丰田将停产日本5家工厂，1997年和2011年的危机应对仍有启示意义

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面对全球蔓延的新冠疫情，目前已有超过五十多个国家启动了紧急状态，除中国外，全球确诊病例已逾29万。当中国车企及工厂按下“重启键”追赶进度时，海外已经关停或计划关停的工厂超过了100家。

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疫情重创之下，丰田也撑不住了？

除了重灾区欧美等国家产业链受到节点阻断外，近日丰田汽车公司也宣布：4月3日起，日本国内5家工厂7条生产线将停产一段时间，原因是由于新冠肺炎疫情蔓延，导致全球订单减少及需求下滑。

这是丰田受疫情影响后首次停产国内工厂。而就在一周前的日本汽车工业协会月度汇报会上，丰田章男作为日本汽车工业协会主席、丰田汽车掌门人，还曾公开敦促日本汽车业同仁，要在疫情危机中保持冷静。当时他还表示：“车间生产将继续进行。如果不这样做，我们就会给客户带来麻烦和不便。我们绝不会停止生产。”

当自己的经营遇见麻烦时，“给别人带来不便”几乎就成为了无法逃避的现实问题。实际上，诞生在岛国的丰田汽车，其成长史中不乏各种各样的灾难和危机，它所倡导的柔性化精益生产理念至今已经是汽车制造的“教科书”——这次停产决议，也能看出丰田对供应链节奏的谨慎把控。

汽车市场的供应链极其庞杂，丰田生产体系（TPS）已是一种世界范围广泛运用的标准，即是“精益”思想的基础。如何实现精益？丰田管理的核心思想就是“在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本”——和诸多被迫停产的工厂相比，已经实现全球化运作的丰田停产本土工厂释放出一种信号：今年全球汽车市场的消费需求都不容乐观。

那么，对于市场需求尚且正常但被迫停产的困境，丰田经验能给行业带来哪些启示？

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1997年的那场火灾，丰田体系是怎么扛过来的？

在《丰田供应链管理：透视丰田产业链制胜的秘密武器》一书中，详细记录了丰田汽车危机应对的一则经典案例：

1997年2月，爱信精机工厂遭遇一场火灾，其专门生产P-valves产品（用于控制后轮压力，防止汽车打滑）的多条生产线都在火灾中被烧毁，由于采用及时供货方式，工厂中仅有2-3天的库存，它们的客户包括丰田、三菱、五十铃、铃木等公司——彼时，丰田对爱信精机的依赖程度非常高，正面临停产危机。

爱信精机工厂和丰田迅速达成了一种协同方案，联系了60多家供应商协助生产（其中包括丰田自身）。此前，这些供应商从未生产过P-valves产品，而且它有100多种！爱信精机首先对意向供应商进行了分级分工，随后丰田将图纸传真给这些供应商；为了确保质量达标，爱信精机要对所有来件进行质检。

虽然各家流程不同，但所有供应商在合作中都接受过丰田生产体系准则的培训，深谙其标准；而丰田在此过程中，也提供了大量的技术人员及加工场地协助供应商生产——火灾后的三五天内，就有四家供应商发来产品模型，几乎在一天之内这批模型就通过了审核开始批量生产。其中，日本电装公司的贡献最为出色，它们选择了外包现有生产，将40台机器转为集中生产P-valves产品。

危机中，还有不少令人感动及值得深思的事。爱信精机的火灾给伙伴们添了大麻烦，故决定赔偿所有供应商为此蒙受的费用；但最终丰田公司拿出了当年1月-3月销售额的1%赔偿给整个供应基地，这些资金被轮流分配，在整个系统中得以传递。而且，危机期间，所有供应商都没有去报销它们为此奔走的任何费用。

这个事件巩固了丰田体系的互助文化，但还有体系内互助也无法解决的危机。

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 2011年地震损失惨重，丰田痛定思痛

2011年3月，日本发生9.0级特大地震，带来了海啸和福岛核泄漏三大灾难，日本汽车巨头纷纷停产。这一年丰田汽车“全球第一”的位置被大众汽车取代；而欧系、美系和韩系汽车也趁此良机抢占市场份额，中国自主品牌也从中受益。

也是这一次地震，暴露了当时日本产业链的弊端：相对封闭、超大批量的采购以及零库存等方式在面对突发事件时是难以招架的。

此后的丰田汽车痛定思痛，短期内依靠完善的人才梯队推进灾后重建复产，长期方面做了多项调整，包括：建立新供应体系、完善供应商分级制度，向海外转移部分零部件生产能力；推进零部件标准化，增强标准件和通用件的比例；培养通用型人才，在零部件厂体系内搭建危机应对机制；强化集团内子公司，甚至是和竞争对手之间搭建共同应对危机的合作机制（比如，共用生产线）等等。

在地震之前，丰田经历了长达8年的产能扩张，2008年的经济危机给它第一轮撞击，使其亏损达到4000亿日元以上；而2011年的地震则是丰田经受的第二轮重创——这是丰田家族的第四代长子丰田章男才刚刚临危受命的第二年。

此后的2014年，面对不断变化的经营环境，他提出了“年轮经营”理念，鼓励丰田人要正确处理好发展速度和经营质量的关系，脚踏实地，立足长远，像“年轮”一样扎实成长，企业才能经历风雨，保持健康发展。

日本企业家塚越宽被丰田章男视为老师，他曾表达观点：“公司经营，只要不比前一年差就好！”此后的丰田汽车走上了稳扎稳打的路子，丰田再度领跑全球汽车业，尽管磨难从未停止——塚越宽还写过一本书叫《无裁员的【年轮经营】》。

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全球产业链已经进入新的磨合期，我们的机会在哪？

“公司经营，只要不比前一年差就好！”如何看待这句话？

野心勃勃的初创公司或许觉得这是无稽之谈，而对于全球化发展的大企业而言，各种风险的应对都将视为计划内，任何决策都可能导致“差之毫厘谬以千里”的结果——放在当下，更不显懦弱。 

资讯日益发达，我们正在经历的疫情让我们发现，不同地域、不同国家、不同政治文化体制下的人们“三观“有多么不同——而这种文化的差异、思维的差异早就纳入跨国企业的日常，关键在于管理体制如何去理解和包容这些差异；并且通过沟通协调，去解决一个又一个具体问题以达成共同的目标——处理水平的高低和效益成正比，中国多家合资车企的经营业绩基本可以印证。

一级供应商发生火灾、一个国家发生地震，都不如一个传染性极高的病毒影响更广泛恶劣。随着贸易全球化，供应链和市场端彼此嵌入更深，疫情来袭，谁都无法独善其身。甚至说，流行病的影响将一直伴随着人类文明发展，并随着城市化、贸易的发展成为大概率事件。

谁更容易挺过去？准确来说，谁都不容易。但笔者相信：面对灾难，有智慧的团结，比有智慧的技术和权谋活得更长久。

此前的1-2年，中国不少车企都以全新姿态走出国门，开启了全球发展战略，无疑这次疫情会打乱我们的些许计划，但也不妨抱着“活久见”的耐心，重新思考“共生、互利、共赢“的问题，为一个漫长的全球化磨合期做好心理建设，这或许也是迎接新秩序的起点——丰田企业经历的磨难、走过的弯路及其应对思路值得我们更多去研读。

如何打造一个有韧性的供应链？“新四化”浪潮下，起步更晚的中国汽车产业在这个课题上，改变成本更低，或许有更多的调整空间。

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