案例分析

Question

华日证卷有限公司决定从1999年起在公司全面推行目标管理，并由华胜管理咨询公司协助实施与推广。
根据公司目标管理的具体要求，总公司1999年的利润总目标定为1.3亿元，其中，上海营业部1999年的利润目标为600万元。上海营业部曾在1998年实现了600万的利润指标，而根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，1999年出现大行情和特大行情的可能性小于10%，因此建议公司经纪业务总部在给下属营业分解1999年目标时可以与1998年的实现利润持平或略有提高。
1999年5月19日至6月30日，中国证卷市场著名的“5.19”行情爆发。其结果是，在6月30日大盘收市之后，上海营业部的利润已达到800万元。与此同时，公司新的利润指标下来了，要求上海营业部1999年全年完成1100万的利润指标。
这样，原来已经超额完成全年利润指标的上海营业部的员工们想不通了。小张是营业部大户室的客户专管员。他认为，总部调整目标，说明公司对目标管理的推行出尔反尔，工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成200万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢？
小王是营业部的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为，“管理学泰斗哈罗德.孔茨在其编著的《管理学》〈第十版〉中指出，‘如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟愈和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。’”因此，他对总公司的具体做法也抱有疑义。
营业部张经理则是将这一做法同以前实施的目标管理作比较。他认为，“以前指标下达主要是以历史数据为主要依据，并根据一定的增长百分比进行指标调整。如果上一年完成500万利润，则下一年的指标可能定在550万元左右。营业部为了使下一年下达的指标不是‘水涨船高’，往往会在当年完成利润指标之后，要么就想方设法隐藏以后几个月产生的利润，要么就无所事事，一点没有增加全年利润的动力。对于好的营业部来说，最糟糕的情况就是‘鞭打快牛’情况的发生，有些前期利润指标定得较高的营业部往往会被更高的利润指标压得喘不过气来。公司总部实施目标管理之后，本以为这种情况将一去不复返了，没想到目标管理下的利润指标也是可以随意调整的。”
对于营业部的这些看法，经纪业务总部的解释是，制定1100万元利润指标的依据是，600万元的年指标就相当50万元的月指标，尽管上半年已完成了800万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成6个月，每个月50万元的指标，因此全年指标需要调整为1100万元。若不进行相应调整的话，营业部下半年将可能无所事事。经纪业务总部的王经理也引用哈罗德、孔茨的观点来为自己的做法辩护，“目标管理的缺陷之一就是缺乏灵活性”。“在公司目标已修改，计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标努力奋斗，那也是愚蠢的。”
公司总裁在得知营业部与经纪业务总部意见明显相左的情况之后，请华胜管理咨询公司根据公司的实际情况，提出新的更为有效的目标制定和分解的方法。

思考题
1、经纪业务总部调整指标的解释是否合理？
2、如何能否提出新的更为有效的目标制定和分解的方法？

Answer 1

个人感觉经济业务总部的做法对公司的整体利益合理，但如果只是提出了更高的要求，那么对于员工显然不合理;公司如果能从员工利益的角度来考虑这个问题，能够带给员工一些优惠政策，比如适当减少上班时间，工资照发，并且对于加班勤奋的员工给出高于平常的奖金，当然公司总裁要给大家做一个合理的解释，这个解释要从员工利益角度出发，能够让员工感觉到对自己有好处，并且心服口服才行。

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