第1个回答 2010-04-18
要弥补我国零售业发展与发达国家之间的差距,简单地依靠封闭起来自我发展是不可能的。要实现我国商业和物流业的跨越式发展,扩大零售业对外开放是一个必然选择。当然,由于我国零售业与发达国家相比具有较大差距,所以坚持零售业对外开放的原则并不意味着全面放开或放弃管理,为了减少零售业对外开放可能带来的冲击,加强应对,趋利避害,我们应该做好以下工作：
1.加强资源整合，实现规模效益
在与外资零售企业的竞争过程中，中国零售企业比较明显的劣势在于经营成本高，财力单薄。针对这种情况，中国零售企业应注重资源的整合，实行强强联盟，发挥规模效益。从而使企业降低成本，提高抵御风险的能力。可以实现通过大力发展连锁经营、 建立虚拟企业、实行跨地区联盟、等途径实现整合资源扩大规模的目的。同时，实现零售企业的规模经营需要政府的支持。实行规模化经营是中国零售企业发展的趋势，各地政府都认识到为零售企业创造条件的重要性，近期几个大城市都制订了相关政策数千家零售小店逐步纳入统一的连锁系统。上海市政府提出将本地以提高他们的竞争力：北京13家企业在北京商委的主持下正式成立首连集团虑采取相关措施实行跨地区连盟，为当地零售企业的扩张扫清障碍。深圳市政府考虑打破地区限制，使零售企业规模化是增强中国零售企业竞争力的重要途径，各地政府之间应互相配合，共同发展，增强零售企业的总体竞争力。
2.给予企业必要的政策支持
中国零售企业的平均利润总额不及外国零售企业的1%，利润率比外国零售企业低2.5个百分点，这表明企业内部资金积累能力较差，企业扩张需要从外部大量融资。财务资源的匮乏将进一步阻碍中国零售企业的做大做强。近年来零售业利润微薄使得众多企业内部融资举步维艰，而行业竞争的不确定性和国际巨头的强势进入，又使得外部融资的难度加大。要积极研究政策措施，充分运用银行、证券市场的融资功能和多种金融服务手段，引导和帮助企业拓宽融资渠道，提高资金使用效率，突破财务资源的瓶颈。
3.以人为本，强化企业管理
在世界居霸主地位的美国，零售业素来重视吸引和招募各行的精英。2000年当GE的CEO杰克.韦尔奇刚一宣布他的继任人选时，落选的动力系统CEO鲍勃.纳戴利就被慧眼独具的Home Depot 董事会重金聘用，接替了20年来一直由合伙创业人伯尼.马库斯和阿瑟.布兰克担任的CEO要职。鲍勃.纳戴利并没有零售业的经验，Home Depot 董事会看中的无疑是举世公认的GE管理经验。纳戴利果然不负众望，上任不久就大刀阔斧地实行了从企业文化到管理体制的改革，业绩令业内人士刮目相看。反观中国，国内商家的战略大计迄今或掌握在由政府任命代表国有股的总经理手中，或由民营企业的创始人所控制。很多人都在谈“人才不是挖来的，而是自己培养出来的”，虽然企业培养人才有着重要性，但“十年树木，百年树人”，面临生死存亡的中国零售业根本不可能完全靠自己培养来解决人才危机。在入世后零售业面对列强的生死之战中，人才的危机是最大的危机。
人力资源是制约中国零售企业发展的一个瓶颈。中国零售企业长期以来缺少吸引、培育和激励高层次零售人才的机制，人才流失比较严重。企业内部掌握现代零售知识的高级人才比较匮乏，在参与国际化竞争时处于明显的劣势。中国零售企业必须建立规范的企业规章制度；由过去单纯管理人的观念转变到如何激发人的积极性的思路上来。利用激励机制，培养人才，吸纳人才，留住人才，挖掘人的潜能，提高员工的经商素质，树立团队精神和敬业精神，增强企业的凝聚力和竞争力。同时还要加强多层次的培训体系建设，重视人力资源开发，做好人才培养体系建设。要为人才的培养和作用的发挥提供良好的环境和条件，要打破论资排辈的陈旧观念，大胆地把有特殊才能和技能的人才安排到重要部门和关键岗位；要让有突出贡献的人才享有优厚的物质待遇和较高的劳动报酬。在加强内部人本管理的同时，必须强化外部人本管理的意识，树立消费者第一的思想.建立相关的机制建立良好的伙伴合作关系，极大地增进双方利益。
4.塑造商店品牌，创建名牌
品牌资产被定义为可以为某个产品或服务增加或减少价值的一系列品牌资源和可靠性特点——如名称、标志、产品、服务等。这些品牌资产包括品牌的忠诚度、品牌知名度、品质认定及其品牌联想。品牌是一个公司的财务价值的重要组成部分。据《财富》杂志进行的一项调研结果显示，20年前，有形资产占到一个公司市值的95％，无形资产占到5％；但是，在2001年这个比例发生了逆转，一个公司的有形资产占到28％，而无形资产却占到了72％。可见品牌的价值比重越来越大，但也应看到各个行业的品牌作用是不同的。比如香水，品牌对消费者来说是非常重要的，如果把“夏奈儿”这个牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一钱不值了，所以香水瓶上面的商标实际上是产品的整个价值。沃尔玛百货进军国际市场取得成功，并非偶然或乱枪打鸟，或是将美国经营模式原封不动塞进新的市场，而是有计划地调整、适应当地需求，完全站在顾客和环境的角度定位自己的行动，小心翼翼地种植“伟大品牌”的种子，有效提升当地顾客对沃尔玛品牌的接受度。因此，国内企业如何强化自己的品牌呢？增加广告费用早已不是扩大品牌知名度和忠诚度的唯一途径，而打造品牌的技术内涵和管理内涵，提供良好的公众服务，才是零售商们的当务之急。
零售企业依靠品牌的差别，建立持久的竞争优势。具体而言，一是要建立信誉，坚守职业道德。二是了解顾客的需要，关心顾客的需要，满足顾客的需要，获得顾客的理解和支持。三是与顾客建立长期的关系，如开展承诺服务，建立客户档案，实施关系经理制。四是加强品牌的维护和宣传，提高品牌的知名度，培养美誉度，并让消费者亲身感受到品牌的价值。五是在开发自有品牌时要注意商品类别的选择，增强产品的设计开发能力，制订严格规范的管理体系，实现全面的质量监督与管理，维护自有品牌在消费者心目中的形象。六是加强与生产商的合作，在互惠互利的基础上使自有品牌的开发产生更大的效益。有关部门应加强研究关于零售企业知名商号及商业老字号的保护措施，流通企业要加强品牌整合、品牌保护、品牌培养，挖掘和发挥品牌资源。
5. 现代信息技术，科技助阵。
当代的零售业早已不再是传统的“整买零卖，贱进贵出”的简单商业行为。它是行业间科学管理和高科技应用的竞争。众所周知，现代化的市场信息收集和分析本身就是高科技的体现。消费者的心理、行为、生活习惯以及收入甚至婚姻状况无不成为商家的决策必需，新的系统、软件应运而生。高科技在产品开发、商品策划、销售预测、货源采购和精确定价等各个环节的应用已经成为经营者们不可缺少的决策依据。
互联网的出现极大改变了传统零售业的交易模式，基于互联网技术的电子商务的兴起，更是将零售业推到了一个新阶段。顺应技术发展潮流，实施电子商务，提升企业核心竞争力已成为业界共识。在80年代初，沃尔玛就与休斯顿公司合作，投资7亿美元建立起全美最大的私人卫星通讯系统。该系统包括客户管理，配送中心管理，财务管理，商品计划和价格管理，库存管理，商品管理和员工管理几个部分，管理人员可以通过计算机系统与任何一家分店，配送中心联系，在1-2分钟内就可以准确掌握这一天的商品、销售、库存、订货、配送、财务以及员工等方面的情况。借此先进的通讯系统，提高了整个企业的配送体系、信息化水平和对整个市场变化的应变能力。目前我国零售企业的技术含量不高，与外资零售企业相比更是相距甚远；同时，还存在着诸如硬、软件的不完善，相应的法律法规不健全，配套服务的不到位等问题。但可以断言，未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及，必将从根本上改变零售的方式和业态，传统的零售业态必将全面应用电子商务这一技术手段，从而为零售业的发展开辟更为广阔的空间。
沃尔玛前CEO David Glass 曾经说过这样一句话：“沃尔玛是一家科技信息公司”。乍一听，这句话很难理解：沃尔玛不是世界上最大的零售商吗？细细品味，Glass 这句话可以说是一语道出了沃尔玛低成本、高效益的真谛。
6.特色制胜。
谈到经营特色，国内商家的注意力尚停留在产品特色上。可是好的产品厂家希望扩大销售渠道和市场占有额，根本不理会商家希望独家经营的希望。商家自有品牌则因为真正有规模的连锁尚未形成，所以无论从理论探讨还是实践摸索均在雏形中，很难担当产品特色这一重任。美国零售业对“经营特色”的理解范围要广得多，主要是强调商店在经营风格上的与众不同。最典型的例子当属沃尔玛、Target和凯玛特。乍一看，三家同属折扣连锁店类型，非常雷同。然而沃尔玛以其“天天低价”早就形成了自己物有所值的风格，其对手都知道与沃尔玛打价格战无异于以卵投石；Target 通过多年的努力推出了众多很有影响力的设计师品牌，逐步形成了自己领导时尚潮流的地位；夹在其中的凯玛特因为一直没有找到自己的经营特色，厄运不断，最后不得不申请破产保护。
7.加快培育具有国际竞争力的民族大型流通企业。
目前，我国大型零售企业的资产、销售、利润水平不到国外零售巨头平均水平的3%，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数为17个，与4688家分店的沃尔玛、10400家的家乐福、26000多家的伊藤洋华堂等国际大型零售企业相比，差之甚远，这与我国国民经济的快速发展很不适应。政府要运用WTO的规则更好地促进我国零售行业和企业的发展，为企业创造公平竞争的市场环境。鼓励优势企业兼并劣势企业，努力实现低成本扩张，促进企业集团化发展，提高市场集中度，减少市场无序竞争，争取用5至8年的时间，培育出15至20家可以和外国零售企业相抗衡、初步具有国际竞争能力的大型零售企业。
8.优化零售企业业态结构
目前，便利店、超市等业态迅速增长，在同一条街上甚至有五六家便利店，门对门进行竞争，附近还有大型超市、百货店等其他业态，都摆开场子进行竞争，这种情况显然业态之间的布局和比例不合理，每一种业态与社区的消费能力也不成比例。这样竞争会导致一些公司倒闭，优胜劣汰，另一方面也反映了中国零售企业态结构需要政府宏观协调和控制，减少内耗。所以，为了避免恶性竞争，造成不必要的损失，最好的途径是由政府引导协调，优化零售企业态结构，使各业态之间布局错落有序，市场定位分明，各种业态在政府的宏观引导和协调下，通过正常的磨合，各自办出自己的特色，发挥自己的功能，形成多业态的对立统一体，产生良性竞争的效果。
9.连锁经营集团化、多元化
连锁经营最早诞生于美国，第一家连锁店“大西洋及太平洋茶叶公司”1859年在美国纽约正式开业。距今已有146年历史，特别是在20世纪50年代后得到迅速发展，与百货公司，超级市场并驾齐驱而成为三种主要的零售企业组织形式。世界经济联合会预测，21世纪将是连锁经营的世纪，一方面连锁企业的扩张成功率比较高，另一方面连锁行业的发展速度远远超过了其他业态形式。传统企业的扩张要冒很大风险，新建企业成功率仅为20%，而以连锁经营方式新建的企业成功率可在95%以上。连锁经营是中国零售业发展的基础，是制定零售业发展战略的必然选择，是商业制度的创新。根据2003年《中国零售白皮书》的数据，中国连锁零售业平均增长速度在50%以上。未来5年销售额达到1000亿元的中国公司将首先出现在连锁零售领域。目前中国连锁商业已进入快速发展时期，业务空前扩大，业态更加完善、规模化、规范化程度不断提高，销量直线上升。
10.引导企业制定适合自身发展的战略规划。
中国的零售企业正处在快速成长期，规模扩张是这个阶段的主要特征。企业的规模扩张，一定要建立在企业具有自主知识产权和核心竞争力、经营模式成熟、企业文化完善、管理团队优秀的基础上。但在目前中国零售企业在成本控制、营销、财务运作等核心竞争力方面均处于明显劣势的情况下，应先做强再做大。因此，在制定企业发展战略时，有能力的内资大型企业集团可以选择规模扩张，但中小企业应多关注盈利率，而不是市场占有率。否则，企业的规模扩张之日，很可能就是走向衰落之时，这方面的教训是深刻的
11.大力发展特许经营——21世纪商业发展的战略选择。
特许经营作为一种现代营销形式，起源于美国。自产生以来，即以独特的经营机制显示出强大的生命力。如美国1997年的零售总额为23000多亿美元，其中特许经营的销售额达8000亿美元，约占零售总额的35％。随着全球经营一体化和贸易自由化的加强，特许经营己呈国际化的发展趋势。通过采取特许经营的方式，公司可以在较少投资和不冒风险的情况下增加外国市场的供货量，进而控制经营方式和产品，并取得规模经济效益。这样的例子比较多，像肯德基、麦当劳快餐，柯达洗像店，富士法扩充店等，他们在我国的经营都是采用特许经营方式。
12.利用本土优势，积极发展二三级城市。
中国是一个农业大国，农村人口占80%，市场潜力巨大。2004年上半年，已进军中国的外资零售业扩张步伐骤然加热，扩张路线图也消然发生了变化，在抢占大城市的同时，经营成本低、市场空间大的二三级城市也成为他们新一轮的扩张目标。如家乐福，易初莲花等外企都在山东、安徽、福建、四川、湖南等二级城市加紧选点布置。二三级市场消费行为差异极大，完全不同于一线城市。所以，国内零售商要积极利用本土优势，认真做好二三线城市的市场调查研究，了解当地消费者需求，进而捕捉他们的消费行为，制定相应的营销策略。
13.通过企业的每一个运营计划和关联活动，会同供应商、营运渠道和消费群构建相互依存的价值链和利益共同体，提高企业的整体营运能力。
首先是持久把持产品和服务的独占地位。只有在某一区域的某一行业同竞争对手比较，能有效地控制资源、成本、技术、市场和绩效等因素而处于一种独占其领先地位时才能超越对手。例如广州汽车工业集团有限公司。其次是持续保持产品和服务的低成本。只在与顾客实现双赢的过程中，企业一定要通过管理、规模生产、建立新型营销体系等一系列举措降低成本，并持续维持低成本优势。这是任何企业必须始终考虑的目标。第三是持久保持产品和服务的差异化。企业惟有建立某种持久的差异性，才可能战胜对手。
14.提高掌握核心资源的能力，一方面是创造和累积核心资源和基本能耐。
例如像华为、中兴这样的经营团队拥有一流的技术，以及良好的经营默契。更重要的是，他们在某一特定的领域中深耕深掘、持久执著，自然形成不可替代的竞争优势。另一方面是垄断和独占资源和技术。例如广州汽车集团有限公司同日本三大汽车公司，以及东莞与诺基亚公司的合作是独占技术。而能源、交通、通信等国家控股和垄断，正是国有及国有控股企业在50强中占74%的原因。
15.不断拓展和巩固事业网络，提高合作双赢能力。
温州的中小企业和贸易商之间，在过去十多年来，均依不同的业务和地域，自然形成合作分工体系，厂商之间基于互信，自然形成各种关系网络，彼此之间交易不需要合同，也没有保证金，只是基于长期互利的信念，共同努力在市场上打拼，无论是国内还是国外均有很强的竞争优势。这也是温州贸易商打赢国际官司的由来。合作就是双赢，我国被裁定为彩电倾销是另一种结局。
以上，是我自己整理归纳所得，希望能对你有所帮助哦~~~本回答被提问者采纳
1.加强资源整合，实现规模效益
在与外资零售企业的竞争过程中，中国零售企业比较明显的劣势在于经营成本高，财力单薄。针对这种情况，中国零售企业应注重资源的整合，实行强强联盟，发挥规模效益。从而使企业降低成本，提高抵御风险的能力。可以实现通过大力发展连锁经营、 建立虚拟企业、实行跨地区联盟、等途径实现整合资源扩大规模的目的。同时，实现零售企业的规模经营需要政府的支持。实行规模化经营是中国零售企业发展的趋势，各地政府都认识到为零售企业创造条件的重要性，近期几个大城市都制订了相关政策数千家零售小店逐步纳入统一的连锁系统。上海市政府提出将本地以提高他们的竞争力：北京13家企业在北京商委的主持下正式成立首连集团虑采取相关措施实行跨地区连盟，为当地零售企业的扩张扫清障碍。深圳市政府考虑打破地区限制，使零售企业规模化是增强中国零售企业竞争力的重要途径，各地政府之间应互相配合，共同发展，增强零售企业的总体竞争力。
2.给予企业必要的政策支持
中国零售企业的平均利润总额不及外国零售企业的1%，利润率比外国零售企业低2.5个百分点，这表明企业内部资金积累能力较差，企业扩张需要从外部大量融资。财务资源的匮乏将进一步阻碍中国零售企业的做大做强。近年来零售业利润微薄使得众多企业内部融资举步维艰，而行业竞争的不确定性和国际巨头的强势进入，又使得外部融资的难度加大。要积极研究政策措施，充分运用银行、证券市场的融资功能和多种金融服务手段，引导和帮助企业拓宽融资渠道，提高资金使用效率，突破财务资源的瓶颈。
3.以人为本，强化企业管理
在世界居霸主地位的美国，零售业素来重视吸引和招募各行的精英。2000年当GE的CEO杰克.韦尔奇刚一宣布他的继任人选时，落选的动力系统CEO鲍勃.纳戴利就被慧眼独具的Home Depot 董事会重金聘用，接替了20年来一直由合伙创业人伯尼.马库斯和阿瑟.布兰克担任的CEO要职。鲍勃.纳戴利并没有零售业的经验，Home Depot 董事会看中的无疑是举世公认的GE管理经验。纳戴利果然不负众望，上任不久就大刀阔斧地实行了从企业文化到管理体制的改革，业绩令业内人士刮目相看。反观中国，国内商家的战略大计迄今或掌握在由政府任命代表国有股的总经理手中，或由民营企业的创始人所控制。很多人都在谈“人才不是挖来的，而是自己培养出来的”，虽然企业培养人才有着重要性，但“十年树木，百年树人”，面临生死存亡的中国零售业根本不可能完全靠自己培养来解决人才危机。在入世后零售业面对列强的生死之战中，人才的危机是最大的危机。
人力资源是制约中国零售企业发展的一个瓶颈。中国零售企业长期以来缺少吸引、培育和激励高层次零售人才的机制，人才流失比较严重。企业内部掌握现代零售知识的高级人才比较匮乏，在参与国际化竞争时处于明显的劣势。中国零售企业必须建立规范的企业规章制度；由过去单纯管理人的观念转变到如何激发人的积极性的思路上来。利用激励机制，培养人才，吸纳人才，留住人才，挖掘人的潜能，提高员工的经商素质，树立团队精神和敬业精神，增强企业的凝聚力和竞争力。同时还要加强多层次的培训体系建设，重视人力资源开发，做好人才培养体系建设。要为人才的培养和作用的发挥提供良好的环境和条件，要打破论资排辈的陈旧观念，大胆地把有特殊才能和技能的人才安排到重要部门和关键岗位；要让有突出贡献的人才享有优厚的物质待遇和较高的劳动报酬。在加强内部人本管理的同时，必须强化外部人本管理的意识，树立消费者第一的思想.建立相关的机制建立良好的伙伴合作关系，极大地增进双方利益。
4.塑造商店品牌，创建名牌
品牌资产被定义为可以为某个产品或服务增加或减少价值的一系列品牌资源和可靠性特点——如名称、标志、产品、服务等。这些品牌资产包括品牌的忠诚度、品牌知名度、品质认定及其品牌联想。品牌是一个公司的财务价值的重要组成部分。据《财富》杂志进行的一项调研结果显示，20年前，有形资产占到一个公司市值的95％，无形资产占到5％；但是，在2001年这个比例发生了逆转，一个公司的有形资产占到28％，而无形资产却占到了72％。可见品牌的价值比重越来越大，但也应看到各个行业的品牌作用是不同的。比如香水，品牌对消费者来说是非常重要的，如果把“夏奈儿”这个牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一钱不值了，所以香水瓶上面的商标实际上是产品的整个价值。沃尔玛百货进军国际市场取得成功，并非偶然或乱枪打鸟，或是将美国经营模式原封不动塞进新的市场，而是有计划地调整、适应当地需求，完全站在顾客和环境的角度定位自己的行动，小心翼翼地种植“伟大品牌”的种子，有效提升当地顾客对沃尔玛品牌的接受度。因此，国内企业如何强化自己的品牌呢？增加广告费用早已不是扩大品牌知名度和忠诚度的唯一途径，而打造品牌的技术内涵和管理内涵，提供良好的公众服务，才是零售商们的当务之急。
零售企业依靠品牌的差别，建立持久的竞争优势。具体而言，一是要建立信誉，坚守职业道德。二是了解顾客的需要，关心顾客的需要，满足顾客的需要，获得顾客的理解和支持。三是与顾客建立长期的关系，如开展承诺服务，建立客户档案，实施关系经理制。四是加强品牌的维护和宣传，提高品牌的知名度，培养美誉度，并让消费者亲身感受到品牌的价值。五是在开发自有品牌时要注意商品类别的选择，增强产品的设计开发能力，制订严格规范的管理体系，实现全面的质量监督与管理，维护自有品牌在消费者心目中的形象。六是加强与生产商的合作，在互惠互利的基础上使自有品牌的开发产生更大的效益。有关部门应加强研究关于零售企业知名商号及商业老字号的保护措施，流通企业要加强品牌整合、品牌保护、品牌培养，挖掘和发挥品牌资源。
5. 现代信息技术，科技助阵。
当代的零售业早已不再是传统的“整买零卖，贱进贵出”的简单商业行为。它是行业间科学管理和高科技应用的竞争。众所周知，现代化的市场信息收集和分析本身就是高科技的体现。消费者的心理、行为、生活习惯以及收入甚至婚姻状况无不成为商家的决策必需，新的系统、软件应运而生。高科技在产品开发、商品策划、销售预测、货源采购和精确定价等各个环节的应用已经成为经营者们不可缺少的决策依据。
互联网的出现极大改变了传统零售业的交易模式，基于互联网技术的电子商务的兴起，更是将零售业推到了一个新阶段。顺应技术发展潮流，实施电子商务，提升企业核心竞争力已成为业界共识。在80年代初，沃尔玛就与休斯顿公司合作，投资7亿美元建立起全美最大的私人卫星通讯系统。该系统包括客户管理，配送中心管理，财务管理，商品计划和价格管理，库存管理，商品管理和员工管理几个部分，管理人员可以通过计算机系统与任何一家分店，配送中心联系，在1-2分钟内就可以准确掌握这一天的商品、销售、库存、订货、配送、财务以及员工等方面的情况。借此先进的通讯系统，提高了整个企业的配送体系、信息化水平和对整个市场变化的应变能力。目前我国零售企业的技术含量不高，与外资零售企业相比更是相距甚远；同时，还存在着诸如硬、软件的不完善，相应的法律法规不健全，配套服务的不到位等问题。但可以断言，未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及，必将从根本上改变零售的方式和业态，传统的零售业态必将全面应用电子商务这一技术手段，从而为零售业的发展开辟更为广阔的空间。
沃尔玛前CEO David Glass 曾经说过这样一句话：“沃尔玛是一家科技信息公司”。乍一听，这句话很难理解：沃尔玛不是世界上最大的零售商吗？细细品味，Glass 这句话可以说是一语道出了沃尔玛低成本、高效益的真谛。
6.特色制胜。
谈到经营特色，国内商家的注意力尚停留在产品特色上。可是好的产品厂家希望扩大销售渠道和市场占有额，根本不理会商家希望独家经营的希望。商家自有品牌则因为真正有规模的连锁尚未形成，所以无论从理论探讨还是实践摸索均在雏形中，很难担当产品特色这一重任。美国零售业对“经营特色”的理解范围要广得多，主要是强调商店在经营风格上的与众不同。最典型的例子当属沃尔玛、Target和凯玛特。乍一看，三家同属折扣连锁店类型，非常雷同。然而沃尔玛以其“天天低价”早就形成了自己物有所值的风格，其对手都知道与沃尔玛打价格战无异于以卵投石；Target 通过多年的努力推出了众多很有影响力的设计师品牌，逐步形成了自己领导时尚潮流的地位；夹在其中的凯玛特因为一直没有找到自己的经营特色，厄运不断，最后不得不申请破产保护。
7.加快培育具有国际竞争力的民族大型流通企业。
目前，我国大型零售企业的资产、销售、利润水平不到国外零售巨头平均水平的3%，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数为17个，与4688家分店的沃尔玛、10400家的家乐福、26000多家的伊藤洋华堂等国际大型零售企业相比，差之甚远，这与我国国民经济的快速发展很不适应。政府要运用WTO的规则更好地促进我国零售行业和企业的发展，为企业创造公平竞争的市场环境。鼓励优势企业兼并劣势企业，努力实现低成本扩张，促进企业集团化发展，提高市场集中度，减少市场无序竞争，争取用5至8年的时间，培育出15至20家可以和外国零售企业相抗衡、初步具有国际竞争能力的大型零售企业。
8.优化零售企业业态结构
目前，便利店、超市等业态迅速增长，在同一条街上甚至有五六家便利店，门对门进行竞争，附近还有大型超市、百货店等其他业态，都摆开场子进行竞争，这种情况显然业态之间的布局和比例不合理，每一种业态与社区的消费能力也不成比例。这样竞争会导致一些公司倒闭，优胜劣汰，另一方面也反映了中国零售企业态结构需要政府宏观协调和控制，减少内耗。所以，为了避免恶性竞争，造成不必要的损失，最好的途径是由政府引导协调，优化零售企业态结构，使各业态之间布局错落有序，市场定位分明，各种业态在政府的宏观引导和协调下，通过正常的磨合，各自办出自己的特色，发挥自己的功能，形成多业态的对立统一体，产生良性竞争的效果。
9.连锁经营集团化、多元化
连锁经营最早诞生于美国，第一家连锁店“大西洋及太平洋茶叶公司”1859年在美国纽约正式开业。距今已有146年历史，特别是在20世纪50年代后得到迅速发展，与百货公司，超级市场并驾齐驱而成为三种主要的零售企业组织形式。世界经济联合会预测，21世纪将是连锁经营的世纪，一方面连锁企业的扩张成功率比较高，另一方面连锁行业的发展速度远远超过了其他业态形式。传统企业的扩张要冒很大风险，新建企业成功率仅为20%，而以连锁经营方式新建的企业成功率可在95%以上。连锁经营是中国零售业发展的基础，是制定零售业发展战略的必然选择，是商业制度的创新。根据2003年《中国零售白皮书》的数据，中国连锁零售业平均增长速度在50%以上。未来5年销售额达到1000亿元的中国公司将首先出现在连锁零售领域。目前中国连锁商业已进入快速发展时期，业务空前扩大，业态更加完善、规模化、规范化程度不断提高，销量直线上升。
10.引导企业制定适合自身发展的战略规划。
中国的零售企业正处在快速成长期，规模扩张是这个阶段的主要特征。企业的规模扩张，一定要建立在企业具有自主知识产权和核心竞争力、经营模式成熟、企业文化完善、管理团队优秀的基础上。但在目前中国零售企业在成本控制、营销、财务运作等核心竞争力方面均处于明显劣势的情况下，应先做强再做大。因此，在制定企业发展战略时，有能力的内资大型企业集团可以选择规模扩张，但中小企业应多关注盈利率，而不是市场占有率。否则，企业的规模扩张之日，很可能就是走向衰落之时，这方面的教训是深刻的
11.大力发展特许经营——21世纪商业发展的战略选择。
特许经营作为一种现代营销形式，起源于美国。自产生以来，即以独特的经营机制显示出强大的生命力。如美国1997年的零售总额为23000多亿美元，其中特许经营的销售额达8000亿美元，约占零售总额的35％。随着全球经营一体化和贸易自由化的加强，特许经营己呈国际化的发展趋势。通过采取特许经营的方式，公司可以在较少投资和不冒风险的情况下增加外国市场的供货量，进而控制经营方式和产品，并取得规模经济效益。这样的例子比较多，像肯德基、麦当劳快餐，柯达洗像店，富士法扩充店等，他们在我国的经营都是采用特许经营方式。
12.利用本土优势，积极发展二三级城市。
中国是一个农业大国，农村人口占80%，市场潜力巨大。2004年上半年，已进军中国的外资零售业扩张步伐骤然加热，扩张路线图也消然发生了变化，在抢占大城市的同时，经营成本低、市场空间大的二三级城市也成为他们新一轮的扩张目标。如家乐福，易初莲花等外企都在山东、安徽、福建、四川、湖南等二级城市加紧选点布置。二三级市场消费行为差异极大，完全不同于一线城市。所以，国内零售商要积极利用本土优势，认真做好二三线城市的市场调查研究，了解当地消费者需求，进而捕捉他们的消费行为，制定相应的营销策略。
13.通过企业的每一个运营计划和关联活动，会同供应商、营运渠道和消费群构建相互依存的价值链和利益共同体，提高企业的整体营运能力。
首先是持久把持产品和服务的独占地位。只有在某一区域的某一行业同竞争对手比较，能有效地控制资源、成本、技术、市场和绩效等因素而处于一种独占其领先地位时才能超越对手。例如广州汽车工业集团有限公司。其次是持续保持产品和服务的低成本。只在与顾客实现双赢的过程中，企业一定要通过管理、规模生产、建立新型营销体系等一系列举措降低成本，并持续维持低成本优势。这是任何企业必须始终考虑的目标。第三是持久保持产品和服务的差异化。企业惟有建立某种持久的差异性，才可能战胜对手。
14.提高掌握核心资源的能力，一方面是创造和累积核心资源和基本能耐。
例如像华为、中兴这样的经营团队拥有一流的技术，以及良好的经营默契。更重要的是，他们在某一特定的领域中深耕深掘、持久执著，自然形成不可替代的竞争优势。另一方面是垄断和独占资源和技术。例如广州汽车集团有限公司同日本三大汽车公司，以及东莞与诺基亚公司的合作是独占技术。而能源、交通、通信等国家控股和垄断，正是国有及国有控股企业在50强中占74%的原因。
15.不断拓展和巩固事业网络，提高合作双赢能力。
温州的中小企业和贸易商之间，在过去十多年来，均依不同的业务和地域，自然形成合作分工体系，厂商之间基于互信，自然形成各种关系网络，彼此之间交易不需要合同，也没有保证金，只是基于长期互利的信念，共同努力在市场上打拼，无论是国内还是国外均有很强的竞争优势。这也是温州贸易商打赢国际官司的由来。合作就是双赢，我国被裁定为彩电倾销是另一种结局。
以上，是我自己整理归纳所得，希望能对你有所帮助哦~~~本回答被提问者采纳
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