一是考评者的多样性。即实行全方位的考评， 也就是360度的考评，包括上级考评、同级评定、下级评定、 专家鉴定、员工自评以及客户评价几个部份； 二是考评标准必须公开、可行且视考评对象的不同而有所变动。 考核指标的建立过程本身就是一个考评者与被考评者沟通的过程， 有定性指标，也有定量指标，一般以定量为主，定性为辅， 指标不能订得太多太细，否则会增加考评的复杂性与工作量， 也达不到理想效果；三是考评工作应定期化。如果仅在年终考评， 考评者往往根据印象打分，使考评流于形式； 四是对考评结果应进行反馈。不反馈， 被考评者就不知道自身表现如何，无从改进，也起不到激励的作用， 考评就失去了意义。 公平（同义词为平等） 这个概念从人类有了文明以来就成为了一个广泛而且永久的话题， 他不仅在生活、政治等范畴内频频出现，而且还渗透到了哲学、 社会学等各个范围与层面。 虽然销售人员绩效考核的公平性研究是公平概念范畴的一隅， 但却是企业市场营销和人力资源管理当中重要的课题和内容。 公平与否取决于很多因素，包括个人价值观、社会风气、 企业政策等。 而且销售人员绩效考核的公平性问题研究需要多方面的论证与论述， 由于篇幅原因这里只做一简要概述。 在中国当前的社会氛围与体制环境下， 由于没有世袭的封建等级观念和固有的贵贱等级认同， 所以如果从心理的角度来定义， 销售人员绩效考核公平性的意思是什么呢？ 实际上就是要求组织能够按照个人贡献的大小来确定自己的收益回报 和个人在组织中的等级与地位。 这样的公平性定义其内涵包含了以下几个方面： 1、明确对个人的要求， 不明确要求也就难以界定结果的好坏与优劣； 2、采用统一的标准， 标准不统一也无法衡量个人之间的差别； 3、任务分配与条件配备的和谐， 分配的任务与给予的条件相比无论过大还是过小都难以体现个人的成 就与努力程度； 4、完成了任务就要给予相应的允诺和待遇， 如果做不到这一点，绩效考核也就没有了任何意义。 在很多企业，虽然市场工作作了很多年， 销售人员的绩效考核也作了很多年， 但也就是仅仅象上述的公平性要求， 也会因为各种各样的原因而执行起来困难重重。 人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因， 如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，实际上也确实是这样。 总结起来，不公平性实际上是企业政策设置失误、 制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。 那么区域销售经理如何做才能最大程度的保证销售人员绩效考核的公 平性呢？ 我认为要将以下六个方面统一综合运用起来才能实现对公平性的追求 。 1、英明领导与奖惩分明 也就是作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、 公平，这是销售人员绩效考核公平的基础， 没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。对于这一点， 一个明显的例子就是我们大家都熟悉的包公， 虽然自己的侄子犯了国家法纪，他同样用铡刀把侄子给处以死刑。 还有就是曹操，在英雄比武大会上， 他手下的大将曹洪和许储争执不下、大打出手， 曹操没有因为曹洪是自己的亲属而偏袒， 最后还是把奖励给了略胜一筹的许储。 区域销售经理不公平性大多体现在分管区域的分配上。 由于各个地区的市场容量不同，开发难易程度也不一样， 区域经理往往把好运作的地区分给自己得意的下属， 而把运作难度比较大的地区分给不得意的下属。 一般来讲竞标是一种比较好的解决办法。 2、清晰的市场战略与政策 一个明白无误的道理是， 如果企业没有清晰的市场战略和政策， 是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的， 因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定 位。 一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款， 却没有对应的市场战略相支持。而且经常是销售指标定的很高， 但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少， 最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。 这样实际上就造成了销售人员对于企业的不公平。 企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、 渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。 如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强， 就可以对销售人员的工作成果要求高一些； 但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话， 也就无法要求销售人员快速的达成很高的销售业绩。 否则对于销售人员来讲就是不公平的。 3、销售人员明确的职能定位 有了清晰的市场策略之后， 就很容易确定销售人员的职能定位了， 对销售人员的考核方面也就明确了。 顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞 满终端渠道，消费者自然就买了， 此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系， 让经销商最大量的进货，把货塞满了经销商的仓库， 销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。 但是1998年之后， 由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道， 这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道， 大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。 在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下， 销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（ 小卖店、商场）打交道， 要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖， 如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面， 那就是这个销售人员的失职。 所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端， 再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。 如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位， 顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性， 而且是无论如何也难以达成市场目标的。 4、合理的业绩指标与标准化的考核标准 在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后， 需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。 如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、 方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单的定位销售额、 回款额。而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、 投诉率等指标就要列上考核范围。 有一个比较重要的是， 由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同， 比如对于成熟市场要求达成销售额度为主， 而对于新开发的市场则要求渠道建设为主， 对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准， 以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。 5、薪酬政策的的匹配 最后一个方面就是薪酬政策与以上四个方面的匹配， 销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、 销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。 由于篇幅原因不做详细叙述。
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