S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等。
通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
扩展资料：
特点：
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。SWOT分析有其形成的基础。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析，与以能力学派为代表的产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。
其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
参考资料来源：百度百科——swot分析
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 推荐于2017-11-28
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。
WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。
ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。
WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
（分析时通常采用表格，更直观，分析之后一定要得出结论）。
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。本回答被网友采纳
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。
WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。
ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。
WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
（分析时通常采用表格，更直观，分析之后一定要得出结论）。
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。本回答被网友采纳
第2个回答 2022-05-12
洋马swot分析案例
（一）优势
悠久的品牌历史以及经典的摩托车型。洋马摩托在世界各地享有较高的知名度以及口碑。今年中国国内摩托市场中大排量摩托车销量逐年上升，洋马摩托作为世界名牌厂商会吸引更多初次接触摩托的消费者购买。
（二）劣势
严重缺乏分销渠道，除了线下经营以外毫无线上渠道，并且4S店仅集中在一线城市，给人以孤傲高冷的形象，让不熟悉洋马文化的人难以进入圈子。认知途径匮乏、缺少与消费者的沟通渠道。品牌推广力度不够，无法在经济新兴地建立有效的品牌影响力。
（三）机会
社会的发展，人们的消费能力不断提高，更多人能够接受玩乐性，趣味性为主的中大排量摩托车。国家对于禁摩限摩令的逐步开放对于摩托行业无疑重大利好。而作为享誉世界的摩托品牌洋马摩托，拥有强大品牌影响力以及深厚的品牌历史。
（四）威胁
个别摩托车企业如川崎，杜卡迪已经开始拓宽自己的产品线，不仅仅专注于运动型摩托车，亦开始设计生产复古巡航车。而产品线单一，专注于复古巡航车的洋马必将受到影响。
多数日本摩托企业已经采用线上线下同时销售的模式。且将渠道下沉至二线城市。
机会
威胁
1.社会的发展，人们的消费能力不断提高，更多人能够接受玩乐性，趣味性为主的中大排量摩托车。
2.国家对于禁摩限摩令的逐步开放对于摩托行业无疑重大利好。
3.而作为享誉世界的摩托品牌洋马摩托，拥有强大品牌影响力以及深厚的品牌历史。
1.个别摩托车企业如川崎，杜卡迪已经开始拓宽自己的产品线，不仅仅专注于运动型摩托车，亦开始设计生产复古巡航车。
2.而产品线单一，专注于复古巡航车的洋马必将受到影响。
3.多数日本摩托企业已经采用线上线下同时销售的模式。且将渠道下沉至二线城市。
优势
进攻
调整
1.悠久的品牌历史以及经典的摩托车型。
2.洋马摩托在世界各地享有较高的知名度以及口碑。
3.今年中国国内摩托市场中大排量摩托车销量逐年上升，洋马摩托作为世界4.名牌厂商会吸引更多初次接触摩托的消费者购买。
1.利用洋马摩托厚重的历史沉淀，吸引对于洋马文化以及传统美式巡航车感兴趣的人群。
2.利用洋马摩托的品牌文化，做更多的推广活动，占领更多的市场份额。
3.渠道下沉，在二线城市设立4S店，开展活动。
1.进一步加大对渠道建设的投入，满足经济高速增长新时代下人群的消费水平。
2.利用洋马百年历史，工匠精神进行宣传。与其他摩托车企业进行差异化宣传。
劣势
防御
生存
1.严重缺乏分销渠道，除了线下经营以外毫无线上渠道，并且4S店仅集中在一线城市，给人以孤傲高冷的形象，让不熟悉洋马文化的人难以进入圈子。
2.认知途径匮乏、缺少与消费者的沟通渠道。
3.品牌推广力度不够，无法在经济新兴地建立有效的品牌影响力。
1.增加与消费者的沟通渠道。同时对洋马摩托的品牌进行精准定位。
2.对广大客户所提出的质疑给予确切的答复。
3.让消费者对洋马摩托有个正确的认知。
1.更改原材料进货地点，控制成本。
2.可与国内摩托车制造商合作建立合资企业
3.扩充产品线。不断根据市场需求进行战略调整。本回答被网友采纳
（一）优势
悠久的品牌历史以及经典的摩托车型。洋马摩托在世界各地享有较高的知名度以及口碑。今年中国国内摩托市场中大排量摩托车销量逐年上升，洋马摩托作为世界名牌厂商会吸引更多初次接触摩托的消费者购买。
（二）劣势
严重缺乏分销渠道，除了线下经营以外毫无线上渠道，并且4S店仅集中在一线城市，给人以孤傲高冷的形象，让不熟悉洋马文化的人难以进入圈子。认知途径匮乏、缺少与消费者的沟通渠道。品牌推广力度不够，无法在经济新兴地建立有效的品牌影响力。
（三）机会
社会的发展，人们的消费能力不断提高，更多人能够接受玩乐性，趣味性为主的中大排量摩托车。国家对于禁摩限摩令的逐步开放对于摩托行业无疑重大利好。而作为享誉世界的摩托品牌洋马摩托，拥有强大品牌影响力以及深厚的品牌历史。
（四）威胁
个别摩托车企业如川崎，杜卡迪已经开始拓宽自己的产品线，不仅仅专注于运动型摩托车，亦开始设计生产复古巡航车。而产品线单一，专注于复古巡航车的洋马必将受到影响。
多数日本摩托企业已经采用线上线下同时销售的模式。且将渠道下沉至二线城市。
机会
威胁
1.社会的发展，人们的消费能力不断提高，更多人能够接受玩乐性，趣味性为主的中大排量摩托车。
2.国家对于禁摩限摩令的逐步开放对于摩托行业无疑重大利好。
3.而作为享誉世界的摩托品牌洋马摩托，拥有强大品牌影响力以及深厚的品牌历史。
1.个别摩托车企业如川崎，杜卡迪已经开始拓宽自己的产品线，不仅仅专注于运动型摩托车，亦开始设计生产复古巡航车。
2.而产品线单一，专注于复古巡航车的洋马必将受到影响。
3.多数日本摩托企业已经采用线上线下同时销售的模式。且将渠道下沉至二线城市。
优势
进攻
调整
1.悠久的品牌历史以及经典的摩托车型。
2.洋马摩托在世界各地享有较高的知名度以及口碑。
3.今年中国国内摩托市场中大排量摩托车销量逐年上升，洋马摩托作为世界4.名牌厂商会吸引更多初次接触摩托的消费者购买。
1.利用洋马摩托厚重的历史沉淀，吸引对于洋马文化以及传统美式巡航车感兴趣的人群。
2.利用洋马摩托的品牌文化，做更多的推广活动，占领更多的市场份额。
3.渠道下沉，在二线城市设立4S店，开展活动。
1.进一步加大对渠道建设的投入，满足经济高速增长新时代下人群的消费水平。
2.利用洋马百年历史，工匠精神进行宣传。与其他摩托车企业进行差异化宣传。
劣势
防御
生存
1.严重缺乏分销渠道，除了线下经营以外毫无线上渠道，并且4S店仅集中在一线城市，给人以孤傲高冷的形象，让不熟悉洋马文化的人难以进入圈子。
2.认知途径匮乏、缺少与消费者的沟通渠道。
3.品牌推广力度不够，无法在经济新兴地建立有效的品牌影响力。
1.增加与消费者的沟通渠道。同时对洋马摩托的品牌进行精准定位。
2.对广大客户所提出的质疑给予确切的答复。
3.让消费者对洋马摩托有个正确的认知。
1.更改原材料进货地点，控制成本。
2.可与国内摩托车制造商合作建立合资企业
3.扩充产品线。不断根据市场需求进行战略调整。本回答被网友采纳
第3个回答 2013-08-14
可以这样分析：1、S：优势，企业内部有什么优势，人财物力各方面2、W：劣势，企业内部有那些是处于劣势的方面：技术？人才？3、O：机会，企业外部面临什么机会，行业景气？消费需求旺盛？4、T：威胁：企业外部面临什么威胁，对手多且强大？资源有限？等等……
第4个回答 2013-08-14
S.W.O.T是以下面每个单词开头字母组合而成，用来把握营销战略的优势和机会，避免劣势和威胁的一种分析方法。或者一种营销战略和另一种营销战略比较的方法。S优势（Strengths），W劣势（Weaknesses），O机会（Opportunites）T威胁（Threats）
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