管理过程学派的早期创始人是谁

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是法约尔
管理过程学派
当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖是法约尔，当代最著名的代表人物是孔茨。管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响。
1管理过程学派

1.1概述
管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。
事实上古典管理理论的创始人之一法约尔就是这个学派的开山鼻祖。
这个学派后来经美国的管理学家罗哈德·孔茨等人的发扬光大，成为现代管理理论学丛林中的一个主流学派。
1.2主要代表人物
1.法约尔。法约尔的代表作《工业管理与一般管理》
2.詹姆斯·穆尼（J．D．Mooney；1884－1957）；美国高级管理人员和管理学家。其主要著作是《组织原理》
3.拉尔夫·戴维斯（Ralph C．DaviS），美国管理学家和一些大公司的顾问。1916年在科内尔大学获机械工程学位。他比较强调管理哲学的重要性，认为只有管理哲学才能为企业问题的解决提供依据。
其主要著作有《工厂组织和管理原则》《采购和储存》《组织和系统中的一些基本考虑》《企业组织和作业的基本原理》《工业组织和管理原理》《高层管理的基本原理》《工业组织和管理》《管理哲学》等。

4.哈罗德·孔茨（H．Koontz）；美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。早年于美国耶鲁大学获博士学位。以后在美欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国的大公司中任咨询工作，曾担任美国管理学会会长，以后在美国加利福利亚管理研究院任管理学的名誉教授。

管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德?孔茨和西里尔?奥唐奈里奇提出的。这一理论是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来的。 管理过程学派的鼻祖是法约尔。法约尔的著述很多， 1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。他的研究则是从办公桌前的总经理出发的，把办公桌前的总经理当作管理者作为研究对象。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。法约尔认为管理的五大职能并不是企业管理者个人责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
在法约尔之后，孔茨和奥唐奈里奇在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。
管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论组织的性质多么不同(如经济组织、政府组织、宗教组织和军事组织等)，组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。管理过程学派认为，应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括并有助于建立起系统的管理理论，用以指导管理的实践。
管理过程学派的主要贡献是：
一、相对于其他学派而言，它是最为系统的学派。他们首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。孔茨认为管理学这样分类具有内容广泛、能划分足够多的篇章、有利于进行逻辑性分析等优点。该学派对后世影响很大，许多管理学原理教科书都是安装管理的职能写的。
二、管理过程学派确定的管理职能和管理原则，为训练管理人员提供了基础。把管理的任务和非管理的任务(如财务、生产以及市场交易)加以明显地区分，能使经理集中于经理人员的基本工作上。管理过程学派认为，管理存在着一些普通运用的原则，这些原则是可以运用科学方法发现的。管理的原则如同灯塔—样，能使人们在管理活动中辨明方向。
管理过程学派存在以下缺陷：
一、管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。所归纳出的管理职能通用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的生产环境难以应用。只在工会力量不大，或失业率很高、生产线稳定的情况下适用。如果在专业性组织中应用时，这些原则便需要修改，其适用性须视情况而定。
二、管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为。眀茨伯格在其名著《经理工作的性质》中写道： 如果我们观察一位工作中的经理，然后尝试着把他的特殊活动同POSDCORB的各种职能联系起来，我们很快就能对此有所感觉。设想一位总经理碰到了一批有意见的职工，他们威胁说，如果某一位高级经理不被解雇，他们就要辞职。这位总经理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理这一危机的方法。或者设想一位经理授予某一位退休职工一枚荣誉奖章。或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部董事会会议的有用信息。
这些活动中的哪一项可以叫作计划呢？又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢？事实上这四个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢？这四个词实际上完全没有描绘出经理的实际工作。它们只不过描绘出了经理工作的某些模糊的目标。（[加拿大]H?明茨伯格，《经理工作的性质》，团结出版社，1999年1月第1版 孙耀君译， 第16页）
三、在管理者日常管理中，一定是先有了目标和组织，然后进行管理，而不是先有一套典型的职能，能够到处运用到不同的组织中去。对此，德鲁克是这样评论的： 要知道达到企业的目标需要进行什么活动的问题太显而易见的，似乎用不着特别去提。但是分析这些活动在传统理论中却不曾有过。大多数传统的理论认为，企业有一套“典型的”职能，它们可以到处运用，对一切事物来运用，用不着先作一番分析。制造、销售、工程、会计、采购和人事——这些就是制造业的典型职能。
当然，我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为“制造”、“工程”或“销售”的活动，但是这些典型的职能都是一些空瓶子。每一个瓶子里装了什么呢7例如，我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为“创造”的职能呢？这些才是真正重要的问题。而对这些问题，典型的职能概念是无法回答的。—般的制造企业的确会使用这些职能；但个别的制造企业也许用不着它们全部，或者以需要其他职能容器。因此，我们必须了解，这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当。如果忽视这些问题，按预先规定的一套典型职能来工作，就无异于先给病人吃药，然后再诊断他得了什么病，结果如何是可以想象得到的。