华为的组织架构

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原编：Lily| 图：网络

了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。

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华为组织架构

1、 华为的组织架构

股东会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

董事会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会的主要职责为：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；

审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

建立公司的监控机制并进行监督；

建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。

独立审计师

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工， 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

人力资源管理委员会

人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。

人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 

人力资源管理委员会的成员：  

主任：人力资源总裁   

成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 

人力资源管理委员会的运作: 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。

轮值CEO

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。

集团职能平台

集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。

华为的BG

（BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）

华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

运营商BG和企业BG

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。

消费者BG

消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。

消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，

从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向

①    芯片等核心技术的进一步开发；

②    互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出

③    云计算的手机方向开发；

④    手机应用商店利益链的打造；

⑤    操作系统的浓度定制与开发。

Cloud BU

2017年，华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。

华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢？主要理由如下：

①    华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载

②    华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。

③ 华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。

④ 织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重BG自身的创收能力，也同时强调业务协同。

区域组织（地区部、代表处）

区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

全球化的组织结构

海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

华为公司未来组织结构的预测

华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。

实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。

2、 华为的HR三支柱

HR要作为解决方案集成者

①    理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。

① 制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。

② 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整

③ 总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 。

后记

本文为课后整理的课堂笔记，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历，期间6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。

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