法约尔的五大职能的内容
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。
[编辑本段]一、计划（Prevoyance）
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
公司的计划要以以下三方面为基础：
1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。 2、目前正在进行的工作的性质。 3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。
计划的特点
好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。�灵活性：能应付意外事件的发生。 3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
相关
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。 一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。
[编辑本段]二、组织（To organize）
这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。 组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。
完成任务
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务： 1、注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。 2、注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。 3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。 4、配合行动、协调力量。 5、做出清楚、明确、准确的决策。 6、有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。 7、明确地规定职责。 8、鼓励首创精神与责任感。 9、对所做的工作给予公平而合理的报酬。 10、对过失与错误实行惩罚。 11、使大家遵守纪律。 12、注意使个人利益服从企业利益。 13、特别注意指挥的统一。 14、注意物品秩序与社会秩序。 15、进行全面控制。 16、与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。
职能发展
在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随着规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。 他认为职能和等级序列的发展进程是以一个工头管理15名工人和往上各级均为4比1的比数为基础的。例如15名工人就需要有1名管理人员，60名工人就需要有4个管理人员，而每4个管理人员就需要有1名共同的管理人员，组织就是按这种几何级数发展的，而作为组织的管理就是应当把管理的层次控制在最低的限度内。 大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，由于管理能力有限，企业的增长也不可能无限地发展下去。所以一般来说，一个领导只能有4～5个直接下属，而管理层次一般不会超过8～9级。横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。 对参谋人员来说，法约尔认为应该让一批有能力、有知识、有时间的人来承担，使得管理人员的个人能力得到延伸。而且参谋人员只听命于总经理，他们和军队中的参谋人员是差不多的，他们不用去处理日常事物，他们的主要任务是探索更好的工作方法，发现企业条件的变化，以及关心长期发展的问题。
相关信息
法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。认为它违背了统一指挥的原则，容易造成管理混乱。 一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。 对于组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程。产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。
[编辑本段]三、指挥（To command）
当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。 法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点： 1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。 2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。 3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。 4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。 5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。 6、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。 7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。 8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。
[编辑本段]四、协调（To coordinate）
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。 协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
举例
法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。 在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。 这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。
特点
法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
[编辑本段]〖有效协调的组织的特征〗
有效协调的组织一般具有如下的特征： 1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。 2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。 3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。 4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。
[编辑本段]五、控制（To control）
法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。 对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。 当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。 从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。 企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。
[编辑本段]一、计划（Prevoyance）
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
公司的计划要以以下三方面为基础：
1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。 2、目前正在进行的工作的性质。 3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。
计划的特点
好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。�灵活性：能应付意外事件的发生。 3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
相关
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。 一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。
[编辑本段]二、组织（To organize）
这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。 组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。
完成任务
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务： 1、注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。 2、注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。 3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。 4、配合行动、协调力量。 5、做出清楚、明确、准确的决策。 6、有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。 7、明确地规定职责。 8、鼓励首创精神与责任感。 9、对所做的工作给予公平而合理的报酬。 10、对过失与错误实行惩罚。 11、使大家遵守纪律。 12、注意使个人利益服从企业利益。 13、特别注意指挥的统一。 14、注意物品秩序与社会秩序。 15、进行全面控制。 16、与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。
职能发展
在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随着规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。 他认为职能和等级序列的发展进程是以一个工头管理15名工人和往上各级均为4比1的比数为基础的。例如15名工人就需要有1名管理人员，60名工人就需要有4个管理人员，而每4个管理人员就需要有1名共同的管理人员，组织就是按这种几何级数发展的，而作为组织的管理就是应当把管理的层次控制在最低的限度内。 大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，由于管理能力有限，企业的增长也不可能无限地发展下去。所以一般来说，一个领导只能有4～5个直接下属，而管理层次一般不会超过8～9级。横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。 对参谋人员来说，法约尔认为应该让一批有能力、有知识、有时间的人来承担，使得管理人员的个人能力得到延伸。而且参谋人员只听命于总经理，他们和军队中的参谋人员是差不多的，他们不用去处理日常事物，他们的主要任务是探索更好的工作方法，发现企业条件的变化，以及关心长期发展的问题。
相关信息
法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。认为它违背了统一指挥的原则，容易造成管理混乱。 一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。 对于组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程。产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。
[编辑本段]三、指挥（To command）
当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。 法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点： 1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。 2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。 3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。 4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。 5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。 6、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。 7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。 8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。
[编辑本段]四、协调（To coordinate）
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。 协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
举例
法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。 在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。 这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。
特点
法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
[编辑本段]〖有效协调的组织的特征〗
有效协调的组织一般具有如下的特征： 1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。 2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。 3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。 4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。
[编辑本段]五、控制（To control）
法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。 对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。 当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。 从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。 企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
参考资料：管理职能
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2012-02-26
1．计划。有的人对计划主体的认识存在
误区，认为只有最高管理者才有计划权，其
实不然。计划编制过程分为八个步骤，分别
是：（1）确定目标。（2）认清现状。（3）
研究过去。（4）预测并有效地确定计划的重
要前提条件。（5）拟定和选定可行性行动方
案。（6）制定主要计划。（7）制定预算。
（8）用预算使计划数字化。③
2．组织。在现代企业，任何工作的完成
都需要整合多种资源，包括人力、物力、信
息等，而组织工作正是源于人类对合作的需
要。企业的组织职能需要完成以下两大方面
的工作：（1）组织结构设计、运作、整合；
（2）人力资源管理。
组织中最重要的发展因素是人，从管理
的定义， 我们也可以看出， 管理的中心是
人，当今时代已经是人力资源时代，如何招
牌人才、培养人才、留住人才已经成为各组
织最重要的工作之一，一个组织只有依托优
秀的人才加上合理的岗位、组织设计才可能
最大化利用资源。
3．领导。拥有优秀的人才并不代表这些
人才能各尽其力，如何让其各司其职，将其
能力最大化的发挥， 为组织创造更多的效
益，这需要管理者运用一切可能的手段去与
其沟通，对其进行有效激励，只有这样才能
合理配置、使用人力资源，使其优点能为组
织所用，缺点又不至于影响组织运作。
4．控制。组织外部环境并非永远不变，
而组织内部对计划的执行情况，也具有较大
的弹性，如何才能更有效适应环境并确保计
划朝着既定的轨道顺利进行， 实现企业目
标，这就需要控制。
控制类型包括前期控制、同期控制以及
后期控制。由其我们可以看出，控制贯穿于
整个计划始终， 不同时期控制发挥不同作
用， 只有将三者结合， 才能达到控制的目
的。控制过程包括确立标准、衡量工作绩
效、纠正偏差三个方面， 三个环节依次进
行。对于组织而言，纠正偏差尤其重要，否
则差错会越积越多，越积越深，最终解决将
加大成本， 解决难度也将加大。正因为控
制，管理才得以周而复始的进行下去。
5．创新。由于知识经济、信息技术的快
速发展， 知识、技能更新、淘汰速度相当
快，要想跟上外部环境的步伐，组织必须不
断调整、变革、创新。而且组织不仅需要时
时创新、更需要人人创新，尤其是各层级的
管理者；另一方面，创新并没有其特有的表
现形式， 这与另外四项基本职能不同， 但
是，创新是蕴含于其他基本职能中表现出来
并展示其价值的。
（一）管理五个职能是相辅相成、相互
影响、相互作用、相互交叉渗透的，缺一不
可。每一个职能都有其重要的作用及价值，
缺了任何一个要素，管理活动都是无法顺利
进行、有序展开的。
（二）在管理过程中，前四个职能，即
计划、组织、领导和控制是呈现出一个循环
的状态，每一项管理活动都是从计划开始，
经组织贯彻，领导沟通协调展开，最后对偏
差及其成果进行控制结束的。而上一轮控制
活动结束之后又引发新一轮的计划、组
织⋯⋯如此反复循环，生生不息；而另一方
面，创新是作用于所有环节之中的，无时无
刻无人不需要创新，创新处于整个管理活动
的核心，因为一个组织只有根据外部环境变
革、创新的组织，才可能保持生命力、竞争
力，组织才可能生存、发展下去，才谈得上
管理活动的展开。因此，创新是推动管理活
动开展的源动力。
（ 三） 计划是整个管理活动的第一环
节，因此也是管理的前提。整个组织所有活
动的开展都是以计划为前提的，管理活动也
不例外。组织生存、发展必须适应环境，要
想实现组织愿景，这就必须制定不同类型的
计划，没有计划，或者说没有合理的可行的
计划，那么，管理的其他职能的存在也是没
有意义的。
（四）组织是管理活动开展的基础和保
障。任何活动开展都需要一个平台予以支
持，组织正是这样一个依托。管理以及各项
活动在组织中运作，其功能发挥正常与否，
全赖组织结构设计、资源分配是否合理。因
此说，组织保障了管理活动的开展。
（五）领导是整个管理活动得以展开的
手段。前文也提到，当今社会是人力资源竞
争的社会，管理的各项活动不仅需要人来制
定， 更需要广大被管理者的执行。如何执
行；如何有效地、更好地执行，都需要管理
者发挥领导艺术，只有这样才能发挥组织的
作用，才能将计划贯彻，才有可能实现既定
的计划和组织目标。
（六）控制是管理的最后一环，在整个
管理活动中起着承上启下的作用。如果控制
环节没有做好，那么不仅影响到当次的管理
过程，也会对下次活动的开展埋下隐患。
通过上文的论述以及分析，我们可以清
楚的发现管理的五大基本职能的重要作用及
其相互之间无法切割、互相交叉渗透的关
系。计划、组织、领导、控制、创新五个要
素缺一不可，只有将五者科学协调、合理发
展，组织才可能有序运行，才可能提高资源
使用效率，进而提高组织竞争力，使其在当
今社会处于不败之地。
误区，认为只有最高管理者才有计划权，其
实不然。计划编制过程分为八个步骤，分别
是：（1）确定目标。（2）认清现状。（3）
研究过去。（4）预测并有效地确定计划的重
要前提条件。（5）拟定和选定可行性行动方
案。（6）制定主要计划。（7）制定预算。
（8）用预算使计划数字化。③
2．组织。在现代企业，任何工作的完成
都需要整合多种资源，包括人力、物力、信
息等，而组织工作正是源于人类对合作的需
要。企业的组织职能需要完成以下两大方面
的工作：（1）组织结构设计、运作、整合；
（2）人力资源管理。
组织中最重要的发展因素是人，从管理
的定义， 我们也可以看出， 管理的中心是
人，当今时代已经是人力资源时代，如何招
牌人才、培养人才、留住人才已经成为各组
织最重要的工作之一，一个组织只有依托优
秀的人才加上合理的岗位、组织设计才可能
最大化利用资源。
3．领导。拥有优秀的人才并不代表这些
人才能各尽其力，如何让其各司其职，将其
能力最大化的发挥， 为组织创造更多的效
益，这需要管理者运用一切可能的手段去与
其沟通，对其进行有效激励，只有这样才能
合理配置、使用人力资源，使其优点能为组
织所用，缺点又不至于影响组织运作。
4．控制。组织外部环境并非永远不变，
而组织内部对计划的执行情况，也具有较大
的弹性，如何才能更有效适应环境并确保计
划朝着既定的轨道顺利进行， 实现企业目
标，这就需要控制。
控制类型包括前期控制、同期控制以及
后期控制。由其我们可以看出，控制贯穿于
整个计划始终， 不同时期控制发挥不同作
用， 只有将三者结合， 才能达到控制的目
的。控制过程包括确立标准、衡量工作绩
效、纠正偏差三个方面， 三个环节依次进
行。对于组织而言，纠正偏差尤其重要，否
则差错会越积越多，越积越深，最终解决将
加大成本， 解决难度也将加大。正因为控
制，管理才得以周而复始的进行下去。
5．创新。由于知识经济、信息技术的快
速发展， 知识、技能更新、淘汰速度相当
快，要想跟上外部环境的步伐，组织必须不
断调整、变革、创新。而且组织不仅需要时
时创新、更需要人人创新，尤其是各层级的
管理者；另一方面，创新并没有其特有的表
现形式， 这与另外四项基本职能不同， 但
是，创新是蕴含于其他基本职能中表现出来
并展示其价值的。
（一）管理五个职能是相辅相成、相互
影响、相互作用、相互交叉渗透的，缺一不
可。每一个职能都有其重要的作用及价值，
缺了任何一个要素，管理活动都是无法顺利
进行、有序展开的。
（二）在管理过程中，前四个职能，即
计划、组织、领导和控制是呈现出一个循环
的状态，每一项管理活动都是从计划开始，
经组织贯彻，领导沟通协调展开，最后对偏
差及其成果进行控制结束的。而上一轮控制
活动结束之后又引发新一轮的计划、组
织⋯⋯如此反复循环，生生不息；而另一方
面，创新是作用于所有环节之中的，无时无
刻无人不需要创新，创新处于整个管理活动
的核心，因为一个组织只有根据外部环境变
革、创新的组织，才可能保持生命力、竞争
力，组织才可能生存、发展下去，才谈得上
管理活动的展开。因此，创新是推动管理活
动开展的源动力。
（ 三） 计划是整个管理活动的第一环
节，因此也是管理的前提。整个组织所有活
动的开展都是以计划为前提的，管理活动也
不例外。组织生存、发展必须适应环境，要
想实现组织愿景，这就必须制定不同类型的
计划，没有计划，或者说没有合理的可行的
计划，那么，管理的其他职能的存在也是没
有意义的。
（四）组织是管理活动开展的基础和保
障。任何活动开展都需要一个平台予以支
持，组织正是这样一个依托。管理以及各项
活动在组织中运作，其功能发挥正常与否，
全赖组织结构设计、资源分配是否合理。因
此说，组织保障了管理活动的开展。
（五）领导是整个管理活动得以展开的
手段。前文也提到，当今社会是人力资源竞
争的社会，管理的各项活动不仅需要人来制
定， 更需要广大被管理者的执行。如何执
行；如何有效地、更好地执行，都需要管理
者发挥领导艺术，只有这样才能发挥组织的
作用，才能将计划贯彻，才有可能实现既定
的计划和组织目标。
（六）控制是管理的最后一环，在整个
管理活动中起着承上启下的作用。如果控制
环节没有做好，那么不仅影响到当次的管理
过程，也会对下次活动的开展埋下隐患。
通过上文的论述以及分析，我们可以清
楚的发现管理的五大基本职能的重要作用及
其相互之间无法切割、互相交叉渗透的关
系。计划、组织、领导、控制、创新五个要
素缺一不可，只有将五者科学协调、合理发
展，组织才可能有序运行，才可能提高资源
使用效率，进而提高组织竞争力，使其在当
今社会处于不败之地。
第2个回答 2010-06-11
3、答题字数不限，且无标准答案，个人的观点与见解将得到认可与鼓励；
4、答题如有雷同，不视为巧合，视为抄习，均得“0”分；
你放弃吧 老师真变态本回答被提问者采纳
4、答题如有雷同，不视为巧合，视为抄习，均得“0”分；
你放弃吧 老师真变态本回答被提问者采纳
第3个回答 2019-12-21
你的各职能部门是相互监督和相互配合的，这样才能提高效率。
第4个回答 2020-01-21
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