被误解的阿米巴？

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新世纪以来，质疑西方舶来的管理理论渐成风尚，在本土管理理论尚闭门造车、刨食于故纸堆中、混乱不成体系、缺乏成功案例之际，有着“日本经营之圣”美誉的稻盛和夫实践的阿米巴经营在中国实业界的声名日隆。

因为我们向来不善于做学生，加之有贩卖“管理哲学”的商人鼓噪谋利，所以有必要深入分析，祛除种种迷思，才不至于陷入修身心茫然、治企无长策的困顿，同时也让阿米巴经营沦为“你方唱罢我登场”的又一管理时尚。

误解一：

轻物质激励

在那些言必称稻盛哲学的“牧师”吹捧下，稻盛和夫俨然“博施于民，而能济众”，“何事于仁，必也圣乎！”稻盛和夫也多次表达反对“成果主义”，如“业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬，也不可能获得高额奖励，取而代之的是得到伙伴们的赞誉与感谢等精神上的荣誉”，很容易让人误会阿米巴经营轻物质激励。

首先，阿米巴的核算，经费支出并不包括阿米巴成员的工资（劳务费），“劳务费的金额是根据公司的招聘方针及人事、总务的相关方针而决定的”，换言之，就是按劳动力市场价格和公司的需求而定，这就防止了阿米巴领导为了提高“单位时间附加价值”而克扣工人薪金。

其次，阿米巴的绩效并非与阿米巴成员的收入毫无关系。“日本民族是一个同质的民族，拥有强烈的随大流的中庸意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”，但“也不能把所有员工的待遇一视同仁”，陷入“恶性的平等”。比如，单位时间附加价值达到3000日元，支付了每小时1000日元的劳务费，公司尚有2000日元利润；如果劳务费是每小时3000日元，其单位附加价值的目标应为6000日元。反过来，单位附加值为6000日元和3000 日元的劳务费当然是不一样的。

第三，“阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于为了大家不遗余力地勤奋工作，能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，会在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。”这与德鲁克的观察相容，“日本的组织也像西方的任何组织那样有着很高的要求，甚至竞争更为激烈。绩效不佳或者平庸的人并不被解雇，但很快就会让他靠边站了，给他安排一个实际上‘无关痛痒的工作’。他本人和组织都知道这一点。而且，虽然每个人都按照年资而增加工资和提高职衔，但到了45岁左右的时候就要算总账了，有极少数的人被提升为公司董事，而其他的许多人则将在10年后退下来。”

第四，稻盛和夫显然深知物质刺激的有效性，并且甚为慷慨。曾经，他要求“瞄准月销售10亿日元。达成，全员去香港旅游；否则，全员去寺庙修行”，结果大家包机去香港旅游。20世纪70年代石油危机时，稻盛和夫说服工会冻结加薪；一年半后（1975年），景气恢复，当年夏季奖在工会要求的基础上，稻盛和夫又多加了一个月奖金；1976年3月，又另外支付了一个月的临时奖金。

“经营十二条”之首便是“经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑、倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分”。这足可为那些避谈金钱而高谈阔论员工忠诚、高昂士气、尽心尽力、说到做到的企业主为戒。

误解二：

阿米巴=利润中心

一看到“独立核算”，就容易想到事业部制、利润中心。但是，二者有较大差异。

典型的利润中心，一般在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等方面享有高度的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效，是真正的“诸侯”。阿米巴作为一种基层组织，其细分的程度可以到工序、产品种类。京瓷六万余名员工，被分为三千多阿米巴，平均每个阿米巴二十余人。在其上还有课、事业部等，因此权力的当量本身非常小。即使某个阿米巴“经营”不善，也不足以影响大局，尽管这种行为并不被允许。

其次，阿米巴在人事管理方面的权力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“单位时间附加价值”（即劳务费+公司利润）必须大于人力成本，但劳务费是由阿米巴领导以外的因素决定的，上级享有指派人员的权力，否则，阿米巴领导就可能为了提高“单位时间附加价值”而拒绝工资较高的人进入阿米巴。阿米巴在雇佣临时工（因其劳动不计入总时间，其费用计入经费）方面也不具有随意性，必须申报上级批准。现在，京瓷等针对制造和销售的课级以上组织制作了包含劳务费的损益表，计算出税前利润，将其作为综合性的核算管理资料。

第三，阿米巴领导只有得到上司认可后才能负责经营，其权限包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等，根据销售目标、生产目标、经费支出目标的实际情况，比对必须完成的计划，随时采取必要的措施。但是，阿米巴领导制定计划的前提是尊重公司高层制定的年度计划（Master Plan）和事业部的年度计划，必须与其一致。

第四，在业绩管理方面，阿米巴领导在定价权方面受到多方制约，并不能简单地追求本阿米巴核算指标最大化。各道工序之间的售价，首先要从销售给客户的售价进行倒推，按“利润=售价-经费”而非“售价=利润+经费”（成本加成）定价；其次，“应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价”，例如销售佣金就被确定为10%。当产品市场价格必须降低时，内部购销价格也必须下调，“以利他之心，考虑公司整体的和谐来行动”，这种行动必须要进行史无前例的成本削减。换言之，价格降低，但“提高核算”的原则不能打折。

误解三：

无为而治

阿米巴经营的目的，常让人想起一个虚无缥缈的梦想——无为而治。一旦所有员工都拥有经营者意识，克己奋斗，经营高层似可“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”。“阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。”如果学习阿米巴经营旨在激励员工“付出不亚于任何人的努力”，实属南辕北辙。那么，经营高层的主要职责是什么？

首先，定价是一门高深的学问，也是领导们的必修课和必须专有的特权。领导者必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后定价。定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。领导在定价时，必须同时考虑降低成本的办法，还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的办法。

其次，制定Master Plan。它是根据公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复而周密的模拟制定出来。Master Plan必须用具体的数字来设定目标。尽管经营者向全体成员公开经营现状，“用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识”，但自上而下的目标设置，并不必然有自下而上的响应。对于不合期望的阿米巴计划，事业部长必须“传达自己强烈的愿望”，让相关阿米巴修改，“直至最终数据让双方都能接受”。

第三，某个环节出现问题时，高层应立即亲赴现场、坐镇指挥，亲自走访客户，视察现场，随身携带核算表，“一有空闲就拿出来研究”。有时还要训斥某位倔强、大嗓门的阿米巴领导者：“为什么你只顾自己而不考虑对方？有这种自私想法的人，没有资格当领导！”当阿米巴之间有利益冲突不能协调时，在倾听双方的主张后，然后做出能被双方接受并服从的裁定。

第四，不厌其烦地兜售理念和梦想。稻盛和夫刚刚创业时，就向28名员工灌输卓越、第一的梦想，“我晓得我的话并无足够说服力，但是朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们，我自己，不知何时起，竟信了。而且朝着那目标，众志成城，不惜一切努力去实现。”当然，“身先士卒”的身教重于言传。

误解四：

信任基于善意

“从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连接起来。”如果相互信任是阿米巴经营的必要条件，那么这种信任又具有何种特点呢？

首先，对上级而言，下属并不是完全值得信赖的（trustworthy，包含能力、正直、一致性、忠诚等）。一方面，阿米巴经营需要较多具有经营意识的阿米巴领导，所以有时候不得不暂时遵循“彼得原理”，把暂时并不能胜任的人拔擢至阿米巴领导位置上，同时给予指导、监督；另一方面，“不能完全放权给现场”，否则“公司是不可能得到发展的”，不当甩手掌柜，固然是对经营高层“勤政”的一个要求，却也彰显出对下级信任度不够，其根源可能是能力不足，也可能是不够正直、偶尔混乱、欠忠诚。

其次，上司是否必须百分百为下属信任？理想中当然如是，公正如“大冈裁决”。如果领导者并不真正认为“为了员工幸福”是自己的使命，阿米巴经营能否继续？人格修炼是渐进的，而且往往是在与诱惑、懈怠作斗争中实现的。谨持“至诚”的稻盛和夫在自量“人格理念”打分60~70，即使出于谦逊，也大概自知有所不逮。所以，领导者并不必然表现出被完全信任的特质，关键在于制度的约束。