怎么才能当领导

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一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:

打造卓越的领导力
取长补短 构筑企业核心团队
因地制宜 运用各种领导方式

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

构筑企业核心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

选择核心团队成员

如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

建立信任关系

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！

有效利用冲突

团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

与企业的发展相匹配

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

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怎样才是一个好领导？
每个人从小至今，或多或少都有领导他人的经验，无论是学生时期的班长、学校社团里的干部、部队服役时的预官，或是公司部门的主管、社会公益团体的倡议者，甚至是上市公司的经营者；在另一方面，我们曾经也都被许多人领导过，经历了各色各样的领导方式，笔者因多年来准备创业之需，常常观察并思索，为什么某家公司可以成功？某些公司先盛后衰无以为继？或者某位主管，不论是接受什么任务总能圆满达成，而有些主管却不断耗费资源却又毫无建树，甚至被下属深痛恶绝？
企业，人治与制度治理的需要
在领导力的分析上，笔者拟分次以两种特性坐标的模式，尝试建立一较具整体观的架构来讨论，首先以被领导企业的规模大小（或领导层级的高低）为横轴，并以人治化vs制度化的差距程度为纵轴，这里的人治化可依领导者与下属的接触频率为代表：凡任务进行，越依循一定程序及窗口，越少需要开会、讨论、裁示者，表示制度化程度越高；反之，越需要领导人居中沟通、协调、动之以情理者，表示人治化倾斜的程度越高。
领导力，与领导规模成正比
领导一家跨国企业或担任一个部门经理，其领导条件和方法绝对是不同的，一个可能是非常简单的事情在一个中小企业部门内可以轻易执行，然而如果在跨国企业总裁也想如法炮制，那么他每天只要听工程师的抱怨，就够他排满整年的行程，其他事都不用做了；在一个小型公司，老板对所有业务一清二楚，Management by walking around，可以收"发现问题，即刻对策"的功能，然而对大型公司总裁而言，如果他看见了制程效率、检验品管规格、服务程序或设计技术等问题，恐怕他也只能吩咐主管，先理清问题的影响程度再说了；其他的领导要件，同样的皆可依此类推，也就是说，当我们在讨论一个领导人的条件，及该具有哪些做法时，绝不能一概而论，应该先区分是在基层的领导者，例如研发课长、品管经理，或是高阶的经营决策阶层，毕竟日常作业的管理和公司长期的营运策略，是不可混为一谈。
引松下幸之助的一段话："当我的员工在100名时，我要站在员工最前面，指挥部属工作；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。"松下先生早就明了领导大小企业的位置和方法，是截然不同的，中国古代也有类似的故事，一个建筑师，他不懂该如何砌砖墙，然而却是最高超的设计师。所以，一个研发经理，他的专业技术是领导该部门的必要条件，否则必定遭受到工程师在技术判断上的质疑和挑战；然而作为一位总经理，经营的总体统合能力，要比单一的专业能力重要得多！
更进一步，如果我们将领导力，提高层次到经营企业观点，似乎公司的愿景、正确的策略、适宜的产业选择等，其影响将远远超过一般的领导力，可名之为具前瞻仰、有远见或洞察力等，只要选对了产业和策略，至于是采取柳传志的无为而治，或是李东生的集权强悍，看来都不至于相关太远，相较之下，领导人是否有亲和力，是否采人性化管理，有否适切授权、鼓舞士气、正直负责等，都沦于太过着重于"战术"性，而显得偏颇狭隘了！笔者再次强调领导力是需要配合领导的阶层所在而定。
人治化vs制度化的差距
现今对领导的讨论，十分偏重人际之间无形的交互作用，譬如正直人格、亲和力强、着重沟通、决策参与等，因为如此才能影响众人，然而杰克�6�1韦尔奇一天能开几次会？跟多少人洽谈？又能产生多少直接或间接的人际互动呢？每当张瑞敏钓鱼时，又鼓励了多少员工呢？在个人外显的特质之外，我们是否忽略了另一种影响力更大更广的因素？
就笔者个人经历，其实公司的制度，包括组织结构、作业流程、典章规范才是幕后领导公司运作的推手！公司总裁可以高谈创新是公司命脉，公司却无创新研发的程序；可以接受客户至上，然而客户代表就在公司内闲晃，却无人出面照料；可以推行TOM、6 singma品质运动，但经理人却连一份摘要报告都无法具体拟出，如果没有通过组织和制度的推广散播，所谓影响恐怕也仅止于周遭的几个人而已，这也可以解释，为何新任CEO上台通常就是组织重整、流程再造、教育宣导，而绝不是CEO的纯个人领导秀。
据传，台湾台塑里的一些流程与控制窗口几乎都是王永庆所设计的，由此可知，领导不是只有人际界面的互动，运用程序与窗口等制度，更能发挥实际的引导作用，有趣的是，无形的人际界面，经常让人误判是最为具体的领导，实则有形的流程和典章制度，才是挥舞着长鞭的无形影响力所在！
所以，谈领导，得先看他所领导企业的规模，或他所居的层级位置，再来分该具何种领导能力和特质。层级越高，越需着重在整体经营面向的能力，人际界面的处理能力依然十分重要，只是某些部分，需由愿景、策略等能力所取代；反之，中低阶的领导人，能掌舵的方向不大，人际界面交互作用的比例，会较为突显；再者，衡量领导力，不能一味集中在个人人际表现上，规划制度的长才、才是周公之才、孔明之智的领导典范，尤其现今企业，日趋强调制度化、标准化，加以知识已被视为资产之一，知识库的构建和流程的制度化，将是另一种领导力的展现。
也许，有一天，所谓的领导者，只是编写典章制度程序的工程师！

Answer 3

党领导必须能做到：做到以身作则，管理严格，公平处事，方法灵活，团结下属，尊重领导，开拓创新，勇攀高峰，阳光灿烂，和蔼可亲。尽量做到这样你就是一个出色的领导了

Answer 4

首先当好一个人