如何做好erp 沙盘模拟中生产总监的角色

Answer 1

第一：要做好生产总监，首先你要知道CEO的7年战略并拟定派生计划。在这个大框架下就要的是你的实际操作能力了，其中，你得根据生产线的数量和产品的种类买进原材料，衡量标准是原料刚好够每季度的生产就行，多了造成现金运转率不高，少了则会使生产线闲置，所以够用就行。

第二：你要与CEO保持不间断交流以处理例外问题，比如扩建厂房，改装生产线等造成的原材料买进量的变动。最后，你要准确地提供年度产能报表给销售总监，让他准确地掌握生产情况以下订单，这是公司每年最重要的工作之一，一定不能马虎。

1、整体战略方面：训练学生如何评估内部资源与外部环境，制定长、中短期经营策略；如何预测市场趋势、调整既定战略。

2、研发和开拓市场产品方面：训练学生如何制定产品研发决策；如何根据市场变化产品生命周期做出修改研发计划，甚至中断项目决定。

3、生产运作方面：选择获取生产能力的方式（购买或租赁）；设备更新与生产线改良；全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能；库存管理及产销配合；必要时选择清偿生产能力的方式。

4、市场营销与销售方面：市场开发决策；新产品开发、产品组合与市场定位决策；模拟在市场中短兵相接的竞标过程；收集商业情报进行市场分析，建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策等等。

5、财务方面：训练如何制定投资计划，评估应收账款金额与回收期；预估长、短期资金需求，寻求资金来源；掌握资金来源与用途，妥善控制成本；洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金；分析财务报表、掌握报表重点与数据含义。

6、团队协作与沟通方面：实地学习如何在立场不同的个部门间沟通协调；培养不同部门人员的共同价值观与经营理念；建立以整体利益为导向的组织。

Answer 2

       用友ERP沙盘实训是集知识性、趣味性、对抗性于一体的企业管理技能训练课程。受训学生被分成若干个团队，每个团队由若干个学生组成，每个学生将担任总经理、营销总监、生产总监、财务总监、供应总监等。每个团队经营一个拥有销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事4-6个会计年度的经营活动。

通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，让学员在游戏般的训练中体验完整的企业经营过程，感受企业发展的典型历程，感悟正确的经营思路和管理理念。并可通过进一步的深入训练，使学生掌握战略管理类和应用技能实训的内同。在短短两天的训练中，学员将遇到企业经营中常出现的各种典型问题，他们必须一同发现机遇，分析问题，制定决策，保证公司成功及不断的成长。

用友ERP沙盘模拟经营系统核心功能

1、整体战略方面：训练学生如何评估内部资源与外部环境，制定长、中短期经营策略；如何预测市场趋势、调整既定战略。

用友ERP沙盘模拟课程引导学员在整个教学过程中进行六年的经营，在经营过程中锻炼学员进行企业战略规划的能力，学员要根据市场预测的发展趋势，及竞争对手的情况，制定企业的年度计划及六年的整体目标规划。在企业模拟经营的过程中，根据市场的变化，竞争环境的变化来调整企业的战略，以取得竞争优势，在整个过程中老师会给予点评与指导。从而使学员在评估内外部资源与环境，制定长、中、短期战略与计划，预测市场趋势及调整企业战略方面得到了训练

2、研发和开拓市场产品方面：训练学生如何制定产品研发决策；如何根据市场变化产品生命周期做出修改研发计划，甚至中断项目决定

用友ERP沙盘模拟课程中企业可以有四个产品来选择生产，其中三个产品是要进行研发，取得生产资质后才能投产。这就要求企业对产品的研发进行决策，根据市场、竞争对手及企业的实力选择开发，从而为企业选择金牛产品进行研发，生产。对不同的产品生命周期的产品，进行组合，制定企业的产品研发策略。产品的研发规则中模拟真实企业的情况，允许对研发计划进行修改和调整，甚至在必要中断研发计划。

3、生产运作方面：选择获取生产能力的方式（购买或租赁）；设备更新与生产线改良；全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能；库存管理及产销配合；必要时选择清偿生产能力的方式

用友ERP沙盘模拟课程中对企业中产能的建设及生产计划提出了较高的训练要求，在企业模拟经营中可以有四有设备类型供选择，不同的设备类型有不同的生产周期，不同的购置成本及设备安装周期等，这就要求学员在进行课程训练时要学会使用有效的管理工具，严格计算产能，以保证能匹配市场需求及交货期的要求；在进行设备投资及改造进，要考虑设备投资回收期、投资提前期、投资成本及后续的维护及使用成本等多方面因素进行决策，从而实现对生产流程的全盘规划及调度决策。

4、市场营销与销售方面：市场开发决策；新产品开发、产品组合与市场定位决策；模拟在市场中短兵相接的竞标过程；收集商业情报进行市场分析，建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策等等。

用友ERP沙盘模拟课程中共有五个市场可以供企业去开发、开拓。四个产品及五个市场就给企业带来了二十个细分市场，如何选择细分市场，是采用专业化策略，还是全面进入各个市场，这都是企业需要根据内部的资源及外部的竞争对手的情况来进行决策的。六个企业面对同样市场环境，掌握了竞争对手的策略，对企业进行差异化竞争至关重要，因此商业间谍、市场及销售人员需要刺探竞争对手的情况，抢夺有利的市场并维护市场地位，放弃、退出没有潜力的市场。为企业在订货会上争取到好的订单、实现销售创造好的条件。在整个ERP沙盘模拟课程中，学员在市场战略规划及销售策略制订及执行能力上都会得到很好的训练。

5、财务方面：训练如何制定投资计划，评估应收账款金额与回收期；预估长、短期资金需求，寻求资金来源；掌握资金来源与用途，妥善控制成本；洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金；分析财务报表、掌握报表重点与数据含义；运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策；如何以有限资金转亏为盈、创造高利润；编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益

       用友ERP沙盘模拟课程要求学员在模拟经营企业的过程中制定企业的投资计划，评估应收账款金额与回收期，进行现金流的预测，预估企业的长、短期资金需求，寻求资金来源，掌握不同的融资渠道、资金来源与用途，妥善控制成本，学习使用预测表揭示资金短缺的潜在风险，掌握预算的方法制定最理想的筹措资金方法；熟练使用企业的财务报告（包括利润表、资产负债表、现金收支登记表、产品核算表、费用明细表等）和财务分析报告（五力分析、指标分析、成本分析行等），掌握报表的重点与数据含义，运用杜邦分析及财务指标对企业进行经营进行诊断，协助管理决策。帮助企业运用有限的资金实现以最大化的盈利、创造企业财富。

6、团队协作与沟通方面：实地学习如何在立场不同的个部门间沟通协调；培养不同部门人员的共同价值观与经营理念；建立以整体利益为导向的组织

用友ERP沙盘模拟课程中每个企业由五至七人组成，分别担任企业经营过程中需要的主要管理人员（CEO、CFO、COO、市场总监、销售总监、采购总监、出纳等），几名人员分别担任不同的工作，同时代表不同的部门，为了顺利的完成工作，如何有效的与他人进行沟通及协作，提高效率，达成共识，为共同的愿景面努力。这是每个学员从训练一开始就面临的课题。在整个课程中，学员不仅训练了经营，也训练了沟通与协作。这是对真实工作的模拟及训练。

用友ERP沙盘模拟经营系统收益

（1）深刻体会ERP核心理念

感受管理信息对称状况下的企业运作；

体验统一信息平台下的企业运作管理；

学习依靠客观数字评测与决策的意识与技能；

感悟准确及时集成的信息对于科学决策的重要作用；

训练信息化时代的基本管理技能

（2）全面阐述一个制造型企业的概貌

制造型企业经营所涉及的因素

企业物流运作的规则

企业财务管理、资金流控制运作的规则

企业生产、采购、销售和库存管理的动作规则

企业面临的市场、竞争对手、未末发展趋分析

企业的组织结构和岗位职责等

（3）了解企业经营的本质

资本、资产、损益的流程、企来资产与负债和权益的结构

企业经营的本质——利润和成本的关系、增加企业利润的关键因素

影响企业利润的因素——成本控制需要考虑的因素

影响企业利润的因素——扩大销售需要考虑的因素

脑力激荡——如何增加企业的利润？

（4）确定您的市场战略和产品、市场的定位

产品需求的数量趋分析

产品销售价位、销售毛分析

市场开拓与品牌建设对企业经营的影响

市场投入的效益分析

产品盈亏平衡点预测

脑力激荡——如何才能拿到大的市场份额

（5）掌握生产管理与成本控制

采购定单的控制——以销定产、以产定购的管理思想

库存控制      ——ROA与减少库存的关系

JIT            ——准时生产的管理思想

生产成本控制 ——生产线改造和建设的意义

产销排程管理 ——根据销售定单的生产计划与采购计划

脑力激荡     ——如何合理的安排采购和生产？

（6）全面计划预算管理

企业如何制定财务预算——现金流控制策略

如何制定销售计划和市场投入

如何根据市场分析和销售计划，制定安排生产计划和采购计划

如何进行高效益的融资管理

脑力激荡——如何理解“预则立，不预则废”的管理思想

（7）科学统筹人力资源管理

如何安排各个管理岗位的职能

如何对各个岗位进行业绩衡量及评估

理解“岗位胜任符合度”的度量思想

脑力激荡——如何更有效地监控各个岗位的绩效

Answer 3

要做好生产总监，首先你要知道CEO的7年战略并拟定派生计划。在这个大框架下就要的是你的实际操作能力了，其中，你得根据生产线的数量和产品的种类买进原材料，衡量标准是原料刚好够每季度的生产就行，多了造成现金运转率不高，少了则会使生产线闲置，所以够用就行。再者，你要与CEO保持不间断交流以处理例外问题，比如扩建厂房，改装生产线等造成的原材料买进量的变动。最后，你要准确地提供年度产能报表给销售总监，让他准确地掌握生产情况以下订单，这是公司每年最重要的工作之一，一定不能马虎。其他的还有一些例行问题，自己注意点就好了。

Answer 4

领导者，决定着企业的兴衰与未来。当我们在选择及研究一家公司是否值得你投资时间或金钱时，要先看看这家公司的领导者的想法及所做的事情。这样才可以尽量避免浪费不必要的时间和金钱在他们的身上。这也是选择行业及投资最重要的依据。 ­ 台湾的电信业曾经有一项重大的突破。台湾大哥大以三年的营业经验，超越垄断台湾电信几十年的中华电信。跃入台湾电信史上的新龙头地位，用户数达388万户，超过中华电信8万户之多。台湾大哥大从1999年一月开始营运，并打下今天的江山。台湾大哥大的董事长-孙道存，对台湾大哥大的重视从一件事可以看得出来。 ­ 为了测试通话质量，这位董事长经常带着一支竞争对手-中华电信的090手机和一支台湾大哥大的0935手机，请司机开车载他到全台湾省走走，一旦发现手机信号格数落后中华电信，便立刻打电话要求工程人员改善。“直到现在，这件事还是我最常做的一件事。”孙道存说。 ­ 我个人也认为，不断地改善质量超越竞争对手，正是企业成功非常重要的关键。一位长期观察台湾电信事业发展的顾问公司总经理表示，孙道存在同行竞争对手中，能力并不一定是最好的。但是他可以接受自己不足的事实，找专业的经理人来管理事业，并且充分的授权。他也表示自己，只管大事，不管小事。虽然如此，但他对质量的要求，都采用自己实际考察的做法，这一点不难发现他以身作则的领导特质，值得许多只在办公室里发号施令的领导者借鉴。而提到充分的授权与用人，孙道存有非常独到的眼光，更证明强将手下无弱兵的事实。 ­ 孙道存的部属，台湾大哥大的总经理-范瑞颖，获得过美国商业周刊评选为“亚洲之星”，是从英国首相梅杰手中接过此项荣耀的。那次台湾有六位获选者，三位是台湾的大企家-台积电董事长张忠谋、台湾高铁董事长殷琪、大霸电子董事长莫自治。另外三位，一位为台湾总统陈水扁，另一位为受人尊敬的证严法师，范瑞颖是唯一的专业经理人。 ­ 从一月接下台湾大哥大总经理一职，台湾大哥大的用户只有300万户，三个月后竟超越中华电信。他强调：“如果经营电信事业有一本经营手册，我只是照着手册做，而别人却不见得照做罢了。”他所说的手册指的是别的国家大哥大行业的经验。“我就是去看别人成功的经验，然后做我认为应该做的事。” ­ 在我讲解企业经营与领导时，有许多学员提出领导者与管理者的角色扮演问题。我认为领导者就是管理者的晋升。在企业界中，管理者通常站在第一线，事必躬亲。他必须有效的处理部属的问题，使该做的事都能及时而有效的完成。总之，领导者必须鼓励管理者，管理者则必须尽力推动领导者的计划。领导者身为整个组织的首脑，经常带着光环。反之，管理者每天都必须与其它人沟通，必要时还必须抬出纪律。因此，领导者必须大力支持管理者，部属才能明白整体政策。 ­ 领导者还要了解，他对待管理者的态度，就是管理者对待员工，以及员工对待客户态度的榜样。领导者的态度决定管理者的能力，管理者的表现越好，员工的表现也越好。员工不在乎主管有多少才能，只在乎主管对待他们的态度。事实上许多企业之所以会衰退，正是因为： ­ (1)选错管理者； ­(2)选对管理者，但没有充分的支持管理者； ­(3)选对管理者，也充分的支持，但授权做同一件事的相关人员太多,引起彼此之间的竞争与冲突； ­(4)领导者把所有别人的努力全都归功在自己身上； ­(5)领导者无法客观的接受管理者或员工诚恳的谏言。领导者好大喜功，偏爱阿谀奉承的员工。 ­ 中国最有智慧的哲人-老子说，不给自我标榜为贤人的人居高位。因为人们自我标榜、吹嘘的目的是追求名利。这些人往往是没有真才实学，却有名利之心。重用这些人会使企业风气败坏，并且危害事业。所以，老子告诫人们：“美言不信、辩者不善、博者不知。” ­ 中国古代的君王-齐景公问晏子说：“用什么办法得到贤良之人呢？”晏子回答，用他说的话来判断是否举荐他；用他所做的事来考察他的才能。 ­ 亲近贤人要以礼待人而不可轻辱。这就是得到贤人的办法。所以，圣明的国君位居君位，减少冗官而赞扬实干；不讲求言辞华丽而看重办事的能力。亲贤臣，远小人，贤良之人自动会靠过来。君主昏庸才需要忠臣，就像无法照顾自己生活的父母才知道谁是孝子一样。 ­ 成功一定有方法，而失败也一定有原因。领导者除了留意所有的成功方法外，更要养成检讨反省的习惯，避免犯错也是企业成功的重要法则之一。 ­ 哈金·欧拉祖旺是1994-1995年世界冠军队-休斯敦火箭队的灵魂人物。在1994年，他们初次打败纽约尼克队，获得冠军。他知道自己身为队长，责任比任何人都重。他年薪数百万美元，已经连续打了6年的职业篮球，当然是顶尖高手。但是他知道自己有一个弱点——禁区外投篮，如果不努力改善投篮的技巧，就永远也得不到世界赛的冠军。 ­ 1993-1994年的球季开始之前，他每天到球场练习禁区外投篮，足足练了五百次之多，使他的体力、耐力及球技都有惊人的进步。1994年，休斯敦火箭队在打败纽约尼克队的七场球赛中，只有一场的比分相差5分以上。在事后的检讨中，大家发现如果哈金没有极力改善禁区外投篮技巧，休斯敦火箭队是绝对无法打败纽约尼克队的。 ­ 我们想想看，由于哈金锲而不舍的努力，使休斯敦队荣获冠军，队友是不是会对他另眼相看？得到世界赛冠军的那一刻，哈金是不是会欣喜若狂？你认为哈金再度签约时，年薪会不会大幅提升？我们知道他练球的目的并不是为了个人的收入及知名度，而纯粹是为了团队的荣誉。我想这也是身为领导者的责任。 ­ 请各位管理者一定记住：领导者必须以达成团队的目标为目标，以帮助别人达成目标为目标。 ­

Answer 5

一、业务职责
1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整。
2、按工作程序做好与技术、营销、财务系统的横向联系，并及时对系统间争议提出界定要求。
3、组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行。
4、主管并监督检查公司安全文明生产、生产环保工作。
5、审阅生产系统及与其相关的文件，在权限范围内签发文件。
6、组织新技术、新工艺、新设备的应用推广。
7、指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。
8、综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产。
9、负责重要生产设备的申购。
10、指定专人负责生产系统文件、表单等资料的保管和定期归档工作。
11、根据工作需要进行总体指挥、现场指挥。
12、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。
二、管理职责
1、组织建设
（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；
（2）、确定下级部门的组织结构；
（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免
A、用人需求
（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；
（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。
B、面试
（1）、进行直接下级岗位的初试；
（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；
（3）、组织参与面试的人员。
C、不合格员工处理
（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。
3、培训
（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；
（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；
（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。
5、工作沟通
（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；
（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；
（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
6、激励
（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；
（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。
7、经费审核与控制
（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；
（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。
8、工作报告
定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。