。也就说，IT生产率的不足主要是由于测量方法和工具的缺乏以及信息技术开发者和应用者的管理不当所造成的。

进入20世纪90年代后期，大量研究证实了悖论的消失，例如，非IT资本的边际总产出在4.14%～6.86%之间，而计算机资本在56%～68%之间，这意味着每增加一单位的计算机资本将比同等价值的其他资本多10余倍的产出。Brynjolfsson等人对1216家企业1987～1997年间的数据考察，发现每1美元计算机投资与企业超过10美元的市场价值增加相关联，而1美元其他有形资产投资仅仅与大于1美元的市场价值增加相关联^[6]。IT投资的高价值源于信息技术的“通用技术”特性，如同电报、电话、蒸汽机一样，其主要贡献是联合新的工作系统、组织重构、业务流程再造等补充性投资使新的生产方法成为可能，这些补充性投资形成无形资产包括与计算机相关联的软件、新业务策略、新业务流程和其他开发计算机技术收益的组织创新。尽管这些潜在的无形资产本身不能被直接看得见，并且不反映在企业的资产平衡表中，但无形资产却给企业创造了可以测量的市场价值。

2.1.1.2 我国ERP实施现状

图2.1 企业ERP应用满意程度调查

赛迪顾问（CCID）,2003,01。

ERP作为一种基于计算机信息管理系统的现代企业管理模式，它致力于在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快企业对市场的反应速度，从而提高企业管理效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。然而，这一被看做企业信息化代名词的信息系统，自20世纪80年代沈阳第一机床厂实施以来，在我国已有20多年的发展历程，实施成功率不高也已经是不争的事实，如图2.1所示。在对我国企业实施ERP的总体情况分析后，笔者认为主要存在以下几个方面的问题：（1）信息化的投入不足。根据CCW Research近期对全国25个省（市）的百余家大型企业信息化建设现状和发展趋势进行的调查研究，目前很多企业在投资时仍遵循工业化时代的模式，希望IT建设在短期内就能够降低成本获得效益。发达国家的大企业每年的信息化投入一般要占到全年总投入的10%～30%，而国内这个比例却仅仅是1%～2%^[7]，甚至更低，且普遍存在着“重技术、轻管理”和“重硬件、轻服务”的现象，往往在大规模投入之后，对于信息化的规划和实施过程都没有很好的控制机制，自然难以取得期望的信息化成果。

（2）BPR的实施走向两个极端。ERP的成功实施往往需要对企业的原有业务流程进行重组，这一点已经为大多数研究者所接受。由于企业管理者对BPR缺乏足够的重视，为了减少BPR 带来的管理负担，过多要求ERP系统去适应原有的业务流程和工作方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织机构进行根本性改造，结果造成ERP功能难以完全实现，企业无法从ERP项目中获利。另一方面，信息系统的建设是为企业服务的，只有符合企业自身的战略、文化才能发挥其应有的作用，如果企业不加选择采用标准的科学管理模式，又势必造成企业核心竞争力的丧失。毕竟ERP的管理思想起源于西方科学的管理体系，在我国企业的应用还需要和具体国情、企业文化、员工习俗等相融合。

（3）注重短期效益，忽视长远目标。由于ERP系统实施过程是一项管理创新工程，也是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程，它所固有的逻辑常常严重影响公司的策略、组织和文化等各方面，而这些虽然对公司的长远发展是至关重要的，但在短期内是无法体现效益的。在投资和利润率散点图上，甚至表现为IT投资较多的企业利润率可能低，而IT投资较少的企业可能获得较高的利润率，这对借短期效益提升而标榜业绩的管理者来说无疑不能算是成功的系统。