今天谈谈自己对管理者与被管理者的价值理解，纯属个人观点。所谓先有伯乐，后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。从这句话上的理解，可知物以稀为贵，人们对千里马和伯乐在价值上，后者更为可贵，不过我不这么看，我觉得千里马和伯乐同样重要。虽然人们总是说：人才可贵，可到底有多贵？值得你为此付出多少？可谓仁者见仁，智者见智。一个企业，有所谓的管理人员和被管理人员，可能不能这么严格的区分两者，因为有很多的管理人员实际上也是被管理的人，要说纯粹的管理者可能是这家公司的董事长或是总裁。这只是一个角度上的问题，暂且不说。就上级与下级关系的方面来讲，上级是管理者，而下级是被管理者。
首先我想站在一个管理者的角度，一个管理者不仅要有管理能力，更应该要有识别人才的能力，因为他所管理的人很多，其中有精英，也会有滥竽充数的人，可是他需要安排这些人的工作，所谓能者多劳，而多劳多得，付出应该与收获成正比，一个管理者就必须事先发现能者，而委以重任，当然能者必然比普通人得到的要多，如果他没有办法发现这一点，不仅浪费了企业的资源，更严重的有可能会丢失这宝贵的“财富”，这只是一个管理者识别“千里马”能力；除此以外，还应该有很大度的胸怀，做为管理者需要被管理者为自己，为公司，更伟大的可以说是为社会做出贡献，那么管理者又应该为此付出多少代价呢？我认为为此应该考虑付出尽可能多的代价，为长远利益考虑，如果你所付出的，使员工不为之满意，那么必然留不住，结果可能是一批新人换旧人，永远处于发展阶段，而又无法前行的境界；如果你所付出的，是员工比较满意，那么员工必然会为你创造效益，企业可能会稳步发展，直至一定高度后停滞；假如你所付出的，不仅仅让员工觉得很满意，甚至愿意为你掏心掏肺，并会产生不论什么利益驱动都无法动摇这份工作在他心目中的地位，这样的代价已经不再局限于物质了，而且相信所得到的也远远超出所付出的了，我认为一个成功的企业家，一个管理者应该具备这样大度的胸怀，也只有这样才能为长远的利益建立坚定的基础。
其次我是一个被管理者，虽然不敢妄自是人才，但觉得也可以为企业创造出一定的利益，为此也常会衡量自己付出与得到的比重，利益对于每一个人而言都是排在前面的，当然还有尊严，原则等等，不谈利益，纯属虚伪。对于我而言，常常自问，我所得到的值得我为此付出多少？假如我所得到是1W，我应该为此付出5K呢？1W呢？2W？甚至10W？你的老板的想法自然是希望越多越好，否则他何以为生，何以经营，但是做为一个被管理或者说是一个生产者而言，何以付出那么多，又以什么让我觉得我值得为此付出这么多呢？责任心，态度这些只是对于个人而言，那么对于企业而言，又应该如何让员工觉得付出是值得的呢？相信一个好的企业会给员工一个满意的答案，万事皆有因果循环，付出是“因”，得到是“果”，我同意，毕竟天下没白吃的午餐，企业何以发现你，提拔你，都是因为你的表现，你的贡献，但是当你做出贡献后，也被发现后，此时就应该是得到为“因”，付出才是“果”了，再继续循环，不仅使得生产者提高了付出，企业此时也应获得了更高的效益。
所以我再次认为，对于一个企业而言，管理者与被管理者有各自的分工，存在平等的价值，缺少管理者的企业就像是群龙无首的散兵游勇，毫无领导力，丧失存在的意义；缺少被管理者的企业也必然毫无战斗力，同样也丧失了存在的意义。二者缺一不可，相辅相成。
希望上述回答对您有所帮助！
首先我想站在一个管理者的角度，一个管理者不仅要有管理能力，更应该要有识别人才的能力，因为他所管理的人很多，其中有精英，也会有滥竽充数的人，可是他需要安排这些人的工作，所谓能者多劳，而多劳多得，付出应该与收获成正比，一个管理者就必须事先发现能者，而委以重任，当然能者必然比普通人得到的要多，如果他没有办法发现这一点，不仅浪费了企业的资源，更严重的有可能会丢失这宝贵的“财富”，这只是一个管理者识别“千里马”能力；除此以外，还应该有很大度的胸怀，做为管理者需要被管理者为自己，为公司，更伟大的可以说是为社会做出贡献，那么管理者又应该为此付出多少代价呢？我认为为此应该考虑付出尽可能多的代价，为长远利益考虑，如果你所付出的，使员工不为之满意，那么必然留不住，结果可能是一批新人换旧人，永远处于发展阶段，而又无法前行的境界；如果你所付出的，是员工比较满意，那么员工必然会为你创造效益，企业可能会稳步发展，直至一定高度后停滞；假如你所付出的，不仅仅让员工觉得很满意，甚至愿意为你掏心掏肺，并会产生不论什么利益驱动都无法动摇这份工作在他心目中的地位，这样的代价已经不再局限于物质了，而且相信所得到的也远远超出所付出的了，我认为一个成功的企业家，一个管理者应该具备这样大度的胸怀，也只有这样才能为长远的利益建立坚定的基础。
其次我是一个被管理者，虽然不敢妄自是人才，但觉得也可以为企业创造出一定的利益，为此也常会衡量自己付出与得到的比重，利益对于每一个人而言都是排在前面的，当然还有尊严，原则等等，不谈利益，纯属虚伪。对于我而言，常常自问，我所得到的值得我为此付出多少？假如我所得到是1W，我应该为此付出5K呢？1W呢？2W？甚至10W？你的老板的想法自然是希望越多越好，否则他何以为生，何以经营，但是做为一个被管理或者说是一个生产者而言，何以付出那么多，又以什么让我觉得我值得为此付出这么多呢？责任心，态度这些只是对于个人而言，那么对于企业而言，又应该如何让员工觉得付出是值得的呢？相信一个好的企业会给员工一个满意的答案，万事皆有因果循环，付出是“因”，得到是“果”，我同意，毕竟天下没白吃的午餐，企业何以发现你，提拔你，都是因为你的表现，你的贡献，但是当你做出贡献后，也被发现后，此时就应该是得到为“因”，付出才是“果”了，再继续循环，不仅使得生产者提高了付出，企业此时也应获得了更高的效益。
所以我再次认为，对于一个企业而言，管理者与被管理者有各自的分工，存在平等的价值，缺少管理者的企业就像是群龙无首的散兵游勇，毫无领导力，丧失存在的意义；缺少被管理者的企业也必然毫无战斗力，同样也丧失了存在的意义。二者缺一不可，相辅相成。
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第1个回答 2010-04-18
在彼得德鲁克等诸多管理大家的管理理论中都谈到了，在知识经济社会，每个知识性员工都是管理者。所以我觉得将企业中的领导职级的人成为管理者其实已经不合适了。因此，你要问的就是企业中干部层级的价值是什么？与员工的区别是什么？如何做一个成功的管理者？
这不是一二句话就能说完的，我也懒得打那么多字。我这里有很多管理类的书籍，也有一些如何做成功主管、经理的培训自理啊，你要的话，就问我要。
在管理上，没有放之四海而皆准的真理，但是有许多似是而非的假相，当然也就有躲在假相的迷雾之后的真相。管理的假相就像是错误的地图，会把管理者带到错误的终点。卓有成效的管理者，当然要携带一本正确的地图。
管理是管理者的职能，我就先破除一个关于管理者的假相——就是认为管理者要有下属，而有了下属就是管理者。
管理者是什么？我举三个定义。
第一个是《现代汉语词典》的定义。这本词典其实没有管理者这个词条，不过它对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。
根据这个定义，组织中的每个成员都该是管理者。
第二个是管理大师德鲁克的定义。在强调管理上司也是管理者的职责时，他说：管理者不是“负责下属工作的人”，而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。
根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，很少人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都该是管理者。
第三个也是德鲁克的定义。在强调管理者的有效性时，他给出了管理者的又一个定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”
根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权”。
而没有下属的人可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别”。
这三个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是职位，而是成果；那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果没有成果，也不是管理者。
管理者的真相，就是管理者不在于有没有下属，而在于有没有成果。类似这样的被假相掩盖的真相很多，至少还有十大假相，以及与之对应的十大真相。
一、自我管理。假相：管理从管理下属开始。真相：管理从管理自我开始。
二、团队管理。假相：团队只有一种，管理的方法相同。真相：团队不只一种，管理的方法不同。
三、管人。假相：员工是人力资源，或者人力资本。真相：员工是人。
四、职场。假相：向下管理是经理人最主要的职责。真相：向上管理也是经理人的重要职责。
五、领导力。假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。
六、企业的目的。假相：企业的目的是获取利润。真相：企业的目的是创造顾客，为社会做贡献。
七、顾客。假相：顾客是上帝；非顾客不重要；所有的顾客都一样。真相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待。
八、企业文化。假相：企业文化的核心是外在的表现形式。真相：企业文化的核心是内在的价值观。
九、中国制造。假相：世界已经进入中国制造的时代，中国制造要向中国创造转变。真相：世界还没有进入中国制造的时代，先把中国制造做好。
十、大师。假相：管理大师为经理人提供答案。真相：管理大师启发经理人发现答案。
前面谈到的管理者的三个定义，也有不同点：它们强调不同的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。
成为管理者不难，关键是成为哪一层次的管理者。只有掌握管理的真相，才能成为高层次的管理者。希望这本书能成为那张正确的地图，帮助管理者顺利地达到第二层、乃至第三层境界。
这不是一二句话就能说完的，我也懒得打那么多字。我这里有很多管理类的书籍，也有一些如何做成功主管、经理的培训自理啊，你要的话，就问我要。
在管理上，没有放之四海而皆准的真理，但是有许多似是而非的假相，当然也就有躲在假相的迷雾之后的真相。管理的假相就像是错误的地图，会把管理者带到错误的终点。卓有成效的管理者，当然要携带一本正确的地图。
管理是管理者的职能，我就先破除一个关于管理者的假相——就是认为管理者要有下属，而有了下属就是管理者。
管理者是什么？我举三个定义。
第一个是《现代汉语词典》的定义。这本词典其实没有管理者这个词条，不过它对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。
根据这个定义，组织中的每个成员都该是管理者。
第二个是管理大师德鲁克的定义。在强调管理上司也是管理者的职责时，他说：管理者不是“负责下属工作的人”，而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。
根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，很少人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都该是管理者。
第三个也是德鲁克的定义。在强调管理者的有效性时，他给出了管理者的又一个定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”
根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权”。
而没有下属的人可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别”。
这三个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是职位，而是成果；那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果没有成果，也不是管理者。
管理者的真相，就是管理者不在于有没有下属，而在于有没有成果。类似这样的被假相掩盖的真相很多，至少还有十大假相，以及与之对应的十大真相。
一、自我管理。假相：管理从管理下属开始。真相：管理从管理自我开始。
二、团队管理。假相：团队只有一种，管理的方法相同。真相：团队不只一种，管理的方法不同。
三、管人。假相：员工是人力资源，或者人力资本。真相：员工是人。
四、职场。假相：向下管理是经理人最主要的职责。真相：向上管理也是经理人的重要职责。
五、领导力。假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。
六、企业的目的。假相：企业的目的是获取利润。真相：企业的目的是创造顾客，为社会做贡献。
七、顾客。假相：顾客是上帝；非顾客不重要；所有的顾客都一样。真相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待。
八、企业文化。假相：企业文化的核心是外在的表现形式。真相：企业文化的核心是内在的价值观。
九、中国制造。假相：世界已经进入中国制造的时代，中国制造要向中国创造转变。真相：世界还没有进入中国制造的时代，先把中国制造做好。
十、大师。假相：管理大师为经理人提供答案。真相：管理大师启发经理人发现答案。
前面谈到的管理者的三个定义，也有不同点：它们强调不同的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。
成为管理者不难，关键是成为哪一层次的管理者。只有掌握管理的真相，才能成为高层次的管理者。希望这本书能成为那张正确的地图，帮助管理者顺利地达到第二层、乃至第三层境界。
第2个回答 2010-04-17
要看是什么管理了，我做的是行政管理，和员工也没什么区别都是帮老板打工的人，管理的职责就是听从老板的安排，做好场内的相关管理制度，如员工随地扔垃圾，你就可以督促他，如果不听的话就是违反了公司的规章制度，给予相应的惩罚，你们公司的规章制度里应该都会有写的，
第3个回答 2010-04-15
管理者的价值是通过组织协调员工实现额外的价值，与员工的区别是，员工工作产生直接价值，而管理者是优化员工间的合作使之产生更大的效益。一个成功的管理者是将现有的物力资源、财力资源及人力资源进行合理的分配，从而使现有的资源发挥最大的效益。
第4个回答 2010-04-19
说得简介点，其实管理者的价值在于统筹管理的协调，对各项内容进行合理调配能够极大地发挥各个人物资源的作用。
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