质量比产量更重要的辩论赛我是正方提什么问题攻击反方！反方是产量比质量更重要！

Answer 1

众所周知，每天生产的产量多少是衡量每一个操作工工作业绩的主要指标，也是决定操作工收入多少的考核标准，因此大家都想方设法提高产量，但需要注意的是，必须杜绝片面追求产量的想法和做法，公司需要的是稳定质量水平前提下的高产量，要想高产量的同时确保质量一流的产品，是非常不容易的！
质量与产量是矛盾的统一，在生产过程中，假如操作工片面追求产量而忽视质量，往往就会生产出成批的次品甚至废品，非但不能完成产量任务，也给企业造成巨大的经济损失，如果让此类产品流入市场，对公司的品牌将造成巨大的伤害，产生的损失更是无法估量；同时，如果操作工不顾设备的承受能力而盲目追求高产量，会给机械及安全生产也将带来严重的隐患。在质量标准上，我们要树立“不求最好，但求更好”的理念并落实在实际工作中，首先从思想上高度重视，树立主人翁思想，始终以“质量为企业生存之本”牢记心中；其次要从身边的每一件小事做起，认真做好上下道工序的自检，互检，把好质量关，如果这些能成为大家的工作习惯，则产品质量就有了基本的保证。
质量是企业的生命，是产品的灵魂！一个企业如果不把质量放在首位，企业就很难在竞争激烈的市场中占据一席之地，更不要妄谈开拓新的市场；没有优质产品的保证，再优秀的企业也只可能是昙花一现！理解了这一点，就可以看出质量与每一位操作工息息相关，他们每天的产量完成情况影响到公司的交货期，同样关系着企业的正常运行。因此，公司每一位操作工必须认清到自己身上的责任：确保质量的前提下产量对企业来说是重要的，否则只会对公司造成伤害。我们更应该明白这样一个浅显的道理：企业只有在盈利的状况下，才能逐渐提高工人的工资及福利；而企业的盈利不会从天上掉下来，需要大家扎扎实实做好工作才能实现。因此大家需要提高质量意识，把自己当成客户，注意生产过程中的每一个细节，决不让不合格品流入下道工序，更不能流入市场，只有这样，才能增强公司的综合竞争力。
“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，一个优秀品牌的形成需要几年，几十年，几百年，像一个优秀的企业，只有永远把质量放在首位，并且有能生产高品质产品的优秀员工，这个企业才能成为同行业中的“常青树”。

产量与质量
——钱与命的关系
有人拦住你，打劫，问你，要钱还是要命？？？ 前提，你没有任何反抗能力。
你会怎么做呢？ 也许有很多种情况，你有很多很多钱，或者你只有很少很少的钱，抑或你根本不在乎自己的命、、、、、、，但不管怎么样总有一个很好的理由，结果却只有两种，一就是活命，另外就是没命。
这就是企业发展需要解决的问题，要钱还是要命？ 要产量还是要质量？！企业在面对市场这个强大的劫匪勉强是毫无反抗力的，只有做好自己的选择才是唯一的出路！
在当今同质化竞争的年代，企业间的竞争越来越体现在质量细节的竞争上。细节决定成败，市场如战场。任何一个局部的、细微的质量问题，都可能成为竞争对手攻击的突破口，都可能导致全局的崩溃。
全球经济一体化，行业竞争白热化，追求效益最大化的时代，产量就是规模，规模就是效益。产量上不去，就不可能产生规模效益，从这个意义上我们就可以说产量就“钱”。但是如果我们只是一味的追求产量和效益，而这种“拼命三郎”的结果，最终只能是“人财两空”，我想古语的“皮之不存毛将焉附”也是这个意思吧！！
当然，我们是不可能只要命不要钱的，碗里没有饭是不可能生活的。其实在很多时候质量决定产量，产量又作用于质量的，“质量”和“产量”是一个辩证的“矛盾统一体”，在企业发展的初期，由于设备不完善、技术不成熟、人员经验不足，质量和产量是根本不会成正比的。这个时候好像是产量更让人注意，因为老板关心产量，可是我们必须找到他们的平衡点，过之不及，要让老板重视质量。戴明说：“要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法；而不要依靠检验去保证产品质量；”意思就是质量工作在产品设计、开发过程中就要开始了；设计上要用经验丰富的设计人员，避免产生那么多设计缺陷；在开发过程中做好质量先期策划；控制计划；紧急措施等；在新产品导入过程中要加强监视，把问题充分暴露出来；并把这些问题和处理方式写进相关工程资料；以便后续控制。
个人认为企业只有很好保住自己的命的时候在想着去捞大鱼。让我们来看一下在中国很影响力的两大企业的发展。
第一个要说的就是有中国家电行业第一品牌之称的海尔集团，很多人都知道海尔用了20年就从从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业，可是这究竟是为什么呢？？年均78%的递增速度啊，难道不是个神话吗？ 当然，提到海尔不能不说的就是张瑞敏了，这个海尔的首席执行官，说白了，他也是一个人，可是他就是创造了这个中国的神话。靠的什么？ ——就靠一柄铁锤。当年，他第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。他的海尔创造了OEC管理法：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，“精细化，零缺陷”。这是在干什么呢？ 是在让企业活得健康。
海尔的发展战略无疑也是前沿的。一、海尔讲究名牌战略。名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象，更是大大的增加了企业的服务质量，在企业的发展中这也是不可忽视的。二、海尔的国际化战略。从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持"先难后易"、"出口创牌"的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了"先难后易"、"出口创牌而不单纯创汇"的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。"先难后易"的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的"试点"取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是"自己"的海尔，而不是"中国青岛"的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。
没有好的质量是不会有一个好的品牌的，不会给消费者一个很好的印象，更不可能在一个更具挑战的陌生的市场站住脚，打造出属于自己企业的的天地。海尔做到了，因为他们拿出来过硬的的质量，他们时刻记着有缺陷的产品就是废品，所以他们成功了，创造了这个中国的神话。他拥有了更多钱，没有在市场的抢劫下败下阵来，反而活得更滋润了。海尔的神话还在继续着，我们期待着看到更好的海尔。
无独有偶，在1999年7月20日，长安大操场中央，整齐排列着15辆崭新的长安汽车，旁边围着排成方阵的数百名长安职工。尹家绪在大家的注视下，带领几位副总经理，手握铁锤向15辆新车狠狠砸下去。继而，两辆推土机和挖掘机将汽车彻底压扁。一个月以前，尹家绪收到一个用户的投诉信。信中说，他新购的“长安之星”使用不到一个月就因同一个小配件质量问题“回炉”了3次，令他伤心，而维修站的服务更让他心寒。尹家绪接信后，立即给用户打电话道歉，并请他把车开到长安公司来维修或调换。于是，也就有了这一次“砸车”事件。
重庆7月的太阳晒得职工们全身冒出的却是阵阵“冷汗”。此时的尹家绪热泪盈眶。他说：“今天我们不砸掉自己不满意的产品，不砸掉低下的质量意识，不砸掉不符合现代管理的陋习和作风，明天市场就会砸掉我们的饭碗。”
其实在当时长安有就有不少质量低下、难以出厂的车，配给了长安生产部门的一些部门，在厂区内部通行。曾经有个车间主任，将车开出厂区，撞墙而归。他直接开到车间，让下面的工人换下已坏的零部件，最后几乎是重新组装了一辆新车让他上路。当然这只是一个发生在长安的小故事，也许还有很多的这样的故事被遮盖了，但是无疑可以看出当时的长安的这条命是病态的，说不定在什么时候就真的要丢命了。可是他坚持下来了，同样的因为一柄铁锤，砸出了企业的质量。
对于企业来说，产品质量是其立足根本。有如当年张瑞敏在海尔砸冰箱，从“质量海尔”开始做起，掀起海尔全面变革。尹家绪以“砸车”为契机，在长安开始强力推行“五大工程”，即新品工程、精品工程、成本工程和营销工程以及人才工程，其中围绕产品的两大工程摆在了首要位置。
也是在1999年，“人品决定产品”的口号开始在长安随处可闻。工人出身的尹家绪深知工人的生产态度决定了生产质量。他首先发动了一场长安生产车间的彻底大扫除，机床除油渍，地面大清洁，“车间变得几乎是一尘不染，上班时间有人会不间隔的打扫。”在长安做了7、8年车间工人的老王深感前后“天壤之别”。
值得回顾的是，早在1993年5月，由长安与日本铃木株式会社、日商岩井株式会社合资组建而成的长安铃木，从一开始就将铃木公司的生产风格照搬了过来。推行“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理；在内部管理上，推行全员质量意识和全员“5S”管理。这些，在当时的长安还有如空中楼阁。然而，戏剧性的是，在六年过后，长安所走的路正是当年没有走的路，让座空中楼阁有了真正的基石，并越建越高了。如今的长安已经是重庆市工业企业50强之首，中国上市公司20强，中国制造企业100强。“长安”商标荣获“中国驰名商标”称号，品牌价值106.97亿元，世界汽车品牌排名前20位。长安集团2007年生产汽车87万辆。据长安集团董事长、总裁徐留平介绍，到2010年，长安四大基地将实现汽车年产销量200万辆以上、自主品牌汽车占60％以上即120万辆以上的目标，年产值超过1000亿元，跻身于世界级汽车企业集团行列。当之无愧的是中国汽车的领头羊了，自1862年创办至今，长安已跨越三个世纪，走过144年的风雨历程，从中国最早的近代工业先驱发展为总资产突破300亿、员工近3万名的国内最大小型车及发动机制造企业，跻身中国汽车行业前四强，微车行业第一，是中国汽车工业自主创新的领军企业之一。
这就是我说的第二个了，也许很大程度上长安是借鉴了海尔的发展，让自己命活了过来。这说明了一个简单的问题，只要抓住了质量，再怎么艰难的问题都是能过去的。现在我们很多厂是矛盾的是因为预防工作做得不好，以及我们产生质量问题的人为因素太多。如果说预防缺陷工作做得好的话，我想就不是矛盾的了。
在做好协调产量与质量的平衡点这个问题的时候，我认为应该学习日本提出的“5S管理方法”。
日本的工厂向以整齐、清洁闻名于世，这都得感谢所谓5S的管理技巧，可以用来培养现场工人的良好工作习惯，5S运动背后所蕴含的理念是：整齐、清洁与纪律化的工作现场乃是制造高品质产品、杜绝量费，以及维持高生产能力的必要条件。 5S代表五个日本单字：SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（标准）、以及SHITSUKE（教养），以下就是按步推行5S运动的简介。 推行中的5S 在推行5S运动前，第一件事情就是先到工厂现场周围环境拍照存证，将来推行5S运动后，在拍照比较，可以立即看出推行的成效。 整理环境，在任何工厂里都有废弃或不需要的物品，这些物品目前生产用不着，应以红色标签区别，任何人见到都知道应予搬移或抛弃，不过，厂区应先确定不需要之标准以避免争端，然后指派第三者（通常为管理部门）着手上标签。 整理储藏所，环境清洁后，应再整理储藏所，并以文字或数字、颜色等明显标示各项物品存放位置，整理储藏所时，应牢记三个关键因素：何地（Where）、何物（What）、以及多少数量（How Many），标示应清楚明白并易于识别，应采开放式储藏系统，否则各项工具不易保持整齐。 全面清扫，厂区清扫涵盖三大范围：仓储区、设备与环境。应先划分责任区域，并将清扫的责任分派给现场工作人员。在共同责任区内，可以采用轮班制度。最好将个人责任归属与清扫项目制表公布于现场，每一个人都看得见的地方，让每一位员工都养成每天清扫五分钟的习惯，五分钟听起来很短，但如果持之以恒，效果是十分惊人的。 把整洁的工作现场当作一项标准来追求。只要每人付出一点小小的努力，现场就永远保持整洁，秘诀在于牢记三个没有（No）的原则：没有不需要的物品，没有杂乱，没有肮脏。在达成这一标准前，应派人定期检查评分。、 执行视觉管制。有批评才有进步，5S运动也是一样，理想的工作现场应该是一望即知问题所在，解决问题也就容易的多，经过一段时间后，现场的外貌也许有了很大的改变，请你再照一些照片，然后根5S运动实施前的照片比较。最好办一次照片展览，这是对现场员工最好的教育，此外，也不要忘记了对执行5S具有成效的现场单位或员工，给与适当的奖励。 5S的成效 现在你的工厂看起来整洁多了，但这只是5S运动的开始而已，千万不要松懈，下一个目标是潜移默化，把5S变成工厂的习惯。 管制存货水平，在不影响生产的前提下，应设法逐步降低存货水平，做法很简单：利用红色（红线或标签）表示存货之最高水平，黄色标示最低水平，慢慢降低红色标签的位置，如此即可加强存货管制，减少积压存货。 容易取用，容易归位。各种夹具、工具与备品放置之位置，应标示名称和编号，最好画出工具的形状，精确标示位置所在，理想的工具位置，应该临近相关的机器设备，才能随取随用，用后立即归位，还可以利用不同颜色区别不同之工具或原料备品，令使用者更易于识别。 随时清理与清点，在现场随时清理雨情点，目的是要做到零故障，零错误，以及零中断，每一个与生产流程相关的环节都应该随时清理雨情点，划分责任区域，指派清理雨情点工作予现场人员。设定前点项目与清理之顺序，并列入日常工作之一环。工厂的维护应该由现场人员自己来做。 维持整洁的工作现场，前面提到的三个整理重点--何地、何物、以及多少数量--是否都已做到？是否已经设定标准，杜绝现场及仓储中不需要的物品？假如现场有不需要的物品，由谁来负责搬运？所有的工具是否已经归还原位？如有肮脏是否立即清扫？员工每天清扫是否已经习惯？应该排人定期及不定期检查。 全公司维持相同的水平，教养应该着手于严格的要求，各级主管应该放宽胸怀，可以批评别人，也要接受批评，所谓"预防胜于治疗"，现场的事故防患于未然。工人缺乏教养，主管应该职责的是领班、组长，而不是工人。领班、组长应负责教导工人，并创造活泼明朗的工作环境。 预防性的5S， 当5S经过潜移默化，逐渐根栖于你的工厂，你的下一个目标就是加入世界一流公司的行列，为了达成此一目标，还要加倍努力才行。 去处不需要的物品，如果不需要的物品在你清理时一再出现，请赶快找出一再出现的原因。与其事后处理，不如事先防范。二防范的最佳手段就是维持并降低库存水平。 避免杂乱，关于工具的使用，可能你的工人已经知道用毕归位，并加以整理，但现场还是相当杂乱，为了能解决问题，不能只知道杂乱的现象，却不知道杂乱的原因。可能原因如下：储藏所并非固定，或未明显的标志放置位置；工人教养或训练不足；堆放之物品超过正常需要量。 清扫后不再肮脏，肮脏在被注意到以前，往往已经在工厂散布开来，散布的媒介包括风、水、油、工人制服、鞋底、轮胎（如堆高机）等。除非消除脏乱之源，否则清不胜清，扫不胜嫂，脏乱永远存在。想要清扫后不再肮脏，就必须找出原因，对症下药，更应该避免工作本身制造肮脏（例如加油时油洒落地面，或是运货卡车经过，轮胎将大量污泥带进工厂。
预防环境退化整齐与清洁是效率的表征，一个肮脏的工厂要谈品质和效率，无异于缘木求鱼。为了防止环境之退化，我们不但要推行5S，还要推行预防性的5S，亦即预防性的清理、整顿与清扫。你应该十分清楚自己工厂的缺失，掌握5S的要点，致力改进，提高标准，这样你已经朝向5S模范工厂迈进中。 有计划的训练，应让现场工人自动自发、承担责任、解决问题。建设性批评虽然有效，不过一旦灾害发生，仍然于事无补。只要不断加强员工教育训练，人为地意外或灾害必可减少。 一家公司在一年中，至少应该拨出几个月来推行5S运动，活动内容包括：5S研讨会、5S竞赛等。公司高级主管每月至少巡视工厂一次检视5S成效。 另一有效的办法是辑印5S简讯，供员工阅读，这是教育现场工人的有效方法，此外，也可以在晨间上班前，或在晚间下班后安排五分钟的简短会议，检讨5S的成效。 一旦5S在你的工厂里已经根深蒂固、潜移默化，你的工厂就已经登列世界一流工厂的行列。
做到了5S，不但可以减少很多不必要的损失，减少了成本，更重要的是他在高效的同时严守了质量关。有上面两个例子都不难看出，这两个中国的巨头都基本运用了次理论。那么为什么就不能有更多的企业运用呢？
质量是产量的基础，没有好的质量即使能上市销售又会有多少消费者会选择你的
产品没有好的质量根本谈不上有什么产量当然好的产量也是保证质量一个因素，没有产量厂家就没有利益，没有利益的东西厂家发那么大的力气搞质量革新干什么啊，也没有能力去搞质量与产量本是一个有机的整体，在这个整体中并不存在着谁更重要，因为他们都重要，谁离开谁都不行 。但追本溯源，产量是“钱”，质量是“命”，市场竞争的严峻事实告诉我们，既要“钱”，更要“命”才是正确的选择，而生命是需要企业用心呵护的，希望“质量是企业的生命”的思想和观念真正深入并落实到企业的每一个员工实际工作的一言一行中，真正像爱惜自己的生命一样去关心质量，去抓质量，真正把产品质量提高到一个新水平。
现在你决定好了吗？？？——要钱还是要命？！