中小企业如何管理运营的更好

如题所述

有效管理是所有组织追求的目标。企业通过分层管理,把管理融入日常工作之中,对企业实施全方位管理。有效的管理,能达到一呼百应、令行禁止的效果,使企业成为一个坚强有力的整体。管理要不断创新才更有效。根据企业发展特点,不断寻求适合企业的管理方式,把管理细化,通过有效的管理集中全体员工的聪明才智,调动一切可以调动的积极因素和力量,这是企业发展壮大的源泉。

有效管理的六项原则注重成果
  管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
把握整体
  管理者之所以成为管理者,是因为他们眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
专注要点
  专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”,其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”,那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性,是效率高的典型表现。
利用优点
  是指利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中,很多管理者总是致力于与之相反的方面,即开发新的优点,而不是发挥现有的优点。如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的。
相互信任
  怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做,但效果却不是很好。其实,只要管理者能够赢得周围其他人的信任,那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
正面思维
  正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上,发现和抓住机会要比解决问题更重要,但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难,并不加以回避,而是先去寻找可能的办法和机会。

有效管理之五大“智能心法”
  归纳五大智能心法,其实只有一个重点:“做对的事情。”但是在环境压力的冲击下,经营者往往失去勇气与信心,开始患得患失,做些无益的事情。
智能心法一:时间管理
  根据杜拉克的观察,有效的经营者不从工作下手,而是从认识自己的时间运用开始,通过对时间的纪录与分析,将无效、没有生产力的时间区别出来,然后设法减少或简化不必要的工作,最后将零碎的时间重新组合,集中出一整段不受干扰的自由时间,从而使自己可以不间断地处理重要的工作。
  联强国际总裁杜书伍就是一个善于运用时间的经营者,他不但自己遵守时间管理原则,还会要求所有经理人将行动记入自己的行事日历当中,并亲自追踪工作执行的成果。联强整体企业执行力之所以如此之强,和杜书伍努力将部属教导成有效的经营者有着密切的关系。
智能心法二:成果导向
  “你应该怎么做才能对组织产生最大的贡献?”这是杜拉克的一个经典问句,这个问题有助于个人将注意力从自身的才能、努力转移到对整体组织的贡献上。有效的经营者不会只知埋头苦干,而是会不时地检验自己的工作是否和组织目标吻合,进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考。留意自己的成果与贡献,可使经营者从狭窄的观点跳脱出来,将自己的工作和顾客价值产生连结,接着才能知道自己应采取何种行动。
智能心法三:活用长处
  每个人都有长处及弱点。有效的经营者不把部属视为完美的人,而是留意每个人的优点;不依靠缺点的强调来培养人才,而是引导他们,激发出其内在潜藏的能力。有效的经营者不是自己的能力比部属更强,而是让部属能够青出蓝而胜于蓝,他在分派任务的时候,是以一个人能做什么为根据,而不是扭曲个人的本质来适应职务。
  人天生就有许多的缺点,惟有活用长处才能降低缺点的影响力。组织的好处就是能够进行团队合作,当众人各得其所时,其缺点自然隐而不见。组织让个人有限的优点发挥到极致,活用能力大大地增强了组织的战斗力。
智能心法四:优先级别
  滴水足以穿石。无效的经营者却是把水到处乱酒,以至于浪费了自己有限的能力与能量。有效的经营者善于集中力量,他们只做对的事情,并且在一段时间只处理一件事情,这些都需要经营者有极高的自我要求,并且勇于向不必要的工作说“不”。自律是经营者追求成功的先决条件。
  每经过一段时间,经营者都要问自己:“这件事是否依然具有价值?”定期重新安排事情的优先级,可以避免组织能量的浪费与枯竭。不能减轻无效工作所产生压力的经营者,只会陷入庸庸碌碌的流砂当中。
智能心法五:正确决策
  “错误的决策比贪污更严重”,姑且先不论这旬话的对错,下错决定的确会对组织产生重大的负面影响,因此,有效的经营者在下定决心之前,必定会针对特定的议题投入足够的时间进行思考,通过持续的沟通、讨论与争辩,使得决策在整体性、战略性、有效性上都获得充分的考虑。有效的决策者不做“头痛医头,脚痛医脚” 式的个别问题解决,他们从根本的源头来解决问题,他们只做少数的重要决策。
  决策的有效性需要时间,有效的决策不能是临时起意,但大多数的经营者总是推说自己没有时间,这使得他们的决策错误百出,反而耗用了更多的时间用于处理善后上。要说忙,应该没有人敢说自己比比尔·盖兹更忙,而微软之所以能够成为全球最强力的赚钱机器,就是因为他们愿意花大量时间于重大决策上。每年微软都会举办一到两次的“避静活动”,每次时间约3至7天,决策愈重要,他们所耗用的时间愈多。
  1993年,当网景(Netscape)大肆攻占浏览器市场之时,微软曾召开过一场长达7天的避静活动,并且不做出有效决策绝不出关。最后他们做出了重大的决策:凡是与网络无关的项目一律取消。这个关键决策在当时引起了相当大的争议,但是却救了微软一命,毕竟今日市场上已经很难看到网景的踪影了。
  归纳五大智能心法,其实只有一个重点:“做对的事情(DotheRUhtThhg)。”但是在环境压力的冲击下,经营者往往失去勇气与信心,开始患得患失,做些无益的事情,事情一件接着一件,却不能全神贯注只做对的事情。杜拉克的问句正如同当头棒喝,让经营者从意乱情迷中觉醒,再次从力行中让自己成为有效的经营者。
温馨提示:内容为网友见解,仅供参考
第1个回答  2012-12-26
中小企业如何管理运营的更好,说到底是一个管理问题。中小企业如何管理公司?
管理是中小企业的一根软肋,一块心病,一直困扰着每一位管理者。我们学习其它公司,不断整理湘财的文化,提出从人格的文化到管理的文化再到服务的文化,对自己进行着艰难的自我扬弃、自我约束。然而,偏颇始终存在,有的差之千里;有的几乎置公司于死地。思考得越多,我就越是坚信一个判断:解决所有问题的关键之关键,还是在于领导者。"
  一、领导者首先是觉悟者
  所谓的领导能力问题,首先是觉悟问题。求知与领悟而后行动,是领导人执业的前提与资格。否则,你就不配、也没能力当领导者。
  1、觉悟意味着先知,先知才能先觉。我们正在实践的事业,外国的经验并不完全管用,基本上大家都是在未知里探索。你先知一小点,先觉一小分,就能领先一大步。在市场上是这样,在公司管理中也是这样。对今天的湘财来讲,先知先觉对我们最大的挑战是专业水准与职业水准,包括我们的风险意识、责任意识、应变能力、创新能力。
  2、觉悟意味着学习,先学才能先知先觉。领导者在何时何地,都应是学习者,这是态度问题。只有放下官架子,放下成见,虚心学习,你才能成为一个开放的领导者,有价值的渠道才会向你畅通无阻。有的人为什么老当不好领导,就是不虚心学习,自己把自己的路堵死了。
  现实中很多领导者错误地以为学习是普通员工的事,自己不学习,总是在忙啊忙,只有操作,没有管理;只有聪明,没有智慧,这样下去,迟早要被淘汰。
  3、觉悟意味着要敢于超越经验。对一个领导者来说,仅有经验是不够的,尤其在高度智慧型的中小型行业,过分依赖经验,往往种下失败的祸根。我们多次强调:经验是失败之母。如果不走出经验、惯性的误区,凡事认定"应该怎么怎么样"、"以为怎么怎么样",觉悟的大门就难以敞开。
  就中小型企业而言,我们尤其要警惕经验主义--用过去卖方市场的惯性思维与经验去经营买方市场的风险,这是我们的致命要害。所有领导者必须觉悟到这一点。
  四、觉悟还意味着责任。觉悟是有代价的,这个代价就是责任。作为一个觉悟者,要敢于承担责任,勇敢地面对所有不确定性的与可能的失败。而领导者的表率作用,就是觉悟的最具体体现。
  二、领导者一定是传道者
  师者,传道、授业、解惑也。同样,传道也是领导者必须承载的一个功能性特征。一个好的传道者,要在以下三个方面下功夫:
  1、是忠诚。忠诚是领导者的人格基础。不折不扣地宣讲和执行上级命令,个人服从团队,公司利益至上。这是职业经理人的必备素养。
  忠诚能保证传的道是"正道",不是"歪道"。人间正道是沧桑,无论市场怎样变化都不能动摇。尤其是对自己所从事的事业、所追求的信仰、所认可的价值观的忠诚。
  我们经常碰到的信息衰减和员工误解,都和传道者的忠诚有关。当然,我们不主张领导者的愚忠。愚忠会导致一种盲目的追随,会造成公司信息的短路和折扣。而且,这样的愚忠越多,企业的战斗力反而越弱,思想文化的传输成本就会越高。所以,忠诚不是道德的判断,而是职业水准的衡量。
  2、是激情。管理最怵的是冷漠,激情才是管理者的生命动力。作为领导者,一定要把自己豁出去,像黑夜中的火把,像乌云里的闪电,用你的激情去感染下属,让他们迸发出更大的激情。用你的魅力去打动员工,让你的团队闪耀出五彩的光芒,从而赢得你的客户,赢得市场。
  人是渴望被点燃的,人也是可以被点燃的,只要你不是一根湿木头!付出你的真诚与坦荡,撕掉你的矜持与顾忌,你就能得到激情的回报。想一想,锤炼一个富有激情的团队,是一件多么有意义的事。
3、是透明。企业做大以后,都会滋生出很多的屏障。每一个人都会有自身的心理障碍和性格缺陷。现在我们要做的是,拿起炸药,把这些屏障统统炸掉,炸出一个透明的环境来。管理不是掖着藏着,为什么主张"炸出一个透明的环境来",就是要大家解盔卸甲,把自己大胆地打开,营造一个有利于传导的通畅的环境。这样你才能把"道"传递下去。
  三、领导者必须是苦行者
  这是我们这十年多来做企业的管理者最大体会。领导者为什么很苦,因为你是谋事者。创业难,守业更难,既然是苦差,所谓上行下效,你的牺牲,你的吃苦精神必然会启动你的团队,感染你的员工。
  现实中有一种不好的风气,以为管理者就是只动口,就是指挥别人做事。那谁来落实呢?谁来推动呢?管理者一定要冲在前面,就像打仗,如果你总是缩在后面,你的命令就会打折扣,这个团队的战斗力就会打折扣。
  管理是对细微末节的管理。为什么管理很辛苦?因为要深入到举手投足、细微末节中去。
  有人总觉得领导者要管大事,要管全局,从组织分工的原则来讲,这是对的。可在管理的手段与艺术上,你一定要深入到具体的细节,抓住细微的小事,这样你才不会与真实隔绝,才能管好大事、管好全局。随着IT技术的发展,扁平化组织的结构是趋势,领导者应该、也能够管好细微末节。
管理是对问题的管理。领导者就是解决问题的。经常听到有人抱怨,说整天在救火,在当消防员。从公司整体运营来讲,这是不正常状态。但是,从局部的领导者来讲,这是很正常的。更何况中小企业经营的就是风险。风险的吸取、分散、调和、规避与咨询,是我们的职业专长。面对危机的处理,我们的风险估值能力、快速反应能力、伤害恢复能力将构成公司市场竞争力的重要部分。兵贵神速,赢得时间才会有空间,这是我们这个市场的一个特点。
而在精神上,领导者更要有苦行僧的"平常心态"。你苦你累,你的属下不一定看得到,你的员工不一定理解,你要做出很多的牺牲而不为外人道,这就要求领导者不仅仅要成为苦行者,还要具有苦行僧的心态--"平常心态"。
四、领导者应当是带兵者
所谓"领导",其最基本的含义就是"组织",觉悟者、传道者与苦行者,最后都必须要落实到带兵者。为什么领导者要是带兵者?因为我们不是个体经营,而是团队作战。
首先,带兵者要学会善待员工,要把员工当作客户来经营。企业发展有两个基石,一个是对外的,即客户;一个是对内的,即员工。我们提出的"新客户主义"与"新员工主义",就是要领导者把自己的员工当作客户一样来经营。有了好的员工,就有了好的产品;有了好的产品,就有了好的服务;有了好的服务,就有了好的客户;有了好的客户,就有了好的市场、好的利润。
试想一下,如果你的员工是处于不满意的状态,他能带来客户吗?所以,带兵首先要先爱兵,有了爱心,有了激励人的机制,企业经营的根本才会稳固。同时,带兵的过程还是培养人的过程。有了高素质的员工队伍,企业的目标才能准确实现,员工的自身价值才能够得到双重体现,企业才可能有持续发展的竞争力。
其次,带兵者要学会沟通,要有内部客户的意识。很多的中小企业的培训几乎都有沟通的课程,但很多时候部门与部门、上级与下级很难进行有效沟通,为什么?因为组织内沟通的有效性,决定组织功能有效发挥的90%以上。很多经理讲:我们最难做的就是跟平行的部门打交道。部门与部门之间,"鸡犬之声相闻,老死不相往来",这其中固然有利益机制问题,但更多的是公司内部缺乏一种客户意识与服务意识,而外部客户由于得不到多方位的团队服务转变成了他人的客户。因此,领导者一定要学会认真听取公司内部客户的意见,把公司所有对于客户的利用价值,优化整合到极限。
现在,大家都是关起门做自己的事,彼此不知道对方在干什么,每个部门处于一种半封闭状态。最直接的结果就是浪费,整个公司处于一种离散的状态,团队就没法捏紧拳头打出去。有了沟通之后,你的工作效率将会成倍地提高,你的人际关系将会使你快乐地博取利润。
沟通还讲究主动意识。越位是犯规,但主动补位是救险。设身处地,将心比心,有福同享,有难同当,是团队沟通最质朴的道理。当然,沟通还要讲技巧,但只要你诚恳地用心去沟通,多换位思考,沟通就能成功。
“条条大道通北京。”总之,如何能更好管理好中小型企业,有很多好的值得借鉴的成功案例与经验,不论哪一种,只要结合自己公司实际情况,实实在在为我所用,为中国中小型企业的腾飞添砖加瓦贡献力量!
第2个回答  2012-12-26
这个需要多方面解决,在人力资源管理和企业管理方面都要做好,人力资源肯定是需要招收人才,企业管理方面可以从信息化角度考虑,使用进销存管理软件,ERP软件等
新海科技的【傻瓜进销存】财务一体化软件还是比较不多的,你可以留意下,希望可以帮到你!
第3个回答  2012-12-26
运用0a软件让企业减少工作量提高效率
第4个回答  2012-12-26
这个问题很大很笼统,需要你提供更细小的东西,谢谢

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