作为企业的高层领导，该如何进行领导力提升，前文讲到，所谓领导力提升，其实就是做正确事情的力量，随着社会的发展和科技的进步，领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质，从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。那么对于高层，什么是做正确的事情呢？又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢？以下四个原则可以作为参考。
一、以身作则
所谓以身作则，是指高层管理者要在企业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表率，为员工树立坚持原则，按原则办事情的榜样。通常，高层是价值观、制度与流程的倡导者，他们最关心这些机制安排的完善性，最关心这些工作的进展情况，所以，经常，命令从这里发出，智慧从这里汇集，成果从这里体现，当公司上下经过紧张忙碌之后，形成了明确的企业价值观，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程运作机制，成果形成了，但效果并不一定按照预期的体现。为什么？哪里出了问题？高层这里的做事方式出了问题，明明制度规定了的事情，有些人不按制度办事，找高层协调，这时候高层经常会从事情的本身出发，直接解决问题，动用企业赋予自己特有的职权，直接就按照自己的想法把解决方案提了出来，而作为制度管理部门看到领导已经发了话，已经做出了决定，也就不敢再提制度的事情。下属之所以不敢再提，还有一层因素，就是这些人认为领导决定的就是正确的，听领导的准没错，错了也没事，有领导担任，责任由领导背。这是哪里出了问题了？是领导的榜样没有树立好，领导习惯了按照自己的意愿而不是原则办事情，导致上行下效，下属不愿主动提醒领导，更缺乏风险意识，从而导致企业管理混论，有制度不执行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛围紧张。
那么，高层领导的这种方式会给员工造成什么影响呢？员工会认为领导说一套做一套，说是要按章办事，规范现代企业制度，但是第一个打破制度的就是他。这会给员工一种印象，以后凡是不必认真，领导都不认真对待，我们认真了只能咨询烦恼。这就是弱化了高层在员工心目中的影响力，就会造成领导说领导的，员工作员工的，两张皮。所以，高层领导领导力提升从以身作则开始，对于原则的清晰界定以及坚守会逐步领导力提升高层的影响力，高层领导要做到以身作则，树立榜样。
二、探索航向
管理上有一个著名的说话，就是管理者要做应该做的事情，而非感兴趣的事情。什么叫感兴趣的事，就是在自己提升高层自己做的事情，就是本质职责之外的事情，比如原来是业务经理，由于业务开展的好，被提拔为营销副总，但是由于角色没有转换到位，仍然喜欢抓具体的业务，而对于营销规划的制定，营销政策的调整，市场的预测则置之不顾，这就叫做感兴趣的事情，而没有做应该做的事情。那么，对于高层来说，什么才是做应该做的事情呢？定方向，定目标。高层是带队伍的，队伍往哪走，要由高层领导把握方向。所以，第二个方面就是探索航向，明确目标。
高层领导大部分时间都在探索方向，在明确战略定位，描述愿景，而不是具体做个事情，解决某个具体的问题。高层领导力提升来自于对战略方向敏感认知和把握，在于对未来发展趋势的分析判断，在于把这些认知、分析和判断有效地传达给管理者，让他们也认识到这些，并认同这些，这就是探索航向的力量。当高层领导带领团队把战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容沟通给了管理者，高层的领导力提升就用在了刀刃上，就会对管理者形成一种影响力，就会吸引大批的追随者和崇拜者。这样的领导站到员工面前的时候，带来的是方向和力量，员工是欢迎的，企业也会因此更加成熟。
三、整合体系
战略方向明确了，高层领导还要规划支撑战略发展的管理体系，比如如何有效表达战略定位，让每个人都能清晰地认识战略目标，认识自己和战略的关系，这就会用到战略地图和平衡计分卡，使战略变成可执行的语言。战略目标分解到位了，全面预算是否完善，流程管理是否配套，人力资源管理体系、激励体系是否支撑？等等。这些配套支撑的管理体系需要高层通过影响力来整合布局，这也是高层领导力提升自己影响力第三个该做的事情。
四、充分授权
战略方向明确了，管理体系整合了，领导要做的事情是什么？就是授权。如何高效地授权，如何保障授权之后不乱，也是高层领导要认真研究的课题之一。什么样的权力该授，什么权力不该授？授权之后如何监控进程，确保管理者按照权限履行职责，这些都是高层领导需要修炼的。
领导力提升不论是对企业还是个人都是有百利而无一害的，领导力在提升过程中磨练领导的那你管理和耐心还有解决问题能力的快速有效性，是对人自身的一种升华。
如何提升执行力
一、团队执行力差的现象
在实际工作中，团队执行力差的现象主要有：
1.分工不明
有的企业没有明确的能够落实的战略规划和策略，还有一些企业政策经常变，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作和企业脱节，企业的重要工作不能执行。
如果部门之间的分工不明，哪个部门该做哪些事分不清楚，没有白纸黑字写下来，往往出现不该自己部门做的事情坚决不做，是自己部门的事情也要等等看的情况，大大降低了团队的执行力，还有可能给企业造成巨大损失。
2.职责不清
团队内部，每个人每个岗位到底该做什么事，没有定位清楚，没有白纸黑字把它写下来。每个人只是大概知道我要做哪些事，但又都是可做可不做的事情，这样整个团队就没有执行力了。所以，管理者要让员工清晰:我到底该做哪些事?只有这样，员工才能把他该做的工作做好。
3.考核不严
有一句话大家都耳熟能详: 员工不会做你希望做的事，只会做你要检查的事。这样经常出现两种情况，一是没人考核检查，工作只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。二是考核检查的方法不对。监督检查原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常体现出长官意志和个人好恶，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样在企业中常出现管理“真空”或者管理重叠现象，会导致事情无人负责的情形。
4.待遇不公
所谓待遇不公，就是企业薪酬的设计不科学，太过失衡，干多干少一个样，干好干坏一个样。有人认为平均就是公平，管理者如果努力这样做的话，结果将变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致企业的亏损。因为“平均主义”的所谓公平就是对积极工作的员工最大的不公平。
平均主义会犯众怒。因为每个人都不满意，要奖励最优秀的员工，通过对能力与业绩的考核，体现出团队对业绩重视程度的高低。
二、提高团队执行力的办法
一个企业想要发展，靠的不是个人的英雄主义，而是团队。团队用战略获取胜利果实的时候，还要用执行力去打造无坚不摧的竞争力。所以只有执行到位，才能够应对多变的环境，为团队赢得先机。
通用前任总裁韦尔奇认为，所谓团队执行力就是企业奖惩制度的严格实施。而中国企业家柳传志认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。提高团队执行力的办法有：
1.合理组建团队
团队是一个企业的支柱。要成就企业，先从打造团队开始。
团队中有各种不同类型的人，如动力型、开拓型、保守型、外向型、内向型等。而每个人又有各自独特的，甚至他人无法替代的优势和长处。当然个人也都有弱点和短处。将每个人的长处，根据工作实际合理地搭配起来，优势互补，就能发挥最佳的整体组合效应。唯有找到最为合适的人才，才能使团队的力量发挥得更好。
2.明确共同目标
“皮之不存，毛将焉附”。团队与员工是相互依存的关系。团队为员工施展才华、开创未来提供了一个平台，员工是团队的基础，也是团队发展的第一生产力，两者相互依存，缺一不可。
执行文化的核心是塑造团队成员的共同价值观。而共同价值观已经成为关乎企业生死存亡的关键。有了共同的价值观，团队成员就会为了共同的目标团结协作，互相帮助，互相支持。
众人同心，其利断金。当大家目标一致时，所有人都会为同一个目标而努力。大家步调一致，团队的执行力就会提高，企业也将不断壮大。
3.提升领导能力
一个团队的“领导力”决定了团队的执行力，反之，执行力又作为领导力的后续，支撑领导力继续向前。
结合实际工作，可以从以下几个方面培养管理者的领导力：作为管理者应具备较高的“四商”、“五能”。“四商”即德商、智商、情商、健商。德商(MQ)：指领导者道德的水平。包括尊重、容忍、诚实、正直、负责、忠心、礼貌等美德。智商（IQ）：领导本身就是一种仰仗智慧的工作，需要有精心的思考，要智慧。情商（EQ）：领导者处理情绪和处理人际关系的能力。 健商（HQ）：领导者健康水平和健康意识的高低。“五能”就是要有科学判断的能力、按规定办事的能力、驾驭团队的能力、应急管理能力、总揽全局的能力。
4.建立业务流程
企业管理者不是企业长久发展的根本，完善的制度流程才是企业长久发展的“护身符”。
完善的制度流程让工作更简单。企业的制度流程是在不断发展过程中积累下来的宝贵财富，是无数人的经验总结，明确公司的制度流程，按照流程办事，可以使员工少走很多弯路，用最快最直接的方法达到最高的执行。各个部门都按照自己工作的职责和流程办事，团队的整体执行能力就会增强，随之而来的是企业竞争力的增强，企业会发展得越来越好。
5.严格绩效考核。
企业的战略目标以及各项管理制度的成效应该通过绩效考核来实现，而不应仅仅只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束。
要通过考核，通过抓事励人，不断进行员工行为和思想的纠偏，才能不断弱化员工不被监督时产生的惰性，真正将团队的意图贯彻下去，重点工作才能执行到位。对布置的工作要建立督办机制，要有跟踪、检查、监督和反馈，形成规范的管理制度，才能保证强势的“执行力度”。实施绩效考核时要掌握以下原则：
公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：通过考核者与被考评者的沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
绩效考核有利于提高组织和员工的绩效能力，实现团队目标，改善企业整体运营管理。通过整体绩效管理，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
6.完善激励机制
所谓激励，即激发与鼓励。具体讲，就是激发员工的工作热情，挖掘员工的身心潜能，鼓励员工的工作干劲。员工是需要激励的，人的工作干劲来自激励。
激励员工要从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 激励要公平准确、奖罚分明。激励要有健全、完善的绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
管理上的一切问题都可以归结为“激励”和“分配”的问题。要把竞争机制引入激励员工的方案中，提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都可以作为激励的手段使用。同时，我们又必须实行一定比率的淘汰制。
7.勇于开拓创新
创新应该是始终伴随团队的发展历程的。只要这个团队没有灭亡、裁撤、消失或者被吞并，变革就应该一直存在。
团队在创新过程中，经常会遇到阻碍。认清阻力，也就是去认识变革中的守旧力量，是一个团队创新的基本前提。创新的阻力主要有:利益冲突方面的阻力和不确定性的心理阻力。
创新包括新技术应用、目标调整，制度创新，流程创新，激励机制创新等模式。如果不能接受创新思维，也就阻断了团队前进的引力，在这样竞争激烈的社会，别人都削尖了脑袋要挤到最前面，如果你不进步就意味着退步，也就意味着最终被淘汰的那一个就是你的团队。创新，能够提高团队执行力，不断向前，并源源不断地注入动力。
在团队中，常存在分工不明、职责不清、考核不严、待遇不公等原因，导致团队执行力低下，许多政策与策略贯彻不下去，团队无法发展、壮大。对于团队成员而言，没有你我，只有我们。我们需要合理组建团队、明确共同目标、提升领导能力、建立业务流程、严格绩效考核、完善激励机制、勇于开拓创新，带领团队中所有的成员都向着一个目标努力奋斗，才能提高团队执行力，实现企业的战略目标，在竞争激烈的环境中赢得胜利。
并非每一个人都适合当领导者！
在DDI出版书籍《领导力的精进》中，作者采访了超过 72 名新上任的领导者，几乎每个人都认为，成为领导者比结婚、为人父母或搬家这些事情要困难得多。他们当中有些人在学习了新的领导技能后，解决了自己所面临的问题。但对其他人来说，问题的根源在于他们并非真正地想成为领导者这个基本事实，而想成为领导者之前先问问自己这 10 个问题：
1、你关注的是权力还是责任？
优秀的领导者会领导他人，是因为他或她需要对员工负责，不仅要负责他们的工作，也要关注到他们是否工作得愉快。那些更关心职位权力的领导者通常不会在职业生涯中走得太远。即便这种人能坚持下去，通常也不会受人喜欢，或者领导效果很差。
2、你有领导的动力吗？
领导者必须要有积极向上的进取心，以扩大其在组织中的影响力。领导者还需要明确他们的动力来源，以及如何在工作和团队成员管理中保持积极性。
3、你善于和别人相处吗？
领导者必须懂得激发员工的绩效和斗志，而你通常可以通过观察来发现部门中的领导者，即所有人都敬仰的那个人，即使此人是非正式领导者。一般来说，领导者不应该抱有“我不是一个很合群的人”这种想法。
4、你是否能从过去的经历中汲取教训，并寻求新的经历？
领导者必须要不断成长，既要从过去的错误和成功中吸取教训，也要为了将来的发展寻找学习的机会。“那些不吸取历史教训的人注定要重蹈覆辙”，这句谚语对于领导者来说更是如此。不吸取历史教训注定会导致一个团队重蹈覆辙。无论是团队还是领导者，都必须在吸取历史教训的过程中成长，但也必须乐于寻找机会学习新的方法和经验。
5、你是否自信，是否值得信赖？
一个优秀的领导者应该对自己的技能很有自信，但不可能无所不知。傲慢和谦逊之间的界限很微妙，在两者之间找好平衡并非易事，但非常重要。领导者必须要对自己的下属和主管有信心，但又不能表现得傲慢自大。
6、你能适应新的人群和环境（包括充满不确定性的情况）吗？
领导者需要保持中立，而非极端处事。如果一个领导者抱着“我说什么就是什么”的态度，那他注定是个失败的领导者。你必须要把个人情感放在一边，观察每种情况的细微差别，并学会适应不同的个性和工作风格。
7、你准备好放弃自己的大量时间去帮助别人了吗?
成为领导者后，你一天中的大部分时间都在管理别人，回答他们的问题，同时也要努力做好自己的工作。前通用电气 CEO Jack Welch 有句话说得非常好：“成为领导者之前，成功是提升自己。成为领导者之后，成功就变成了提升他人。”
8、你真的愿意接受建设性批评和反馈吗？
因为你需要如此。作为领导者，你不仅会收到更多的批评和反馈，而且你还需要从中学习，并且要快速学习。不把这种批评转移到个人身上，学会接受和运用批评，对很多人来说并不是一种与生俱来的技能，但是可以通过实践来学习。
9、你是否擅长进行艰难的对话？
领导者有时需要站在员工的对立面。作为领导者，一部分工作就是与下属，包括朋友，甚至前组员，进行严肃的谈话。这可能包括给员工反馈，甚至开除一名很受同事喜爱但工作表现不佳的员工。
10、你是否愿意为自己和团队的行为负责？
过渡到领导角色一个更困难的方面，就是不仅要对自己的工作负责，也要习惯对他人的工作负责。团队中一个人的失败，也会反映出领导者的失败，这对许多领导者来说是难以接受的一件事。
01、不断学习提升自己
领导者应该特别清楚自己扮演的角色，以及面对这个角色应该担负什么样的责任。
这些角色包括为人上司、为人下属、为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。
你要清楚如何让你自己这个角色每一年逐步提升，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西。
02、激发下属热情
领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱。
同时，好的领导者不仅自己对未来充满信心，还要能激发下属的工作热情。
一个不能够激发下属工作热情的人，或者说不会激励下属的人，是没有资格做领导的。
领导的热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。
03、敢于承受压力
管理者职位越高，责任越大，背负的压力就越大。
上层领导对中层管理者的裁员、减少中层管理者决策的权利、不断给管理者施加压力等都给现在的中层管理者产生很大的压力。
在这样的情况下，假如中高管没有做好充足的心理准备，拥有一颗强大的内心，不仅这些压力影响他们的工作质量，甚至影响他们的身心健康。
04、将自己视为“首席解释官”
在很大程度上，领导者存在的意义就在于，让团队找到正确目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们：
我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么你应该做些什么。
而且，你必须多解释几遍，以便下属更好地理解。
不仅顶尖公司需要这样一位“首席解释官”，任何一个公司，无论规模大小，都有责任这么做，甚至让每个团队的管理者也这么做。
05、科学计划工作
优秀领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。
领导者要想提高团队绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。
领导者应当能决定自己需要什么，而且能决定应当放弃什么，这两个决定具有相同的重要性。
也许决定放弃什么会比决定要做什么更难，但是领导者需要这种勇气和智慧。
06、确保下属快乐地工作
很多人把工作和生活分开，其实工作是生活的一部分，即便不是生活的全部，也在生活中占据着重要地位。
正因如此，领导者更应该让工作场所充满乐趣。
很多经理都认同这一点，但事实上，很多经理一到办公室，就立刻“吸”走了原有的快乐。
有时是因为，这些经理发表了某些负面言论，对下属缺乏坦率态度或喜欢支配下属；
有时是因为，这些经理认为，快乐是不严肃的，而工作需要拿出严肃的态度；
有时仅仅是因为，这些经理没有认识到，自己有责任创造快乐的工作氛围。
事实上，这就是经理的职责，下属为工作奉献了白天时间，有时还需要奉献出晚上的时间。
没错，公司给他们发了工资，充实了他们的钱包，但作为一个领导者，你还需要充实他们的灵魂。
