该如何降低店长离职带来的负面影响？

Question

连锁门店店长离职，其部分团队成员紧随其后；门店部分客户短时间内流失，应收账款催收困难。该如何降低店长离职带来的负面影响？

Answer 1

这里以美容院为例子
在谈到美容院如何降低店长离职造成的影响前，先说个小故事：
老皇帝的个人魅力非凡，武功也很厉害，吸引了大批人才加盟，抱团打天下。如今天下打下来了，老皇帝也坐了二十多年的皇帝。但不知道什么原因，老年的老皇犯了糊涂，把几个能力很强的重臣，因莫须有的罪名，杀掉了，还牵连到不少位高权重的旧臣。还把几个忠心耿耿，功勋卓著，手握重权的老臣，调离京城，发配到穷乡僻壤，任闲职。
这样一来，天下百姓和老臣子们，对老皇帝怨恨不已。
过了几年，老皇帝死了，新皇帝上任了。新皇帝在皇宫中长大，没有老皇帝那样的盖世武功，更缺乏气吞万里的气魄。面对整个国家，发起愁来。于是在某智者的建议下，招回了两个被老皇帝贬下去的臣子，给他们平反，授予以前的官职，朝廷的政务才逐渐走上正规。这些臣子，对新皇帝感激备至，忠心耿耿地工作。 故事讲完了。
给我们管理上的启示是什么？
为什么晚年的老皇帝发昏了呢？老皇帝知道自己的乱杀和贬官，一定要被那些重臣骂，也会被民间认为是无道昏君。但那样做的好处也很明显，新皇帝上来以后，没有了重臣掣肘，新的“政策”就方便执行，给某些老臣“拨乱反正”，这些老臣也将对新皇帝更忠心，新皇帝可以很快树立威信。这样新老交替的局面，不也是老皇帝非常愿意看到的吗？已经在另一个世界的他，只是承担了骂名而已，帝国的延续得到了保证，损失也不是很大。
简单的来说，在很多美容院中，员工离职是很常见的现象，而对美容院业绩及顾客满意度影响最大的就要算与员工或顾客关系良好的店长级管理人员，如何在这些人员离职以后，让本美容院的服务经营正常地开展，对美容院来说，将非常关键。要让离职管理人员在她离开以前，要把“坏事”都做完，不要做好事，而把好事留给新上任的人来做，这才是正确的选择。
比如说，某个美容院在店长离职前一周，就要把本该淘汰的人：脾气暴躁，性格古怪，顾客投诉不断的，把她们炒掉，不要留给下一任。在一定比例的前提下，尽量多炒而不是少炒。把本来应该给顾客的的促销政策，拖着不执行，留给下一任执行。这样新上来的店长才好烧三把火，尽快争取到下属及顾客的支持和好感。
如果不是这样，而是反过来的话，会怎么样呢？
老店长要留下好印象，想让大家“感恩戴德”，于是把本来应该辞退的人留着，让后来的人处理。应该给的不应该给的对顾客都进行“照顾”。后来的店长怎么能处理得好呢？情况不了解，人不熟悉，不可能短期之内，下这个决策，即便是下了，也会在员工中有不好的影响。因为对于新领导来说，老员工天然会抱成团，看这个新来的领导会怎么样？尤其是看她对我怎么样。如果她很有能力，也对我不错，才决定是要支持还是反对。本来要辞退的人，就可以在美容院“苟延残喘”一段时间，从而给美容院造成更大的损失。
如果老店长把好事，都干尽了，会怎么样呢？新店长上任了，准备做一些事情，但发现近期内，好事已经没有了，于是只好去找一些事情来，她着急呀，或者是争取上级的资源支持。她要尽快树立威信，员工的眼睛也在看她，会做什么事情来证明她人不错，证明她是个好领导。她这一着急，就容易出问题。可能做了不该做的，也可能奖励了不该奖励的，美容院还浪费了资源。所以对于一个讲究策略的美容院老板，在管理人员离职时，要技巧性的造成员工一定的“不满意”，因为遵循了上述的原则，后来的管理者自然就铺好了管理之路。
上面故事里，老皇帝是用此规则，来安排儿子顺利上任做皇帝的。但现实工作中，新店长不是老店长的儿子，老店长主观上是没有这个愿望的。老店长要做好人，留个好影响才是第一想法，才是理性的，正常的。这就要求，美容院老板就要在制度上做好安排，保证新老店长的顺利过度。美容院要为老店长做出的“贡献”有所表示，让新店长了解这样的“制度安排”，把新店长上任前的人事问题，顾客问题都解决掉，然后再欢迎新店长上任。无论采用什么办法，总之要为新店长扫清道路，避免将新店长往“火坑”里推，也就自然的降低了老店长离职给美容院造成的影响。

Answer 2

在连锁初期或小型连锁企业连锁体系不成熟的情况下，客户对企业品牌认同度、忠诚度不高，因而店长能够较大程度影响客户对品牌的选择，并发生文中的情况。

其病症主要体现在企业关键岗位复制不足、核心资源掌控不到位、制度打造不完善三个方面。而该问题的核心在于连锁企业没有建立人才蓄水池，
实现人才大规模复制，打造储备型组织；也没有确立“建立—复制—掌控—优化”企业的核心资源、核心能力的合理制度。

企业的核心资源是客户、品牌、文化、知识、数字化系统、团队等；而核心能力则指利用这些资源创造独特产品、服务的能力。

一家成熟的连锁企业不应该惧怕人才的正常流动，因为只要核心资源、团队在手中，它便能快速通过团队、培训复制出所需人才，实现关键岗位的复制；也不应该害怕因人才流失而失去核心能力，因为企业能够通过一系列人才培养、晋升、团队传承实现核心能力的继承与优化。实际上，人的复制就是能力的复制，人的优化即是能力的吸收、提升。

首先，连锁企业应重点进行关键岗位的人才复制。连锁企业可通过多设副职、轮换制、晋升制度打造储备型组织，形成金字塔形人才梯队。

例如，一个店长带几个副店长，然后再带几个店长助理，又可以在门店内设立几个小组组长；店长可以转岗到其他部门（如督导部、培训部等）或轮岗到其他门店，副店长可以轮岗管理门店事务，小组长可以小组内轮岗。优秀店长的经验可通过“传帮带”迅速复制到副店长、店助，或者通过在培训部当讲师实现经验的传递；企业不同部门之间也能相互了解，实现经验创意碰撞。

这样，从水平横向上扩大团队并鼓励团队竞争可以使纵向晋升路线上的人才储备十分充足。当然，文中团队集体出走问题的出现与企业晋升制度、激励机制、员工成长制度等不无相关。

其次，在核心资源掌控上，连锁企业应该建立完善的信息化客户管理系统、知识系统，通过征文、演讲、经验座谈会等留下员工经验、丰富知识系统。同时尽量利用客户数据库分析工作，做好针对性营销与产品服务设计，减少对店长等人为因素的依赖。这样更有利于加深客户对品牌与产品的忠诚度和信任度，使企业行为更贴近消费者，而不是让客户依赖于店长。

至于店长离职产生的不良影响，还应尽早处理、积极补救，尽快与客户沟通，做好离职工作的交接。（逸马顾问）

Answer 3

调用另一门店店长，先顶几天，迅速培训人员，做好承接工作