实践出真知，只有实践中通过调和才能平衡矛盾。对这句话有什么理解？

Answer 1

实践是检验真理的唯一标准，而矛盾在我们身边无处不在，只有通过不断的实践才能解决生活中的种种矛盾。

Answer 2

《管理的实践》——告诉你什么叫实践出真知！

第一个收获——我终于弄明白了一直以来困惑我的大问题：大学的管理教材为什么基本没有收录德鲁克的管理理论？
我大学本科不是学的管理学相关专业，曾是一个管理学门外汉，为了职业生涯的提升，后来特地去学习工商管理硕士学位。我们都知道，中国的管理学基本都是学习西方，教材理论基本都是来自西方的经典。比如学了解管理学学科来龙去脉的两本基础课程《管理学原理》《管理思想史》中基本都没有提到过德鲁克；而当我学习具备很高实践指导意义的高八课程时，发现很多方法工具的指导思想和方法论都来自德鲁克。这就触发我好奇心去阅读《管理的实践》去一探究竟——
1954年，德鲁克出版《管理的实践》（The Practice of Management），开启了管理学发展史上的新时代。南京大学商学院赵曙明教授认为：“现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。粗略列举一下，就可以包括：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等。”的确，彼得·德鲁克对管理学的方方面面都有着卓越的贡献。虽然德鲁克声名日隆，但在现代管理的发展史上，对德鲁克却有两种不同的看法。崇拜者将其视为“大师中的大师”、“现代管理之父”，认为不了解德鲁克的思想就谈不上现代管理。排斥者则把德鲁克看作一名记者，认为德鲁克从事管理研究“离经叛道”（米塞斯语），难登高等学府的大雅之堂。
一般说来，教科书都视泰勒和法约尔是管理学的先行者，但从未提及德鲁克为“现代管理学的开创者”。美国人泰勒倡导的科学管理运动，基本上实现了管理由经验向科学的转化，法国人法约尔的体系化归纳，标志着作为一门学科的管理学正式诞生。科学管理运动之后，经过巴纳德和西蒙的深入研究，管理学的科学化、理论化倾向愈加明显。各大高校纷纷成立商学院，管理学俨然成为一门“显学”。经济学、社会学、心理学等学科专家，纷纷用相关的学科理论添加着管理学的学术色彩，管理的经验却因此而被覆盖在理论盔甲之下而变成看不见的底色。在理论上，不同管理学派自说自话，学术共同体出现语义纠纷，诞生了“管理理论的丛林”。在实践上，经理们在学术刊物中只能看到理论的外观而看不到经验的躯体。更严重的问题在于，理论色彩的鲜艳夺目，使部分学者不再扎实地强筋壮骨而迷恋学术外表。商学院的管理学有点像设计出来的时装，适于走台而不宜穿着。
而德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果。”而学院派管理学者往往以经济学的思路研究管理，试图将管理学构建为类似于经济学的逻辑体系。在管理科学化、理论化的趋势下，德鲁克被学院派“客客气气”地冷落一边，以至于以讲座和咨询闻名的彼得斯（Tom Peters）愤懑不平地抱怨说，他在斯坦福大学商学院学习时期，从来没有听到一位教授谈起过德鲁克。对于德鲁克自己来说，他一直关注管理实践，担任多家大公司的管理咨询顾问，其管理思想同管理实践基本保持同步，保持着管理学的经验本色，同时又能以敏锐的洞见指出经理忽视或者未感受到的东西，因此得到了企业CEO们的热烈追捧。对此，我们不妨说，德鲁克以对管理实践的重视，以先知式的感悟和思考，引领着管理思想，而学院派则以实证的、数理的、逻辑的方法，把思想变成规范的学术。学院派不用德鲁克的书做教材甚至可以不提德鲁克的名字，却用模型和数据分析验证着德鲁克的思想。理解了这一点，就可以理解以象牙塔自豪的美国管理学会（Academy of Management）为什么不大提起德鲁克，而以管理知识普及见长的美国管理协会（American Management Association）却给予德鲁克极高的荣誉。美国管理协会主席瑞利（Edward T. Reilly）甚至在颁奖时称：“如果我们说管理是20世纪最伟大的发明，那彼得·德鲁克就是无可争议的最伟大的发明家。”
在《管理的实践》中，彼得·德鲁克论述了管理的本质——最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。因此，管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业。从事经济管理和企业管理的人有谁不向管理大师学习呢？
第二个认识——我们称德鲁克为大师，因为伟大人物似乎都是一个使命在身的人。
德鲁克毕生的使命，是要建立一个和谐的新社会，是要帮助世人去理解如何组织一个工业社会。德鲁克是幸运的，他的思想最终为世人所接受，使人们理解了工业社会的本质，理解了工业社会的内在结构和运行机理，以及理解了工业社会的基本单元即企业及其管理全貌。德鲁克是一个伟大的思想家，一个社会问题的思想家，一个现代组织理论的奠基者，最后还是一个管理学的一代宗师。
德鲁克自称是一个以写作为生的人，能非常准确地解析和叙述一个复杂的外部世界和内心世界。他的著作很直白，少有歧义，不必揣摩，也没有必要用心去悟；与巴纳德，乃至西蒙深邃而周延的“现代组织和管理”理论不同，这也许是德鲁克难以融入学术界或被边缘化的主要原因。德鲁克的思想是由普通人的经验和良知支撑着的，加上他“人本主义”的基本价值立场，很容易引起人们的共鸣，这也许是他的思想得以广泛传播的原因。德鲁克在其60多年的职业生涯中共写了29本书，大约发行了600万册。
德鲁克认为，管理是一种实践，管理要面对的是一个社会、一个人性的世界；管理要应对的是一个“社会群体心理”的组织过程。管理面对的不是物理世界，管理要应对的不是技术经济的组织过程。他始终不认为管理是一门科学或一门艺术，充其量只是临床应用医学；管理强调的是有效性，需要实践的检验，而不是自我检验。企业是很实际的，关心“结果”胜于“理论”，在乎“实效”胜于“真理”。企业的成就或经济成果，是靠人与人之间的默契干出来的。德鲁克把自己的第一本管理著作，取名为《管理的实践》，而不是“管理学原理”，这让很多人至今感到莫名其妙，尤其是让那些崇尚“从客观事物中发现绝对理性法则”的西方人倍感困惑。
尽管德鲁克具有驾驭思想和文字的天赋，可是德鲁克并不擅长也不打算建立自己的理论体系，包括把概念、原理和方法结构化，来支持自己的观点和主张。在他看来只要思想和观念合乎社会的需要，合乎人们的基本道德准则和直觉即可。而且他不喜欢咬文嚼字、四平八稳，做秀才文章；追求思想上的完整性，讲究表达上的准确性；导致思维跨度大，叙述上的附加成份多。解读德鲁克的著作，必须学学他的把握问题的方式，即弄清楚这是一件什么事情，弄清楚德鲁克他在说一件什么事情。否则，我们很难跟上他的思想主线，容易迷失在他那从心所欲的语言丛林之中。
德鲁克强调实践，始终把各个学科当作一种专业知识的来源，或当作多角度思考问题的工具，为自己“分析和解决现实问题”服务。他习惯于立足现实、展望未来。借用他的概念就是“使现实变得具有未来意义”。加上他涉猎广泛，尤其擅长于从实践中提炼概念，终其一生不断强化自己的思维规模，不断演绎发展自己的思想体系，可谓与时俱进。
第三点感悟——管理实践的本质——实践出真知。本书重点论述了管理的三项职能，即管理企业，管理管理者，管理员工和工作。
和很多人一样，我对学习“管理”专业的理解就是去学习怎么“当领导”。什么是领导呢？似乎，领导就是手下有一群人，他们听领导的话，供领导差遣，完成领导下达的任务，平时还要关心领导的生活。其实管理不是当领导，无论如何，这不是管理。
管理，首先管理你自己。必须学会自我管理，否则你会一团糟，也不会很好的协助别人完成工作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，当需要做抉择时，必须在众多方案中权衡利弊，做出选择后，一定要对结果负责。其中，还要要着眼于贡献：拿本人产品管理经验来说，简短总结为两个字：沟通。也就是说，产品经理的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责，UI为接口和界面负责，测试为bug负责，而产品不光要为需求负责，还要为不同团队之间的协调、沟通，为项目的顺利进展负责。也就是说，你要为整个产品负责。此时，就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令，而是了解大家能贡献什么（职责），并将这些不同的贡献整合在一起，让整体大于总和。
德鲁克说过一句话：“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候，也和研发等其他部门有冲突，我让他们做的事情，他们说做不到。后来，我换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我有了这样的思考之后，我认识到自己的长处是对产品和数据的分析，包括用户怎么用我们的产品，怎么看待我们的产品，有哪些优点，有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候，问他们如何解决这些问题（这是他们的长处）。在一起讨论之下，我们分析哪些问题可以解决，哪些问题暂时不能解决，哪些问题可以短期解决，哪些问题需要长期的优化，哪些可以由产品定义，哪些由研发来驱动。当我们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。把问题顺利解决，这才是管理和做事的最终目的。
管理，也要管理上司。管理上司可能意味着如下几项：要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已经提出某某建议了，但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事，那就不需要别人的答复。如果需要答复，请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域，那就需要授权。（事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”）。明确目标——越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是，如何制定目标，以达到绩效呢？并不是说你能做什么就做什么，你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节，以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标，以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天，你费劲心思做了一件事情，但是上司并不认可，甚至视而不见，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要时刻管理你的上司，沟通好你的目标，以及你的绩效标准。
管理手下——管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到：
——制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。
——协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。
——贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。
总之，管理不是当领导（责任比权利多得多），管理不是发号施令（反倒是为别人服务），管理不是读发言稿（而要实实在在的做事情）。管理是实践出来的，最终是为了达成现实目标，实现团队和企业的理想。
最后的发现——管理的实践结合高效经理人的八大核心技能课程，提升学习知识来服务实践的境界。
晚清著名文艺评论家王国维先生的《人间词话》写到治学的三层境界。其原文写道：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界——“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”，此第一境也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”’，此第二境也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人正在灯火阑珊处”，此第三境也。
对于这三句话，以前并非没有体会，现在终于有点体会。因为工作的关系，自己一直试图破解到底什么是管理，怎么去带领团队。所以去学习了工商管理课程，书也看过不少了，强迫自己大量的阅读，但一直未形成自我对管理学习的框架体系，也未形成实践指导的很好的方法论。其实管理学大师许多共同的观点，这些共同的东西非常简单，极其精练，而且很多都是自己之前知道或者其他的前辈反复强调的。一直以来，总是迷信这世界上有什么秘诀（技巧和捷径），不管是向MBA其他长袖善舞的同学高手请教学习，还是反复去研读中外大师级别的言论和著作。都试图学以致用，就像武侠小说里面写的一定存在一个至高无上的武功秘籍，只要学习了就可以成为世上的高手。到今天看完大师的著作后，发现并不存在一个这样的东西，看到的依然是最初的时候，领导或者前辈轻描淡写的内容，在失望之余，才恍然大悟。在学习管理这一路的过程，自己走了很多重复的弯路，有过迷茫和艰辛，但高效经理人的八大核心技能课程却启示我们，要把一个核心框架构建后去不断的实践执行，把所有的知识和技能吸纳到这个体系中，你就不会再错乱和迷惑了，不会再浪费其他时间。
管理其实就是做产品和做人，而且管理没有定法，不会因为你多读了几本书，多吃了几年饭就能够做好管理。管理与投资是一样的，绝大部分时间在理解和对抗人性。所以，管理这活是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。我们的经验或者成书籍体例的总结，管理不是从书本中能够获得的。今天看完《管理的实践》后，再结合高效经理人的八大核心技能最佳管理实践框架系统，无论在以后的管理实践还是授课及商业用途中，都具备很高意义。