如何做一名合格的职业化项目经理初探

Answer 1

作为业主和客户，谁都希望聘请到高水平的物业管理公司，享受货真价实的优质服务。而现代物业小区逐渐取向于技术含量高，管理范围广，不能只凭经验办事。要积极探索制定并不断完善一套覆盖各个方面的管理制度，使整个管理工作有章可循，有据可依，管理与服务走上物业管理标准化，服务专业化、人员职业化的轨道；要有高素质的员工队伍，较高的管理手段，高标准的管理要求。只有这样，才能达到好的管理效果。同时，项目经理的技能水平对整个管理服务项目的服务品质起到了至关重要的作用，因此对我们企业来讲，项目经理的培养是关系到有限公司战略发展和房产置业品牌建没、集团软实力的提高至关重要、今天和大家探讨一下、“怎样做一个合格的职业化项目经理”。一、首先要清楚什么是职业化：所谓职业化不等于高学历，也不等于高称职、高职位，同样也不等于经验丰富的所谓的实干家。职业化包括由内而外三个层次的含义：首先，每一位员工应该体现出一种职业素养，而不是凭个人兴趣自行其是；其次，每一位员工应该掌握相当程度的专业技能；最后，职业化应该有本行业特定的行为规范或行为标准，而且每一位员工做事要符合该行为规范或行为标准的要求。具备良好的职业素养是职业化的基本特征：一个人职业化的基本特征是他是否具有良好的职业态度，在工作中是否体现了优良的职业风范，从内心里认同职业规则，表现出很好的职业素养。今天谈的是项目经理职业化、所以就以物业项目经理为例。项目经理是否具备真心诚意为业主服务的意识，是否认同有限公司的企业文化和年度战略规划，都应该成为项目经理最基本的职业特征。如果项目经理不具备良好的职业素养，大家有法不依，不按流程和规范办事，八仙过海，各显其能（尽管有时是出于好心），找规章的空子，绕道而行，形成一个动态的恶性循环，那么规则和流程也就成了摆设。掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求：职业化可以体现出一个员工的职位胜任能力，它关注员工了解专业知识的精深程度、关注员工掌握哪些职业技能、关注员工的工作成果，能够做出什么东西等等。例如；物业管理企业的项目经理要掌握保安、保洁、绿化、工程养护、房屋的基本构造等相关的专业知识和技能以及广泛的社交能力等等。按照KPI行为规范开展工作是职业化的具体体现有限公司KPI规范是经验的积累，是风险防控的手段,很多是由失败的教训换来的。KPI规范是效果和效率的保证，能对工作中的疏漏进行有效的防范。一般来讲，各小区项目的硬件条件各不相同，但可以通过“区域管理和四种服务模式”的办法，确定不同的管理类别，在一个管理类别中推行相同的规范，这样就可以把各个项目以及项目经理成功的经验和失败的教训加以总结，转变为有限公司的经验教训和宝贵的财富。目前我们在职业化管理上的问题;在员工职业化方面，我们与国内标杆企业之间存在这巨大的差距。从我们企业发展历程看，我们的企业未受过专业化的洗礼，而是来自于不同行业、工种、员工缺乏基本的职业化意识；从劳动力培训看，缺乏对技能和素质的培养；从行为习惯看，缺乏对程序和方法的兴趣。从年令结构上来看普遍大、正是由于这些历史原因，我们的企业在职业化的历程中往往存在以下的问题：1.管理者角色错位，忙而无效；“在其位、谋其政”可是在我们的企业里，管理者在其位却未谋其政的现象比较普遍。企业发展速度随说很快，但内部各级管理者的成长速度和人员培养速度却跟不上企业发展的速度。在企业中存在的“高岗低就”就是这样。以项目经理为例，有些不太符合条件的项目经理由于人才匮乏“跑步上岗”后，往往不知道该怎么做，也没有见过一个真正的职业化的项目经理怎么做，于是就无所适从，或随心所欲凭习惯而做。而各项目又相对独立，完全凭借项目经理的个人悟性和能力，就很难保证管理、服务、经营的整体质量。2.高素质＋强动机1高绩效；我们企业里有不少员工有不同的经历、自身素质相当不错，而且也有强烈的愿望把事情做好，可对于如何才能把事情做好、做正确却知之甚少，因此，即使是高素质、好态度的员工也很难创造理想的工作绩效。3.同样的错误在我们公司项目内重复多次；工作中出错谁都难免，但是同样的错误犯了多次就不能容忍。然而在我们的企业中，这种不能容忍的事情确比比皆是。员工没有意识地去总结出错的原因，项目也没有相应的机制要求来保证同一位员工或不同的员工避免犯同样的错误，因而造成同样的错误在项目犯了多次，严重影响了工作效，服务质量、业主高满意度、浪费了有限公司的资源，房产置业董总多次强调、建立学习型企业，不断加强学习，善于总结，不要重复复制错误。这就需要项目经理有高度的责任心意识，精品意识，集体荣誉感。什么是职业化标准：通过以上的论述，我们可以比较容易得理解职业化标准的含义。职业化标准是专业人员以职业化的行为方式开展业务工作，创造高绩效的一系列专业技能与行为要求的总和，它反映了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是经营理念与组织文化的重要载体之一。职业化标准的主体内容分为两个部分；1、资格标准、2、行为标准、1、资格标准---是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能的综合。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺。资格标准主要包括必备知识、专业经验、专业技能和专业成果四个部分。其中，专业技能是资格标准的核心。1、必备知识；它是支持员工完成业务工作所必备的知识，包括：公司知识（公司文化、公司组织结构、产品或服务种类、行业地位等公司基本概况和相关业务流程）专业知识（专业基础理论）周边知识（例如人力资源从业人员需要掌握社会统计知识、基础财务知识等）2、专业经验；在公司内外、从事本专业或相关专业的经历与时间长短。3、专业技能；专业技能的要求是资格等级标准的核心内容，是衡量一个人是否达到某个专业级别的最主要的指标。包括若干的技能要素，每个要素中可能还包括若干技能标准的要求。4、专业成果、指在所属工作领域取得的工作成绩。2、行为标准：行为标准是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是员工做了什么，怎么做的，是员工职业化水平的标尺。行为标准描述的是成功完成业务活动的行为总和，它的基本结构包括行为模板（以KPI行为规范考核标准为标）、行为要项和行为标准项三个部分，1、行为模块；影响某类业务人员业绩最关键的若干个工作活动。2、行为要项；描述的是公司期望员工以什么行为方式来完成行为模块描述的工作活动。它是行为模块的第一级组成部分，是更小的工作活动模板。一系列的行为要项组成一个行为模块，同一行为模块不同行为要项之间存在着一定逻辑关系，反映行为模块成功实现的内在规律。例如：基层管理者的行为标准的行为模块和相应的行为要项，见表1：基层管理人员职业化行为标准模块行为要项行为模块123工作任务管理制定工作计划组织实施工作计划指导与评估计划实施团队气氛营造部门气氛建设部门间协调————环境资料管理建立工作环境维护良好的工作环境————决策信息提供搜集选择所需信息处理并反馈信息————工作流程管理制定流程流程实施与优化————绩效改进自身绩效改进帮助下属改进绩效————3、行为标准项目；行为标准项目是员工完成行为要项时需要遵循的行为过程动作及结果。例如，上表中的第一行为模块“工作任务管理”的行为要项“组织实施工作计划”中，又可细分为以下的“行为标准项”。行为要项：组织实施工作计划行为标准项：组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，并记录和保存。二、项目经理职业化管理对企业的实际意义一个企业并不是每个业务类别都要同时建立职业化标准。我们可以分期分批的进行设计和实施。到底哪些业务类别需要建立标准，可以考虑以下几个方面：这类业务成熟度如何？也就是这类业务是刚刚开始运作呢，还是已经运作了相当长的时间了。物业项目的管理是我们的主业和长期开展的业务，已经有了多年的历史，从经验、人才的积累方面都有很好的基础。这类业务的从业人员多少？在物业管理企业的管理者中，项目经理的数量最多。这类业务在将来企业发展中的价值，即是收缩性的业务，还是扩张性的业务？物业管理服务始终是物业管理企业的主业和开展其他增值服务的基础，所以物业项目的管理是我们最基础、最有价值的业务。从以上三个方面分析，我们认为物业管理企业（或者相关机构）可以首先开始项目经理（也可以包括专业主管）的职业化管理的设计和实施。具体而言，开展项目经理的职业化管理主要有以下三个方面的实际意义：1、战略目标的分解在物业管理企业的战略规划中，人力资源规划已经成为许多企业的战略规划的重要组成部分，而其中高素质的项目经理的培养更是重中之重。职业化管理可以提高我们培养项目经理的效率，是实现物业管理企业战略规划的重要举措。因为：2、提供可操作性的工作指南很多项目经理在刚上任时往往无所适从，有些比较年轻，工作和生活阅历都比较少，如果能够提高可操作性的项目经理的工作指南，明确地告诉他们应该做些什么，怎么做，从哪些方面着手，那么将大大提高人才培养的效率。同时分类分级的工作指南也可以在一定程度上保证项目的服务质量和物业管理企业的整体发展。3、加速企业经验的复制每个项目都是一个活生生的案例，每天都在发生和物业管理有关的事情，有些是成功的经验，有些是失败的教训。如果能够把这些经验、行业的经验以及物业管理企业多年的积累进行系统的整理，一定会对全行业项目经理的培养和整体素质的提高有很大帮助。随着企业规模的扩大，公司已经很难对所有的项目经理都非常了解。即便是熟悉了解、也只是过去，若没有客观的评价标准，凭感觉和拍脑袋，是难以对项目经理的能力做出准确的判断。职业化有利于企业真正实现人与职位的匹配，提高人力资源的利用效果。三、那么如何做一名合格的项目经理呢；广义上的项目经理的职责就是对公司及上级领导负责。从狭义上讲就是具体岗位职责。小区项目经理是个特殊的职业，它是个基层领导岗位，又是全方位掌控的。有的小区项目经理不仅要做好日常管理工作外，往往还充当保洁、保安、维修等工作。行业有句话，做物业管理的人，人人都是保洁工。意识是小区的环境整洁不能只靠几个保洁工，作为每一个物业人员，保安、维修及管理员都有责任维护好小区环境整洁的义务。一个团队的领导者的素质很关键，看什么样的将带什么样的兵。“忙”与“闲”有两种解释。有的小区项目经理很忙，你几乎看不到他在办公室，那有两种可能。第一种是工作需要，一个合格的小区经理，每天早晨必做的功课就是巡视小区，有的小区10几万以上甚至几十万以上的小区，一个巡视就可能1到2个小时。巡视不是每个部位都要看到，而是根据小区规模及实际情况而定。比如小区地面车辆停放就可以看出保安管理的能力和指挥是否得当；查看监控录像，看一看保安夜间工作是否存在问题，同时确保监控中心设备运作是否正常。再比如，楼道巡视中，是否有异样情况，像楼道堆物、室内装修规范、管道进门是否有异样等。上下电梯时，轿厢内整洁度情况，大堂保洁工作是否到位，业主信箱有无广告垃圾。这些都是面子形象，却又是容易忽视的地方。如果规模较小的小区，小区项目经理充当的角色更是综合型的，他协助保安指挥小区机动车辆，接到简单的报修任务，小区项目经理在有电工证的前提下，协助解决。小区项目经理同样是前台接待人员，当其他工作人员忙碌或临时不在的时候，小区项目经理会计算物业管理费及收取。但也有小区经理的忙是另一种忙，叫瞎忙。整天在外面跑，一会公司开会，一会房办开会，当小区项目经理坐在办公室时又不知道什么事情，全部交给其他人处理。小区项目经理也有“闲”的时候，闲的时候在小区巡视一下，一个合格的小区经理，心里必须有本帐，下个月的预算，本月的结算，做好如何开源节流。无论小区管理经营模式是那一种，核算是小区项目经理一项基本能力。我们都说外行看热闹，内行看门道。物业经营管理的成本核算是直接关系到项目盈利能力。所以，小区项目经理第一“闲”着算账，成本核算中，除了人员工资基本固定外，其余费用都是变化着。比如设备运行费，小区日常管理费用等。例如明筑花都为了改善门禁系统的照明情况，节约开支，自己动手利用废弃的旧灯杆经过刷漆、装饰后安装射灯，使门禁的照明效果得到了极大改善，受到了车主和行人的一致好评。为了降本增效，小区高杆灯陆续坏了不少、经过检查发现是接线不合理而烧坏镇流器，他就组织电工改进镇流器接线后再使用；经过三个多月的运行非常稳定，取得了良好的效果。根据小区路灯照明效果差、易损坏、维修成本高的实际情况，组织电工对现有的路灯进行了改造。仅改造后的六个月与去年同期相比就节约用电近3600多度。在维修工作中，单元门的主机板、门锁损坏较多，且价值较高，他就买来配件，组织电工动手拆拼返修；今年已修复主机板6块，门锁18个，经使用效果良好。为降本增效做出了贡献。今年，小区主干道路面破损严重，需要返修，为了充分利用施工队废弃的花岗岩，他建议用废弃的花岗岩修补西区广场场地370平米，节约维修费数万元。第二个“闲”就是多走多看，有限公司一直提倡有效节能，但是初看要做好有效节能措施也不是一件容易的事情。例如名筑花都，他们发现二次供水系统电耗很高，就主动了解小区用水实际；根据对实际用水情况的了解，主动与厂方技术人员联系，请其对系统重新调试，仅调试后的4个月就比上年同期节电三万多度，节约电费1.7万余元、你不去做也没人找你麻烦、因一直是这样、这就看你用不用心去做。作为小区项目经理，在小区里要分白昼看。白天看设备运行耗费情况，比如白天尽量保持走到灯关闭，水、景、动力、尽量少开或只开部分，地下车库内的灯光设置可以分区设置，主要交通干道灯光确保明亮，车位地方可是适当用节能灯或功率较低的灯替代。晚上是最耗电力的，业主进进出出频繁，楼道“电梯”使用频繁，（电梯实际功率与电梯载重有关）。小区草坪灯围墙灯全部开启，也是电耗比较大的一块。小区项目经理夜巡时候，注意观察，对小区主要道路口的灯光保持明亮，进出大门口灯光要明亮，监控探头下看得清机动车进出小区时的车牌号。对草坪灯瓦数可以适当调低或用节能灯替代，围墙可以错开设置等等。第三个“闲”，就是小区项目经理要经常与业主代表、居委会、民警经常沟通，虽然说业委会、物业和居委会是三位一体，但是使其成为一体运作的我们物业必须起到积极作用。居委会、房协、民警是社区综合管理主要方，平时不烧香，临时抱佛脚并不是每次都灵验。所以，小区项目经理必须做好三位一体运作的桥梁、企业文化的宣导员。高瞻远瞩才能运筹帷幄；小区项目经理是驾马车的车夫，前面的四匹马就是保安、保洁、保绿和维修，要使马车行驶稳当，就要看车夫的技术。其中任何一匹马跑得快了或慢了，都要影响到马车的平稳。所谓要高瞻远瞩就是你必须知道前方的路是平坦还是颠簸曲折，你就知道该什么时候拉紧缰绳，什么时候要快马加鞭。就是领导提出的“领导干部要有事业心、干部要有进取心、员工要有责任心”的重要体现。小区项目经理并不是做在办公桌前那么简单，还必须要具备几个常见的相关业务常识：第一、应急预案的实施意识。小区日常管理中难免会发生一些突发事件，也是我们管理中不可予控的，比如发生火灾、水管爆裂、停水停电、偷盗事件等，如果发生类似的突发事件，小区项目经理现场指挥得当十分重要，同样反应我们物业公司业务水平。突发事件发生，往往需要保安、保洁及维修人员配合应急处理，但是要让三方连贯配合，就需要指挥人员，小区项目经理指挥是否得到也就是体现应急处理能力以及体现和业主的危机公关处理能力。第二、内部协调能力。小区项目经理并非是现场实际操作者，而是一位管理者，也是协调者。有时保安、保洁与工程维修在处理业务上会发生各种矛盾，小区项目经理要有协调的能力，不是任其发展而是取得权力制衡，因为无论是保安、保洁还是维修，他们服务对象都是一致特定的，就是我们小区业主，所以不存在利益冲突，如果由于内部工作人员发生矛盾，而相互拆台，那么不利于小区管理工作开展。所以小区项目经理不能把此类现象当戏看，而是要化解于无形中。从而可以提升小区项目经理本身的威信，及团队凝聚力。第三、用心记忆。小区项目经理固然是个基层管理领导，但是有个良好的记忆能使你事游刃有余。有些保安、保洁及维修人员掌握业主的信息要比小区项目经理多，那是因为他们每天与业主接触，甚至知道张家长李家短，而小区项目经理就未必对每个业主都了解。有的大小区业主根本不认识或者不了解小区项目经理是谁，甚至有些业主向小区闹事或投诉时，小区项目经理还呆若木鸡似的，这样会造成对业主很不尊重之嫌，业主也会认为小区项目经理很没水平而得不到尊重。所以，小区项目经理在巡视工作中，把接触到的业主要尽量记忆留心，做小区项目经理都应该有本小本子，可以随时记录，事后整理，因为投诉类事件，业主更愿意与小区项目经理直接接触，所以，小区经理如果对小区业主情况熟悉，比如性格、脾气等，那么就有助于采取什么样的语气或处理方式。服务行业常说，一句话可以让人笑，也可以让人跳。你可以暂时忘记某个员工叫什么名字，但是记得某个业主信息，就对工作越有利，所以我们每一个小区项目经理就好比古代的一个太守，他不仅要负责本地区安全，把经济搞上去，即懂得小区盈利能力与管理成本控制。同时，小区项目经理要搞好精神文明建设，企业文化宣传、不能大意失荆州。一个小区的管理团队，实际领导者就是小区项目经理一个人，他就好比是军队中的统帅，这个统帅不仅要起到表率作用，要有一定的公信力。因为在实际管理服务中，小区项目经理不仅仅管理员工队伍，同时业主间的“私事”，有时也会求助于我们物业，那么物业就要处于一定的公信力，不偏袒任何一方。所以，小区项目经理不但要练好内功，也要练好外功招式，在小区内开展积极向上、公众乐见的社区文化活动，是我们物业管理的基本内容，也是营造小区良好的人文环境、融洽小区业主关系的重要手段。因此，如何不断提升社区文化活动的质量和范围，让更多小区业主参与，是小区项目经理需要经常思考的问题。“细微之处见真情”的工作态度，用专业、优质、高效的服务不断超越业主的“期望值”。在管辖的小区，和社区每半年要开展一次业主问卷调查和召开一次“小区业主代表恳谈会”，邀请业主为物业服务工作提意见，为小区的未来发展出谋划策。设立“项目经理接待日”、“ 项目经理信箱”、方便加强与业主的沟通联系，及时了解业主的心声，促进服务水平的不断提高，推行首问负责制，通过定期回访、聘请义务监督员等措施，确保服务质量的持续改进，并在每个楼栋安装了“心连心信息板”，及时通过它传达物业理念，反馈业主对小区管理服务的意见和建议，使小区的各项管理工作呈现出“时时有控制、处处有人管、事事无遗漏”的局面，开展“文明住户、文明单元、文明楼栋”评选活动，不间断的灌输、不间断培养业主的文明居住意识，提升业主的道德层次，形成“心齐、气顺、劲足、家和”的局面，实现孙主席提出的共享成功的“一家人文化”在我物业率先实现、达成业主高满意度。例如风尚翠园小区建80岁老人档嘘寒问暖、给90岁老人过生日构建和谐一家人文化。还在小区内举办猜谜灯会，小区业主都积极参与，特别是假期中的中小学生更为踊跃。频繁举行的各种社区文化活动使小区内部呈现出文明、祥和、美好的生活氛围。