收稿日期：
—
—
网络时代人力资源管理所面临的挑战与变化
黄永龙
天津财经学院国际
教育中心
天津
摘要：
随着
产业的飞速发展，
特别是
网络的迅猛成长，
正在给我们的经济、
社会
与文化生活带来前所未有的变化。
世纪我们将全面迎来网络时代。
面对网络时代的全新挑战，
企
业要获取竞争优势，
人力资源开发与管理不可忽视。
通过适应网络时代剧烈的企业变化和动荡的新
挑战。
促进企业组织开发、
流程重组和管理变革，
发挥并提升人力资源的潜能，
成为企业人力资源管
理工作者当仁不让的职责。
关键词：
网络时代；
人力资源管理；
知识型组织；
核心竞争力
中图分类号：
文献标识码：
文章编号：
世纪是一个信息化的时代，
同时又是一个多
变的时代。这给企业的人力资源管理带来许多新的
冲击和挑战，引起企业人力资源管理人员的一些新
的思考。
企业的发展要和网络化的大趋势相一致，
个
人的发展也要和网络化的大趋势一致。对网络机会
的把握不仅决定着企业的命运，同时也在决定着每
一个人的命运。
在信息化的时代，
知识管理已成为企
业的大趋势，
价值创造的基础变成人力资源。
传统的
制造业
的成本是机器设备的成本，
而现在的企
业尤其是新兴的
产业，
是人工成本。美联储
主席格林斯潘曾说：
“
所谓的新经济，
实际是以人为
主要推动力的经济
”
。也就是说人决定了技术，
人决
定了企业，
人决定了发展，
所以价值创造的基础更加
侧重于人力资本。人力资源管理既要受到网络化的
影响，
同时又影响网络化的发展，
所以价值创造的基
础更加侧重于人力资本。人力资源管理人的操作方
式、
流程、
一些思考模式都有很大影响，
同时我们管
理人力资源的水平和方法又倒过来影响着网络的发
展。这是网络时代对人力资源管理所产生的影响。
一、企业内部网络时代人力资源管理所面临的
挑战
、
企业将面临日益激烈的人才竞争
近几年我国居民消费价格指数有所下降，如果
单纯从消费价格指数这个角度看，人工成本的增加
值也会逐年下降。
但实际并不如此，
人工成本的增加
值不但没有下降反而增加得越来越快。原因是人工
成本在市场中的竞争越来越具有主要的意义。人工
成本的绝对值高有两个好处：第一，人才的稳定性
好，
也就是付的工资高，
待遇好，
流动率相对低；
第
二，
在市场上获得人才的竞争力好，
提供的薪水待遇
高，
发展机会好，
去挖人才或市场上争夺其它企业的
人才就是具有一定优势。
但从企业角度看，
人工成本
的项目在不断扩大，人工成本的绝对值又在迅速增
加，
企业承担的风险越来越大。
人才竞争将成为一场
无硝烟的战争。
、
观念的变革将成为企业变革的先驱
世纪是一个变革的世纪，
在这个世纪什么都
在变，
而技术、
产品、
组织的变革，
首先取决于人们观
念的变革，
只有观念变化了，
人们的态度才能变化；
态度变化了，
行动才能变化；
行动力变化了，
才能导
致最终结果的变化。
变成为企业变革的先驱，
变革的
节奏越来越快，
变革的振幅也越来越大。
变革的目的
是在变了之后寻找新的机会，
新的机遇。
、效率将成为衡量人力资源管理工作的一个
准绳
首先，
流程管理成为高效率的一个关键。
这就要
求在我们的各种业务流程管理上要进行变革。
第二，
在优胜劣汰这种大竞争的环境下，绩效管理是高效
益的一个关键。第三，
在知识经济的大趋势下，
技术
创新是高增值的关键。也就是说必须拥有技术创新
和垄断地位才能得到高增值。
你干的事情别人都会，
那你所干的事情和别人比就没有优势。
、用工方式将成为随任务而变化的一种新型
的模型
传统的管理是人员隶属关系是依附于部门，你
是
事业部，他是
事业部，每一个人员都固定在
在某个部门，
这是一种传统的组织结构。
网络化时代
人们的隶属关系将不再依附于某一个部门，而是随
着业务而变化。
也就是说哪里有这项业务，
就到哪个
部门去。部门的组织结构不再单纯按照功能而是按
照效用去架构。
做
不一定非要隶属在
部门，
做技术的也不一定要录属在技术部门，而是按照在
哪里能够发挥最大的效用而定。
、
组织的结构将成为一种多变化的组合
传统的组织结构如开发部门，制造部门等都是
定型的，
几十年不变。随着网络时代的到来，
这种结
构将发生很大变化，传统的按业务链划分的组织结
构不会在企业中存在，出现的是一种多变性的组
合。
企业拥有什么样的结构，
就可能产生什么样的业
务流程，
什么样的业务流程就会产生什么样的业务效
果，
组织结构将成为一种多变组合。所谓多变组合可
以这样讲，好比每一个部门都是一个功能块的锯木，
可能是一个矩形方块或是圆柱，
也可能是三角形，
每
一个部门都根据企业的战略随机搭配组合，
如同变形
金刚，
不在乎原来是什么，
而是看最有效的结果。
、
员工的发展将成为最有效的激励
激励的方式和理论很多，网络时代激励的重点
是员工的发展。
工资、
福利等待遇很重要，
股票、
期权
等也很重要，
但最重要的是员工的发展，
所以员工的
发展要优先定位与企业的发展，关注员工的发展实
际是关注企业的发展。因此每个企业要能给员工提
供一个比较宽阔的发展空间，一条有效的职业成长
道路。
、
员工关系将成为企业主动倡导的关系
员工关系在早期是一种企业和雇员的劳资关
系，
那时的劳资关系对企业是一种被动的应付。
员工
抱怨了，
不满了，
罢工了，
企业开始考虑对策，
于是出
现许多能够有效地解决劳资冲突的谈判专家。
社会、
企业发展到今天，员工的利益和企业的利益可以协
调一致，
在这种条件下，
员工关系就成为企业就动倡
导的工作，员工关系也成为人力资源管理的一个热
点和难点，有效地把员工的利益和企业的利益结合
起来，
是人力资源管理的最高境界。
在这种新的员工
管理理念下，员工原来那种被动应付式的劳资关系
将成为新形式下主动倡导的员工关系。
二、
企业人力资源管理的全新变化趋势
、以人为本将成为网络时代人力资源管理的
核心理念
面对网络时代的知识经济社会，知识化要求知
识与信息共享，网络化使组织结构扁平化成为可
能。
一方面，
网络状分布的组织结构代替了固定的工
作部门或职位，
出现了跨职能、
跨部门的团队。在企
业内部，
团队与团队之间是独立的，
又是互补的，
从
而产生整体大于部分之和的综合效果。在这种情况
下，
团队是由成员依其专长
（
而非职务
）
和任务的需
要而自主构成，团队的绩效可以根据其任务完成情
况的考评后得到相应的报酬。
另一方面，
网络使主要
承担上下之间信息沟通的中间管理层失去应有的作
用而遭到精简。结果，
企业中的较高职位减少了，
把
传统的升迁途径养活了，导致企业发展中沿着组织
层级向上攀升的机会也大大减少了，在适应未来发
展的企业人力资源发展系统中，工作并非职位而是
任务，
同时任务又是在不断变化的。未来稳定的、
机
械性的、
重复性的工作基本上被机器所取代，
或者将
被
“
外包
”
，
最终只剩下脑力的、
创造性的工作。
“
知识
工作者
”
利用自己的知识和创新能力，
提供产品和服
务的附加价值。人们不再把追求高级管理职位作为
职业发展的主要目标，
他们需要的是圈套
的自主权
和工作弹性，
以便发挥较高的生产能力，
从而作为管
理者，
必须擅长于沟通和营造轻松的工作氛围。
随着
技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越
重要，
以人为本，
满足员工工作生活质量的要求将成
为网络时代人力资管理的核心目标之一。员工不仅
要得到公平合理的充足报酬以及发展自我的机会和
条件，
而且还要得到职业安全保障。换言之，
企业终
将意识到员工需要的不是工作而是职业。
、组织的重新设计将成为网络时代人力资源
管理的制度背景
网络时代的组织设计将改变传统的依据功能来
组织研发、
生产、
营销、
财务等业务部门的做法，
实行
组织结构方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔
式组织结构中，
强调的是命令与控制，
重视清晰地描
述员工的任务，
因此组织对员工的期望是明确的；
员
工的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任的增
大、
地位的提高与更高的报酬；
人力资源管理的全部
信息都集中在组织的最高管理层。
相比之下，
在扁平
式组织结构中，
强调对员工的授权，
并把被授权的员
工组成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作内
容，
提高员工的通用性和灵活性；
培训系统和报酬系
统都支持水平的晋升。
在网络化组织中，
多个公司各
自将员工组成各种工作小组，
完成特定的任务，
这种
工作小组通常包括各个方面的专家，一般更加强调
员工的参与管理，重新构造组织的边界。在过去的
—
年中，工业经济时代占据支配地位的以命令
和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式已
经让位给更加灵活的组织机制。
的
杰克・
韦尔奇所谓的：
“
确保组织在未来的成功关键在于有
合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企
业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在
世界上的任何角落。
”
就是这一机制的生动写照。
在
实践中，
最重要的是让员工跨越职能部门一起工作，
并确保他们能够获得所需要的住处和拥有做出决策
的权力。
从趋势上看，
人力资源管理将更加强调员工
个人与工作小组在员工前程发展中的责任，工作小
组在业绩将成为关注的核心，那种单纯强调员工个
人激励的策略将成为历史。
、
技术成为网络时代人力资源管理的
基础
随着
技术的广泛应用，
企业将在
“
电子
商务
”
时代背景下竞争与发展，
管理再造和流程重组
将成为企业打破传统规则，获取新竞争能力的重要
手段。工业经济时代的商业规则和
“
科层制
”
管理模
式已不适应网络时代企业的成长与发展，甚至成为
企业生存发展的严重桎梏。而且人力资源部门不再
是技术的门外汉或奴仆，信息技术将更加广泛地在
人力资源工作领域中得到应用。企业的人力资源管
理充分建立在企业网络化的组织结构之上，并突破
企业边界的局限。
企业内外的研究与交流、
沟通等将
更加快捷。在人力资源和雇员关系中，职位空缺公
布、
专家搜寻、
雇员培训与支持、
远距离学习等，
都将
有效地应用互联网。
运用
技术帮助企业建立虚拟组织并实
现虚拟化管理，以有效利用整个社会一切可利用的
资源。运用
技术帮助企业建立知识管理系
统，
建立学习型组织，
以帮助企业获得长期发展的竞
争力。
一个组织必须拥有
“
如何去学习
”
的能力，
并且
比对手学得更快的能力，这将成为企业唯一持久的
竞争优势。
三、企业人力资源经理人应对网络时代挑战的
对策
不适应，则灭亡。网络时代快速变化的竞争环
境，使得企业人力资源管理经理人必须正视人力资
源管理领域的变革，积极地进行职能转变与角色定
位。已经有越来越多的企业在认识到建立自身的竞
争优势关键是如何去建立并运行有效的人力资源管
理，
企业高层管理者对此寄予很大希望。
企业人力资
源经理人只有全面迎接网络时代的挑战，才能在企
业发展中发挥应有的作用。
、人力资源经理人应调整转变人力资源管理
的职能
企业人力资源管理者将逐渐从作业性、行政性
事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理
工作。
因此，
企业人力资源管理部门已逐渐由原来的
非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门
的战略伙伴。人力资源经理人越来越多地参与企业
战略、
组织业务活动、
领导企业变革、
建立竞争优势、
传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角
色，
并对员工绩效和生产率负责等
（
参见表
）
。
许多
国外企业由一位副总直接负责人力资源管理，以此
提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人
力资源政策与公司的发展战略匹配。
表
人力资源职能转变
从
到
职能导向
战略导向
内部重点
顾客重点
被动反应
主动出击
行政管理
咨询者
受活动驱动
受价值驱动
以活动为重点
以有效性为重点
视野狭小
视野开阔
方法传统
思考非传统方法
互不信任
合作伙伴
决策权力集中
决策权力分散
行为型
解决问题型
、人力资源经理人应具备更为全面的人力资
源管理技能
人力资源经理人需要具备相应的全球化人力资
源管理技能，
了解并掌握相当的业务知识，
更要求能
与业务部门说一样的
“
语言
”
。人力资源管理已日益
突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在
于能为
“
顾客
”
，
既包括企业外部顾客，
又包括企业内
各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实
现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源
管理的价值、
巩固人力资源部门的地位。
人力资源部
门应该从
“
权力中心
”
的地位走向
“
服务中心
”
。人力
资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑
“
顾客
”
需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些
服务，
籍此创造在企业中的权威。
、人力资源经理人应进行人力资源管理角色
的再定位
下转第
页
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上接第
页
密歇根大学的沃尔里奇
（
）
教授认为，
作为
企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工
作的产出，
而不仅仅是把工作做好。
根据人力资源管
理的战略决策、
行政效率、
员工的贡献和变化能力这
四项中产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个
基本角色：
战略性人力资源、
管理组织的机制结构、
管理员工的贡献程度、
管理转型和变化。
表
人力资源管理角色
角色
区分
有效产出
结果
形象化比喻
行为
管理战略性
人力资源
实施战略
战略伙伴
把人
力
资
源
和
经
营
战
略结合起来
管理组织的
机制结构
建立有效机制结构
职能专家
组织流程的再造：
“
共
享的服务项目
”
管理员工的
贡献程度
提高员工的能
力和参与度
员工的支持者
倾听
并
对
员
工
的
意
见
做出反应：
“
为员工提
供所需的资源
”
管理转型和变化
创建一个崭新
的组织
变革的推动者
管理转型和变化：
“
保
证应变的能力
”
总之，
为成功地应对网络时代的挑战，
充分发挥
人力资源管理的效用，企业人力资源经理人需要掌
握四大核心技能：
一、
掌握业务。要求人力资源从业
人员成为企业核心经营、
管理层的一部分，
了解并参
与基本的业务活动，
具有强烈的战略业务导向。二、
掌握人力资源。是指人力资源管理要确保基本的管
理和实践相互协调，
并担当起行政职能。三、
个人信
誉。是指人力资源从业人员应具备良好的人际影响
能力、
问题解决能力和创新能力。
四、
掌握变革。
要求
人力资源管理者懂得如何领导企业变革与重组。
参考文献：
亚瑟・
小舍曼
人力资源管理
大连
东北财经大学出版社，
逄锦聚
大学校长与企业家对话
天津：
南
开大学出版社，
美
彼得・圣吉
第五项修练——
—
学习型组织
的艺术与实务
上海：
三联书店，
英
唐纳德・索尔
如何提升公司核心竞争力
北京：
企业管理出版社，
责任编辑：
章颖
也很重要，
因为它是产生差异度的尺度，
是脱离中心
区域而从
“
客人
”
变为
“
客家人
”
的重要原因之一。
所谓客家学的研究已有百余年的历史，
但是由
于方法不当，
至今乃属起步阶段，
虽然有不少人都在
构想建立客家学
O
I
S
。
吴泽教授指出这门学科刚刚起
步。
我们不能假想在一篇短文中能把问题谈透；
另外
由于客家学或
“
客人
”
变为
“
客家人
”
的过程本身具有
综合性质，
具有多学科性。
宁化是客家人的摇篮，
究竟还有哪几个摇篮还
是只有一个摇篮的问题的解决也不是遥遥无期的。
我希望日后的工作能得到各省各县客家学研究者
——
—
无论是专业的还是业余的研究者的支持与合
作，
我确信，
在大协作的基础上把客家学研究推向一
个新水平决不是遥远的事。
—
—
网络时代人力资源管理所面临的挑战与变化
黄永龙
天津财经学院国际
教育中心
天津
摘要：
随着
产业的飞速发展，
特别是
网络的迅猛成长，
正在给我们的经济、
社会
与文化生活带来前所未有的变化。
世纪我们将全面迎来网络时代。
面对网络时代的全新挑战，
企
业要获取竞争优势，
人力资源开发与管理不可忽视。
通过适应网络时代剧烈的企业变化和动荡的新
挑战。
促进企业组织开发、
流程重组和管理变革，
发挥并提升人力资源的潜能，
成为企业人力资源管
理工作者当仁不让的职责。
关键词：
网络时代；
人力资源管理；
知识型组织；
核心竞争力
中图分类号：
文献标识码：
文章编号：
世纪是一个信息化的时代，
同时又是一个多
变的时代。这给企业的人力资源管理带来许多新的
冲击和挑战，引起企业人力资源管理人员的一些新
的思考。
企业的发展要和网络化的大趋势相一致，
个
人的发展也要和网络化的大趋势一致。对网络机会
的把握不仅决定着企业的命运，同时也在决定着每
一个人的命运。
在信息化的时代，
知识管理已成为企
业的大趋势，
价值创造的基础变成人力资源。
传统的
制造业
的成本是机器设备的成本，
而现在的企
业尤其是新兴的
产业，
是人工成本。美联储
主席格林斯潘曾说：
“
所谓的新经济，
实际是以人为
主要推动力的经济
”
。也就是说人决定了技术，
人决
定了企业，
人决定了发展，
所以价值创造的基础更加
侧重于人力资本。人力资源管理既要受到网络化的
影响，
同时又影响网络化的发展，
所以价值创造的基
础更加侧重于人力资本。人力资源管理人的操作方
式、
流程、
一些思考模式都有很大影响，
同时我们管
理人力资源的水平和方法又倒过来影响着网络的发
展。这是网络时代对人力资源管理所产生的影响。
一、企业内部网络时代人力资源管理所面临的
挑战
、
企业将面临日益激烈的人才竞争
近几年我国居民消费价格指数有所下降，如果
单纯从消费价格指数这个角度看，人工成本的增加
值也会逐年下降。
但实际并不如此，
人工成本的增加
值不但没有下降反而增加得越来越快。原因是人工
成本在市场中的竞争越来越具有主要的意义。人工
成本的绝对值高有两个好处：第一，人才的稳定性
好，
也就是付的工资高，
待遇好，
流动率相对低；
第
二，
在市场上获得人才的竞争力好，
提供的薪水待遇
高，
发展机会好，
去挖人才或市场上争夺其它企业的
人才就是具有一定优势。
但从企业角度看，
人工成本
的项目在不断扩大，人工成本的绝对值又在迅速增
加，
企业承担的风险越来越大。
人才竞争将成为一场
无硝烟的战争。
、
观念的变革将成为企业变革的先驱
世纪是一个变革的世纪，
在这个世纪什么都
在变，
而技术、
产品、
组织的变革，
首先取决于人们观
念的变革，
只有观念变化了，
人们的态度才能变化；
态度变化了，
行动才能变化；
行动力变化了，
才能导
致最终结果的变化。
变成为企业变革的先驱，
变革的
节奏越来越快，
变革的振幅也越来越大。
变革的目的
是在变了之后寻找新的机会，
新的机遇。
、效率将成为衡量人力资源管理工作的一个
准绳
首先，
流程管理成为高效率的一个关键。
这就要
求在我们的各种业务流程管理上要进行变革。
第二，
在优胜劣汰这种大竞争的环境下，绩效管理是高效
益的一个关键。第三，
在知识经济的大趋势下，
技术
创新是高增值的关键。也就是说必须拥有技术创新
和垄断地位才能得到高增值。
你干的事情别人都会，
那你所干的事情和别人比就没有优势。
、用工方式将成为随任务而变化的一种新型
的模型
传统的管理是人员隶属关系是依附于部门，你
是
事业部，他是
事业部，每一个人员都固定在
在某个部门，
这是一种传统的组织结构。
网络化时代
人们的隶属关系将不再依附于某一个部门，而是随
着业务而变化。
也就是说哪里有这项业务，
就到哪个
部门去。部门的组织结构不再单纯按照功能而是按
照效用去架构。
做
不一定非要隶属在
部门，
做技术的也不一定要录属在技术部门，而是按照在
哪里能够发挥最大的效用而定。
、
组织的结构将成为一种多变化的组合
传统的组织结构如开发部门，制造部门等都是
定型的，
几十年不变。随着网络时代的到来，
这种结
构将发生很大变化，传统的按业务链划分的组织结
构不会在企业中存在，出现的是一种多变性的组
合。
企业拥有什么样的结构，
就可能产生什么样的业
务流程，
什么样的业务流程就会产生什么样的业务效
果，
组织结构将成为一种多变组合。所谓多变组合可
以这样讲，好比每一个部门都是一个功能块的锯木，
可能是一个矩形方块或是圆柱，
也可能是三角形，
每
一个部门都根据企业的战略随机搭配组合，
如同变形
金刚，
不在乎原来是什么，
而是看最有效的结果。
、
员工的发展将成为最有效的激励
激励的方式和理论很多，网络时代激励的重点
是员工的发展。
工资、
福利等待遇很重要，
股票、
期权
等也很重要，
但最重要的是员工的发展，
所以员工的
发展要优先定位与企业的发展，关注员工的发展实
际是关注企业的发展。因此每个企业要能给员工提
供一个比较宽阔的发展空间，一条有效的职业成长
道路。
、
员工关系将成为企业主动倡导的关系
员工关系在早期是一种企业和雇员的劳资关
系，
那时的劳资关系对企业是一种被动的应付。
员工
抱怨了，
不满了，
罢工了，
企业开始考虑对策，
于是出
现许多能够有效地解决劳资冲突的谈判专家。
社会、
企业发展到今天，员工的利益和企业的利益可以协
调一致，
在这种条件下，
员工关系就成为企业就动倡
导的工作，员工关系也成为人力资源管理的一个热
点和难点，有效地把员工的利益和企业的利益结合
起来，
是人力资源管理的最高境界。
在这种新的员工
管理理念下，员工原来那种被动应付式的劳资关系
将成为新形式下主动倡导的员工关系。
二、
企业人力资源管理的全新变化趋势
、以人为本将成为网络时代人力资源管理的
核心理念
面对网络时代的知识经济社会，知识化要求知
识与信息共享，网络化使组织结构扁平化成为可
能。
一方面，
网络状分布的组织结构代替了固定的工
作部门或职位，
出现了跨职能、
跨部门的团队。在企
业内部，
团队与团队之间是独立的，
又是互补的，
从
而产生整体大于部分之和的综合效果。在这种情况
下，
团队是由成员依其专长
（
而非职务
）
和任务的需
要而自主构成，团队的绩效可以根据其任务完成情
况的考评后得到相应的报酬。
另一方面，
网络使主要
承担上下之间信息沟通的中间管理层失去应有的作
用而遭到精简。结果，
企业中的较高职位减少了，
把
传统的升迁途径养活了，导致企业发展中沿着组织
层级向上攀升的机会也大大减少了，在适应未来发
展的企业人力资源发展系统中，工作并非职位而是
任务，
同时任务又是在不断变化的。未来稳定的、
机
械性的、
重复性的工作基本上被机器所取代，
或者将
被
“
外包
”
，
最终只剩下脑力的、
创造性的工作。
“
知识
工作者
”
利用自己的知识和创新能力，
提供产品和服
务的附加价值。人们不再把追求高级管理职位作为
职业发展的主要目标，
他们需要的是圈套
的自主权
和工作弹性，
以便发挥较高的生产能力，
从而作为管
理者，
必须擅长于沟通和营造轻松的工作氛围。
随着
技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越
重要，
以人为本，
满足员工工作生活质量的要求将成
为网络时代人力资管理的核心目标之一。员工不仅
要得到公平合理的充足报酬以及发展自我的机会和
条件，
而且还要得到职业安全保障。换言之，
企业终
将意识到员工需要的不是工作而是职业。
、组织的重新设计将成为网络时代人力资源
管理的制度背景
网络时代的组织设计将改变传统的依据功能来
组织研发、
生产、
营销、
财务等业务部门的做法，
实行
组织结构方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔
式组织结构中，
强调的是命令与控制，
重视清晰地描
述员工的任务，
因此组织对员工的期望是明确的；
员
工的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任的增
大、
地位的提高与更高的报酬；
人力资源管理的全部
信息都集中在组织的最高管理层。
相比之下，
在扁平
式组织结构中，
强调对员工的授权，
并把被授权的员
工组成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作内
容，
提高员工的通用性和灵活性；
培训系统和报酬系
统都支持水平的晋升。
在网络化组织中，
多个公司各
自将员工组成各种工作小组，
完成特定的任务，
这种
工作小组通常包括各个方面的专家，一般更加强调
员工的参与管理，重新构造组织的边界。在过去的
—
年中，工业经济时代占据支配地位的以命令
和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式已
经让位给更加灵活的组织机制。
的
杰克・
韦尔奇所谓的：
“
确保组织在未来的成功关键在于有
合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企
业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在
世界上的任何角落。
”
就是这一机制的生动写照。
在
实践中，
最重要的是让员工跨越职能部门一起工作，
并确保他们能够获得所需要的住处和拥有做出决策
的权力。
从趋势上看，
人力资源管理将更加强调员工
个人与工作小组在员工前程发展中的责任，工作小
组在业绩将成为关注的核心，那种单纯强调员工个
人激励的策略将成为历史。
、
技术成为网络时代人力资源管理的
基础
随着
技术的广泛应用，
企业将在
“
电子
商务
”
时代背景下竞争与发展，
管理再造和流程重组
将成为企业打破传统规则，获取新竞争能力的重要
手段。工业经济时代的商业规则和
“
科层制
”
管理模
式已不适应网络时代企业的成长与发展，甚至成为
企业生存发展的严重桎梏。而且人力资源部门不再
是技术的门外汉或奴仆，信息技术将更加广泛地在
人力资源工作领域中得到应用。企业的人力资源管
理充分建立在企业网络化的组织结构之上，并突破
企业边界的局限。
企业内外的研究与交流、
沟通等将
更加快捷。在人力资源和雇员关系中，职位空缺公
布、
专家搜寻、
雇员培训与支持、
远距离学习等，
都将
有效地应用互联网。
运用
技术帮助企业建立虚拟组织并实
现虚拟化管理，以有效利用整个社会一切可利用的
资源。运用
技术帮助企业建立知识管理系
统，
建立学习型组织，
以帮助企业获得长期发展的竞
争力。
一个组织必须拥有
“
如何去学习
”
的能力，
并且
比对手学得更快的能力，这将成为企业唯一持久的
竞争优势。
三、企业人力资源经理人应对网络时代挑战的
对策
不适应，则灭亡。网络时代快速变化的竞争环
境，使得企业人力资源管理经理人必须正视人力资
源管理领域的变革，积极地进行职能转变与角色定
位。已经有越来越多的企业在认识到建立自身的竞
争优势关键是如何去建立并运行有效的人力资源管
理，
企业高层管理者对此寄予很大希望。
企业人力资
源经理人只有全面迎接网络时代的挑战，才能在企
业发展中发挥应有的作用。
、人力资源经理人应调整转变人力资源管理
的职能
企业人力资源管理者将逐渐从作业性、行政性
事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理
工作。
因此，
企业人力资源管理部门已逐渐由原来的
非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门
的战略伙伴。人力资源经理人越来越多地参与企业
战略、
组织业务活动、
领导企业变革、
建立竞争优势、
传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角
色，
并对员工绩效和生产率负责等
（
参见表
）
。
许多
国外企业由一位副总直接负责人力资源管理，以此
提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人
力资源政策与公司的发展战略匹配。
表
人力资源职能转变
从
到
职能导向
战略导向
内部重点
顾客重点
被动反应
主动出击
行政管理
咨询者
受活动驱动
受价值驱动
以活动为重点
以有效性为重点
视野狭小
视野开阔
方法传统
思考非传统方法
互不信任
合作伙伴
决策权力集中
决策权力分散
行为型
解决问题型
、人力资源经理人应具备更为全面的人力资
源管理技能
人力资源经理人需要具备相应的全球化人力资
源管理技能，
了解并掌握相当的业务知识，
更要求能
与业务部门说一样的
“
语言
”
。人力资源管理已日益
突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在
于能为
“
顾客
”
，
既包括企业外部顾客，
又包括企业内
各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实
现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源
管理的价值、
巩固人力资源部门的地位。
人力资源部
门应该从
“
权力中心
”
的地位走向
“
服务中心
”
。人力
资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑
“
顾客
”
需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些
服务，
籍此创造在企业中的权威。
、人力资源经理人应进行人力资源管理角色
的再定位
下转第
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上接第
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密歇根大学的沃尔里奇
（
）
教授认为，
作为
企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工
作的产出，
而不仅仅是把工作做好。
根据人力资源管
理的战略决策、
行政效率、
员工的贡献和变化能力这
四项中产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个
基本角色：
战略性人力资源、
管理组织的机制结构、
管理员工的贡献程度、
管理转型和变化。
表
人力资源管理角色
角色
区分
有效产出
结果
形象化比喻
行为
管理战略性
人力资源
实施战略
战略伙伴
把人
力
资
源
和
经
营
战
略结合起来
管理组织的
机制结构
建立有效机制结构
职能专家
组织流程的再造：
“
共
享的服务项目
”
管理员工的
贡献程度
提高员工的能
力和参与度
员工的支持者
倾听
并
对
员
工
的
意
见
做出反应：
“
为员工提
供所需的资源
”
管理转型和变化
创建一个崭新
的组织
变革的推动者
管理转型和变化：
“
保
证应变的能力
”
总之，
为成功地应对网络时代的挑战，
充分发挥
人力资源管理的效用，企业人力资源经理人需要掌
握四大核心技能：
一、
掌握业务。要求人力资源从业
人员成为企业核心经营、
管理层的一部分，
了解并参
与基本的业务活动，
具有强烈的战略业务导向。二、
掌握人力资源。是指人力资源管理要确保基本的管
理和实践相互协调，
并担当起行政职能。三、
个人信
誉。是指人力资源从业人员应具备良好的人际影响
能力、
问题解决能力和创新能力。
四、
掌握变革。
要求
人力资源管理者懂得如何领导企业变革与重组。
参考文献：
亚瑟・
小舍曼
人力资源管理
大连
东北财经大学出版社，
逄锦聚
大学校长与企业家对话
天津：
南
开大学出版社，
美
彼得・圣吉
第五项修练——
—
学习型组织
的艺术与实务
上海：
三联书店，
英
唐纳德・索尔
如何提升公司核心竞争力
北京：
企业管理出版社，
责任编辑：
章颖
也很重要，
因为它是产生差异度的尺度，
是脱离中心
区域而从
“
客人
”
变为
“
客家人
”
的重要原因之一。
所谓客家学的研究已有百余年的历史，
但是由
于方法不当，
至今乃属起步阶段，
虽然有不少人都在
构想建立客家学
O
I
S
。
吴泽教授指出这门学科刚刚起
步。
我们不能假想在一篇短文中能把问题谈透；
另外
由于客家学或
“
客人
”
变为
“
客家人
”
的过程本身具有
综合性质，
具有多学科性。
宁化是客家人的摇篮，
究竟还有哪几个摇篮还
是只有一个摇篮的问题的解决也不是遥遥无期的。
我希望日后的工作能得到各省各县客家学研究者
——
—
无论是专业的还是业余的研究者的支持与合
作，
我确信，
在大协作的基础上把客家学研究推向一
个新水平决不是遥远的事。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2015-06-11
发现人才容易了，范围也扩大了，但是留住有能力的人也变的困难了。
留住人才，需要整个企业形成一个系统的管理体系和工作规范，才能更好的留住人才、减少招聘需求。。
这就需要 人力部门引导高管合理用人和规范用人。
人力引导高管、还要引导别的部门，这是内方面在的挑战。
留住人才，需要整个企业形成一个系统的管理体系和工作规范，才能更好的留住人才、减少招聘需求。。
这就需要 人力部门引导高管合理用人和规范用人。
人力引导高管、还要引导别的部门，这是内方面在的挑战。
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