当一个董事的信仰和观点与团队其他成员不同时会发生什么

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分歧是团队建设过程中不可缺少的一部分，对于高层管理团队而言，也同样是如此。在高管团队中，往往面对来自竞争对手的强大压力，加之公司战略的多变，出现观点分歧确实并不稀奇。 然而，这些差异和分歧会对管理团队及其决策带来什么影响？最终会对企业本身有何影响？ 首先，重要的一点是要认识到分歧不是像沙子这样的物质，你没法把它攒在一起，称出个几斤几两来。分歧有各种形式和程度，个体之间、个体和团体之间、团体和团体之间都会出现分歧。 有些分歧是大家对如何最圆满地完成某项任务持不同意见。这样的分歧对决策和团队本身都是有益的，因为它暴露了不合理的假设和隐藏的信息断层，促使团队去寻求不同的解决方案，从而使得分歧各方有机会增进了解。有些分歧，尤其是那些情感上或私人之间存在的分歧，只会产生负面作用。因为这些分歧催生不满，破坏工作关系，限制信息流通，结果在团队内部造成隔阂和对不同观点的排斥。 区分两类高管团队冲突 我们可以从两个角度去认识高管团队存在（或不存在）分歧这个问题。一个角度看到的是高管们有着相似的背景和价值观，他们对于关乎企业成败的决策更容易达成共识。更高程度的共识能导向更广泛的合作，并让决策更为明晰。团队成员之间的共识有益于沟通和协调，结果当然就是更高效的决策。相反，在价值观上存在差异可能会削弱团队凝聚力，导致沟通困难。 另一个角度却让人看到高管团队内的分歧也可以是有益的。分歧可以增强创造力，从多个角度看待复杂问题能够改善团队的决策水平。 我们调查研究了团队内的两种冲突：任务冲突和关系冲突。针对任务的冲突通常源于对具体事务的认识差异。如果该冲突促使团队寻找多种可能的解决方案，并且在配置重要资源之前，各种观点都经过了内部讨论，这种针对任务的冲突可以是有益的。关系冲突，即针对与个人相关的问题产生的分歧，则通常会有破坏作用。这种冲突侵蚀人与人之间的信任，阻碍沟通，破坏共识的达成，导致隔阂，催生团队*。 当企业价值观与个人信仰不一致时，这种分歧会同时导致任务冲突（不仅针对任务应该如何执行，而且可能包括该执行哪些任务）和关系冲突（在做出关系企业成败的重大决策的过程中，人们会产生各种磨擦）。如果任由冲突升级，结果将不堪设想。 了解价值观差异的影响 对于任务和关系冲突的研究结果表明，驱动行为的是认识，而不是现实。具体而言，高管团队和CEO对企业价值观的理解差异越大，他们之间的冲突就越激烈。换言之，认识通过驱动行为而变成现实。驱动行为的是人们之间的认识差异，而不是任何实质性差异。因为认识差异和实质差异之间相去甚远，许多高管团队常常遭遇一些不必要的困难，而它们是由于成员的错误认识而导致的。 任务和关系冲突都会影响团队成员的满意度和归属感。尽管任务冲突可能会促成更合理的决策，也不可避免地会否定有些人的看法，这通常会引起不愉快的紧张气氛。即使最后团队成功完成任务，这种否定也会让部分团队成员（尤其是被否定过的人）产生不满。
如果一个人的看法和建议被反复否定，该成员对组织的归属感很容易就会丧失。同样，关系冲突对决策质量，以及个体对团队的满意度和对组织的归属感都有负面作用。在我们调查的一个团队中，高管和CEO之间的价值观差异确实会影响其对团队表现的满意度，而且关系冲突比任务冲突更具破坏性。因为关系冲突牵涉了个人感情，通常会引起不满、对立、回避。 更重要的是，研究结果表明，在出现价值观差异时，关系冲突更有可能带来更多负面影响。一个解释就是，价值观差异让团队成员对分歧更加敏感。在这种情况下，甚至有关任务的争论都会恶化成关系冲突。这就引发了一个重要疑问：要让冲突发挥积极作用，团队是否需要价值观相似度的底线？ 组织内的价值观差异会对成员的归属感有直接影响。当高管团队的成员发现自己的价值观与CEO的价值观不一致，他们就会渐行渐远。这会产生严重影响，因为员工需要高管团队的领导，需要他们的言行一致。因此，高管团队缺乏共识和归属感时，公司的工作氛围、协作精神等都会受损。 应对价值观差异冲突 高管团队成员和CEO之间的价值观差异不可避免。毕竟，人都是独特的个体，每个人都有着不同的背景和世界观。但这也不意味着可以容忍这些差异在企业内催生负面和伤害性的冲突。要避免这些冲突，公司应该考虑以下四条管理建议。 营造适宜的氛围。有一点很重要，那就是关于价值观的实质性差异所带来的负面效果，远远小于人们对这些差异的错误认识所带来的后果。因此，企业应该努力营造适宜的氛围，将误解控制在最小范围内。方法之一就是通过经常性的合作，增进相互之间的了解，让大家能够自然地表达不同观点。通过这种讨论，管理者，尤其是CEO，能够加深对他人的了解，知道他们看重什么。
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