毛利润和纯利润的公式

Answer 1

毛利=营业收入-营业成本

纯利（净利）=毛利-费用-所得税

毛利是净利的基础，一家企业毛利水平的高低直接决定了它的净利，而净利最终是要分给大股东，如果是上市公司的话，盈利的好坏也会直接影响股价走势。

不同行业的毛利和净利，差别很大。

影响毛利的因素有很多。上面说了毛利会因行业而异，但除此之外，还有其他因素，比如非经常性损益。因为销售费用、管理费用、财务费用、所得税等是所有企业固定的，但非经常性损益差别可以很大，进而间接影响净利。

扩展资料：

有两种提高毛利润率的主要方法。首先，可以通过增加产品价格的方式。第二，可以降低产品的生产成本。当然了，二者都是说起来容易，做起来难。

增加产品价格可能会导致销售额下降。如果销售额大幅下降，那么很可能获得的收益总额还不够支付营业费用。增加价格还需要对通货膨胀率、竞争因素、产品基本的供求关系等等有深刻的了解。

提高毛利润率的第二个方法就是降低生产产品的可变成本。这可以通过降低原材料成本或者提高产品生产的效率来实现。总额折扣是降低原材料成本的一个好方法。

从某位供货商那里购买的原材料越多，他们提供特价折扣的可能性就越大。降低原材料成本的另一个方式就是寻找价格更低的供货商。但是，如果对方提供的原材料质量不够好，那么你就得牺牲原材料质量上的降低。

参考资料来源：百度百科-毛利润

参考资料来源：百度百科-纯利润

Answer 2

毛利润是一个在商业，实业企业根深蒂固，约定成俗的概念，但也是一个可以自定义的概念。在利润区间的划分上并没有一个统一，清晰的定义。

它一般是指：毛利润=销售收入-销售成本

纯利润，也叫净利润。是指在利润总额中按规定交纳了所得税后公司的利润留成，一般也称为税后利润或净收入。净利润的计算公式为：净利润=利润总额×（1－所得税率）净利润是一个企业经营的最终成果，净利润多，企业的经营效益就好；净利润少，企业的经营效益就差，它是衡量一个企业经营效益的主要指标。

营业利润=营业收入-营业成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用-资产减值损失+公允价值变动损益（-公允价值变动损失）+投资收益（-投资损失）。
营业收入：是指企业经营业务所确认的收入总额，包括主营业务收入和其他业务收入。
营业成本：是指企业经营业务所发生的实际成本总额，包括主营业务成本和其他业务成本。
资产减值损失：企业计提各项资产减值准备所形成的损失。
公允价值变动收益（或损失）：企业交易性金融资产等公允价值变动形成的应计入当期损益的利得（或损失）。
投资收益（或损失）：企业以各种方式对外投资所取得的收益（或发生的损失）。
利润总额 = 营业利润+营业外收入—营业外支出。
营业外收入：企业发生的与其日常经营活动无直接关系的各项得利。
营业外支出：企业发生的与其日常经营活动无直接关系的各项损失。
净利润=利润总额-所得税费用

Answer 3

毛利=营业收入-营业成本

纯利（净利）=毛利-费用-所得税

毛利是净利的基础，一家企业毛利水平的高低直接决定了它的净利，而净利最终是要分给大股东，如果是上市公司的话，盈利的好坏也会直接影响股价走势。

不同行业的毛利和净利，差别很大。

影响毛利的因素有很多。上面说了毛利会因行业而异，但除此之外，还有其他因素，比如非经常性损益。因为销售费用、管理费用、财务费用、所得税等是所有企业固定的，但非经常性损益差别可以很大，进而间接影响净利。

扩展资料：

有两种提高毛利润率的主要方法。首先，可以通过增加产品价格的方式。第二，可以降低产品的生产成本。当然了，二者都是说起来容易，做起来难。

增加产品价格可能会导致销售额下降。如果销售额大幅下降，那么很可能获得的收益总额还不够支付营业费用。增加价格还需要对通货膨胀率、竞争因素、产品基本的供求关系等等有深刻的了解。

提高毛利润率的第二个方法就是降低生产产品的可变成本。这可以通过降低原材料成本或者提高产品生产的效率来实现。总额折扣是降低原材料成本的一个好方法。

从某位供货商那里购买的原材料越多，他们提供特价折扣的可能性就越大。降低原材料成本的另一个方式就是寻找价格更低的供货商。但是，如果对方提供的原材料质量不够好，那么你就得牺牲原材料质量上的降低。

参考资料来源：百度百科-毛利润

参考资料来源：百度百科-纯利润

Answer 4

　　这个太复杂，给你篇文章，自己瞧瞧，有用没用再说！

　　探寻酒店利润“黑洞”

　　80%的酒店没有利润，是什么原因造成的呢？这些酒店存在哪些无利润区？无利润区是酒店行业的“黑洞”。自然界的黑洞，光线被吸入将不再复八个方面来探寻酒店利润“黑洞”的根源。

　　一、从酒店投资成本看酒店利润的“黑洞”

　　酒店的投资，作为物业的一种，需要的资金量大，投资成本的内容多。根据内容，投资成本可以分为四大类：

　　1.建筑物成本建筑物成本一般按每平方米价格计算。这项成本的高低，和不同地区、城市的物业价格水平有关。

　　2.非建筑物成本非建筑物成本的内容包括家具、固定装置、设备、室外娱乐活动设施、停车场、环境美化、管道铺设、路面修筑等。这项大类成本的高低，和酒店投资的档次有关。

　　3.软成本软成本包括酒店项目整个建设、筹建期的法律咨询费、设计费、筹资成本、保险费、营业准备费用、开业资本金。这项成本的高低，和酒店的建设周期、筹建负责人是否专业有关。

　　4.土地成本土地成本高低，和酒店建造所在的城市、选择的具体地段有关。

　　以上四类成本之和构成酒店的投资总成本。投资总成本控制得当，和酒店的规模、档次匹配，是酒店实现投资收益率目标的第一前提。

　　怎样的投资成本才能保证酒店实现未来经营的利润？根据国际酒店业的一般标准，五星级酒店的投资成本，换算为每间客房为单位来计算，在美元15万到20万之间；四星级酒店的投资成本，在美元10万到14万之间；三星级酒店的投资成本，在美元5万到8万之间；经济型酒店的投资成本，在美元1.5万到4万之间。根据不完全数据统计，我国近几年建造的不同星级的酒店，投资成本都大大超出国际行业标准。在沿海发达城市，五星级酒店的投资成本，换算成每间客房为单位来计算，是在美元20万到30万之间；四星级酒店的投资成本，在美元18万到25万之间；三星级酒店的投资成本，在美元7万到10万之间；经济型酒店的投资成本，在美元2.5万到5万之间。按酒店的档次进行两者相比，我国目前的投资成本平均水平，要比国际标准高出30%到40%。这高出的成本部分，给日后酒店的正常经营，造成了一个极大的“黑洞”。

　　按照如此的投资平均成本，以国际酒店业“千分之一法”

　　估价原理进行换算，五星级酒店的房价，要卖到平均美元200元以上，酒店才能得到正常的投资回报；以此类推，四星级酒店的房价要卖到平均美元180元以上；三星级酒店的房价要卖到平均美元70元以上；而经济型酒店的平均房价要卖到平均美元25元以上。只有这样比例的平均房价范围，才可以保证酒店经营的正常投资收益率。但行业的现状是，五星级酒店的平均房价只能卖到一半的水平；四星级酒店的平均房价只能卖到三分之一的水平；三星级酒店的平均房价也是卖到一半水平；只有经济型酒店的平均房价能卖到80%的水平。根据现实能卖出房价的平均水准推算，明确地预示了酒店目标收益率会比建造前的预算减少一半以上。在各类星级酒店中，数经济型酒店状况最好，投资回收期最接近原来预算的水平。这也是目前投资经济型酒店掀起热潮的原因之一。在各类酒店中最卖不出价的要数四星和三星级酒店，而徘徊在无利润区间的酒店，大多数就是这类星级的酒店。

　　以上数据表明，酒店投资的总成本失控，总成本和酒店的规模、档次错位，是导致酒店在未来的经营中陷入无利润的“黑洞”的原因。

　　二、从筹建周期看酒店利润的“黑洞”

　　建造一个酒店，属于比较大和比较复杂的一项工程，筹建的周期相对其他工程而言会比较长。正常的筹建周期一般在3年到4年左右。具体可以分为四个时间段：

　　1.立项准备期准备期一般在半年左右，由立项、报批、申请各类项目所需的许可证，到筹建人员的到位。

　　2.土建及设计期这一时期一般是在半年左右，包括土建的招标、土建施工合同的签订、设计单位的招标、投标、定标及最终设计方案的定稿。这一时期，筹建方和土建单位以及设计单位的配合，是这一周期时间的保证。

　　3.结构建造和设备、设施定购期这一时期一般是在一年左右。承建单位在酒店建筑结构施工的同时，筹建方开始进行设备、设施的选择、比价、定购。

　　4.设备、设施安装，内装饰设计、施工和营业准备期这一时期一般也是一年半左右。在酒店建筑结构完成的情况下，定购的设备、设施随着内装修的进程而逐步进行安装。内装修的设计又需要进行招、投标，设计方案最终确定后，内装修的队伍和安装队伍基本上是同时进场。营业准备包括人员的招募，家具及各类用品的采购，人员的培训，市场计划的制定等等。

　　四个阶段时期，互相交叉，段段紧扣，整个筹建周期能否按计划完成，由多方面的因素造成。这些因素大体如下：筹建人员的专业化管理水平，项目的资金保证，设计单位、施工单位的资质及管理水平，供应商的资质和实力。在整个筹建过程中，如果受到这些因素的任何影响，整个酒店的筹建期就会延长，延长期限可以从1年到3年，最长的可以有5年到6年。其中最多的原因是资金跟不上。

　　不少酒店的项目，结构封顶后，由于缺乏后续资金，钢筋加水泥的建筑便屹立在空间多年，无法变成能够接待顾客的酒店。另外一些酒店的项目，已经到了内装饰、营业准备期，聘请的管理公司的人员也已经到位，又由于部分资金的缺乏，开业期一拖再拖，最长有拖了2到3年的。

　　筹建周期的失控和延长，使得整个投资成本增加，其中软成本的增加比例最大。这又给酒店未来的经营利润的获得，造成了另一个“黑洞”。

　　三、从资金结构看酒店利润的“黑洞”

　　建造一个酒店所需的资金，少则几千万元，多则几个亿，乃至几十个亿。这种数额的投资，资金的结构往往是多元的。按照一般规律，目前在我国建造酒店资金的结构由以下几部分组成：

　　1.上级拨款政府部门或企业，拿出一笔资金投资酒店。这种资金结构，目前已不多见。以这种形式建造的酒店，对日后的经营管理者来说，没有资金方面的压力，也没有债务负担，是最为有利的。

　　2.自筹资金酒店立项以后，自行招商引资，投资者根据投入的资金多少，确定在整个酒店占有的股份的比例。这种形式，往往在酒店的建造过程中，不同股东之间对投资的主体有不同的看法，在多方意见无法统一的情况下，时有发生股东中途退股或资金不到位现象。当有这种现象发生的时候，筹建方需要花费额外的时间和精力，去募集缺额的资金，资金如果一时无法解决，就会影响项目的进程。

　　3.银行贷款现在有不少酒店，立项以后，资金是完全靠银行贷款解决的。贷款当然采用多种组合，有长期的、短期的，有外资的、人民币的。用贷款就有一个利息问题，外币贷款除了利息，还有一个汇率差问题。

　　利息不管何种组合，对于像酒店这样的项目，平均利率都会在6%—7%左右。如果酒店在建设期一切顺利，到开业以后要支付利息加本金，对于酒店的经营管理者都会是一项不小的负担。如果酒店的经营净利润只有6%—7%的话，那么酒店经营10年，可能酒店就是为银行打工10年。现在全国有不少酒店就是处在这种状态。酒店经营能够和预期相对接近，非常出色的话，归还利息加本金的期限，一般会在10年左右，反之会更长。如果部分酒店经营不佳，经营的利润都不足以抵付银行的利息，经营4、5年后往往将无力支撑，最终只能将酒店交给银行。这也是目前银行有了许多酒店不良资产的原因。

　　外汇贷款的风险更高，如果酒店在筹建期贷款的汇率时间不佳的话，随着国际汇市的起落，往往在开业以后，经营还贷的负担除了利息，还有数额巨大的汇率差，有一些酒店就是由于汇率差的问题，而不得不使酒店易主，而酒店的主人，90%以上是酒店的贷款银行。这又是银行成为酒店股东的另一个原因。

　　从以上三种资金的结构来分析，第一种结构已经越来越少，第二种加第三种的结构是比较通用的做法。如果结构不当，贷款比例过高，这无疑又为酒店日后的经营埋下了一个“黑洞”。经营所得的利润，都用于归还银行利息，在为银行打工的同时，财务报表上没有利润这栏目的数据。如果酒店的筹建周期问题像第二个“黑洞”所述那样，那贷款利息的支出可能会是原来贷款时的一倍。在这种情况下，再优秀的经营管理者，可能都无法向业主有个利润的交待。

　　贷款是筹资的一种有效途径，但贷款的比例最好不要超过60%。

　　四、从产品类型看酒店利润的“黑洞”

　　大多数的酒店，无论是三星级还是五星级，差不多设施齐全，什么顾客都能接，要说到有特色的产品，就显得困难了，要谈到有哪几家酒店有特色服务，就更困难了。像欧美流行的住宿加早餐B&B旅馆，国内还没有出现；像法国的Formule1旅馆，服务完善，房内家具安排十分合理，9平方米的客房可以容纳3位客人。这是大众游客十分青睐的旅馆，但在国内也未面世。至于真正意义上的度假酒店，只有少数在海南等地有所发展，各城市郊区的那些度假酒店，服务和设施还有不少需要完善的地方。

　　以欧美酒店的五种城市酒店产品为分类，目前我国的服务公寓酒店是五种分类中盈利最高的。原因是，这种类型产品设施单一，建筑利用面积率高，用工比例低，市场需求量大，现有服务公寓酒店供不应求。其他分类酒店，在不同城市，真正意义上的会议酒店、商务酒店、度假酒店都数不出几个，有特色的精品酒店，更是寥寥无几。

　　根据酒店行业价格的弹性指数原理，如果产品和服务是相对标准、雷同的，酒店之间竞争激烈，价格弹性指数大；反之，如果产品和服务是有特色的，没有雷同性的，没有竞争，价格弹性指数小。在这个原理的原则下，目前我国的酒店现状是：产品雷同、互相竞争、杀价，酒店没有核心产品，市场上有什么客源就做什么。这是酒店经营利润的又一个“黑洞”，应该由酒店获取的利润，在同类产品的竞杀中，无为地失去了。

　　五、从管理形式看酒店利润的“黑洞”

　　大量的酒店建成，投资主体是全国的各行各业。建成后的酒店，存在一个经营管理的问题。经营管理得好，可以使酒店在作为一个城市的文化窗口的同时，使酒店的不动产保值和增值。经营管理酒店主要有五种形式：

　　1.投资方自己经营管理这种形式的经营管理，其最大的利益是拥有独立的经营自主权，不必向经营者支付酬金，不必支付网络销售费用。可以使投资者的收益最大。但必要的、能达到收益最大的前提是：投资方自己拥有酒店经营的专业人才，酒店的地段极佳，酒店的规模适中。如果必要的前提不在，投资方没有酒店经营的专业人才，酒店的地段不理想，酒店的规模很大，那么，酒店经营管理的风险会很大，不但无法获取最大利润，还会出现不必要的亏损。

　　2.投资方自己经营管理，但加入全球网络预定系统这种形式的经营管理，最大的利益同样是拥有独立的经营自主权，不必向经营者支付酬金，只需支付费用，即可加入全球网络预定系统，通过网络，提高酒店对外的影响，通过网络，给酒店带来境外的顾客。

　　加入网络由两部分费用组成，一部分是入网成员资格费，这部分费用一般要占到客房营业收入的2%到3%；第二部分费用是预定交易费，任何一间客房的成交，费用大约在美元7到10之间。

　　但如果没有专业人才的经营管理，酒店的产品和服务满足不了顾客的需求，支付的代价是，从网络上带来的顾客，回头的可能几乎没有，酒店的影响也很难通过网络有所扩大。最大的效益风险是，从网络上带来的收入，不足以抵消加入网络的基本成员费。网络费用会成为额外的支出。

　　3.签订特许经营协议，业主自己经营投资者和业主采用与特许者签订特许经营协议，可以得到不少业主所需要的利益。特许者可以为业主在筹建期间提供各项咨询服务，这些服务包括帮助业主选址、提供可行性分析、为建设设计、内装修设计提供参考意见。在营业准备阶段，特许经营者要为业主提供整套的管理手册、操作手册。在开业后的日常经营中，业主可以从特许者那里获得长期培训和广泛的咨询。

　　签订特许经营协议后，业主想要得到每一项支持和服务，都是需要支付费用的。特许经营费用，采用两种收费方法，一种是根据酒店的客房数为基数，业主需要支付美元2到4一间一天的费用，作为特许权使用费，其他要加入预定网络，要提供专项咨询，费用另算。业主如果需要的服务内容较多，各项费用加起来，可能比请管理公司的代价还要大。如果酒店本身经营管理不到位的话，花费的特许经营的昂贵代价，未必能达到预期的经营目标，反而增加了正常的经营成本。

　　4.业主将酒店出租给经营者由于业主意识到没有经营管理的能力，根据期望的投资回报率，将酒店出租给经营管理者。这种方法亏损风险小，但失去管理权。如果经营管理者成绩出色，业主除了租金收入，没有其他收益。这个收入是有限的，但是保险的。

　　5.业主与经营者签订管理合同自己没有经营把握的业主，会采用与管理集团签订委托管理合同的方法，来解决酒店的经营管理问题。采取这项形式的，如果经营管理有方的话，业主在支付了合同规定的管理酬金以后，能够享有酒店上升的收益，反之亦然。选择的管理集团是否恰当是此种形式是否成功的前提。如果酒店的规模不大，档次不高，聘请了高档的管理集团，增加的收入可能还不足以抵付增加的支出。另一种情况是，投资巨大、高档豪华的酒店，结果请了管理经济性酒店的集团，那么其结果同样会不尽人意。

　　六、从目标市场和销售组合看酒店利润的“黑洞”

　　没有经验和没有专业经营管理人才的酒店，在开业前，没有一个明确的目标市场，产品和人员也就没有特别的要求，客房床位的种类，没有明确的配比，餐厅的种类，没有明确的方向。这样的酒店大有一货应百客的姿态。但开业后的现实是，一货应付不了百客。没有明确目标市场的酒店，永远招不来能够带来利润的顾客。

　　有经验的经营管理者，如果把目标市场定为：高档休闲商务客，细分市场配置为：欧美市场30%，日本市场30%，亚洲及国内市场40%。根据这个细分市场，酒店在人员的招募中，外语除了英语的要求，还有日语的要求，这样的语种配置，在接待顾客上，不会发生语言问题；餐厅的安排，有美式扒房、日式餐厅、中式餐厅以及24小时的咖啡厅。这样的餐饮结构，满足了细分市场客源的全部要求。根据目标市场的客源，客房内床位的配置，都会有合理的比例。

　　没有经验的经营管理者，开业以后，采用来的都是客，会议市场客源多，就想做会议市场，结果硬拉顾客，没有规模合适的会场，把宴会厅当会议厅；要满足大量会议顾客同时用餐，再把会议厅当餐厅，如此多功能，受折腾的是顾客和员工，最终顾客的满意程度还会受到影响。设计时想接待商务顾客的酒店，由于销售渠道不通和产品不到位，没有足够的商务顾客光顾，有团队生意时当然不想放过。一接团队，问题接踵而来，大量接待团队顾客，有两个床位的房间大量缺乏。看到日本客源市场访华人数增加，也积极争取接待日本顾客，结果整个酒店只能找出1到2个会讲日语的员工，语言成了接待中最大的障碍，顾客的满意指数不会很高。如此种种，投入的大量资金，由于没有明确的目标市场，应该得到的经营利润，明明白白地流入了“黑洞”。

　　销售组合的结构比例是和目标市场同样的问题。酒店的利润从客房部分产出最高，其他部分产出要低得多。没有经验的经营管理者，在没能做好高利润产出的客房销售时，积极地转向低利润产出的餐饮和其他部门经营，而且花费大量的人力和精力，最终产出的利润会远远低于理想的期望。

　　七、从人员配置和劳动生产率看酒店利润的“黑洞”

　　随着劳动力成本的提高，越来越多的酒店看到这一块的成本在不断地侵吞着酒店的利润。是的，如果原来还有点利润的酒店，仍然按原来的人员配置、仍然按原来的劳动生产率行事，利润不抵成本的侵吞是必然的结果。

　　国际酒店业人员配比的平均水平，是一间客房数一个员工，也就是行话中的1∶1配置比例。国内多数的酒店，远远没有到达如此的水平。原因有几个：

　　1.部门设置主题不清酒店的组织结构可以简单的分为两个部分，以职能部门组成的服务中心，服务中心由人力资源、计划财务、市场营销、工程、安保等部门组成。以经营部门组成的利润中心，利润中心由客房部、餐饮部、娱乐部、商场及其他经营部门组成。两个中心互相支持、配合，为了酒店经营的最终目标而工作，使顾客满意、使酒店盈利。这样的结构中，就不会有目前不少酒店设置的办公室、综合部这样的部门存在。党委、工会可以有一名专职干部担任，团的工作完全可以由一名年轻经理兼任。办公室的工作有一名行政助理就全部解决了。

　　2.政府部门有关规定没有考虑酒店实际情况目前酒店中自动化的设备，根据国家劳动局的规定，需要有人三班看管，这一规定，使酒店耗费了不少无为的劳力。国际上酒店的自动化设备是不需要安排人员看管的。一项规定，可以使一个酒店多增加6到8个人员的成本开支。又比如，酒店前台的外币兑换业务，银行规定，一个班次要配备2人以上，可以批准进行，其他前台人员兼职是不允许的。这个规定，使得酒店需要配备额外的人员，否则，前台工作人员，都可以在有此项业务时，为顾客提供服务即可。

　　3.专业化配套服务公司没有形成在国际上，有众多的和酒店业务配套的专业化公司，可以随时为酒店提供各类服务。这类专业公司有清洁公司、维修公司、公关公司、培训公司、介绍有专业技能小时工的猎头公司……这样，作为酒店来说，有许多工作就不需要长期雇用正式员工，只要和这些公司签订合同，即随时能够得到所需的服务。

　　目前国内这样的专业配套公司还很少，已经运作的只有外墙清洁公司。如果各类专业公司不断形成，酒店的长期雇用员工人数，可以大大减少。

　　劳动生产率，是另一个到目前为止，并没有引起多数酒店重视的考核指标。多数酒店关心的是如何控制批准的总的工资额度，但没有考虑、或者没有下功夫考虑如何提高劳动生产率的问题。在国际酒店业，人均创利是一项非常重要的、有意义的经营效益指标，这项指标越高，说明酒店的经营管理越好，这项指标高，劳动力成本占营收的比例就不会高。简单举例：如果出卖一间客房所需的劳动力成本是200元的话，当一间客房的售价在300元的时候，劳动力成本占客房收入的比例为66.67%；当一间客房的售价在500元的时候，劳动力成本占客房收入的比例为40%；当一间客房的售价在800元的时候，劳动力成本占客房收入的比例为25%。这一简单的例子告诉我们，目前太多的酒店只专注研究如何降低客房200元劳动力成本，而没有研究如何使客房的售价从300元提高到500元，甚至到800元。

　　在劳动生产率得不到提高的前提下，劳动力成本的下降是没有可能的。如果酒店的经营管理者的思路没有改变的话，酒店的利润就会陷入这个“黑洞”而没有感觉。

　　八、从面积的经营功能和有效利用看酒店利润的“黑洞”

　　从酒店经营的角度来说，如果每一个平方米都能有效产出的话，酒店的经营利润不会发生问题。在现实中，有太多的酒店有太多的面积没有做到有效产出，这样酒店的利润就发生了问题。酒店内的面积没有有效产出是由两方面的原因造成的。

　　1.功能设计有误，造成经营困难在酒店的设计中，各类设施的面积是有一定的比例配套要求的，这个比例越科学，越符合经营需要，在经营中的平方米产出就越大。比如客房的总面积，一般占酒店总建筑面积的50%，设备层及内部使用面积，一般占建筑总面积的10%，走道、大堂等公共面积，一般占建筑总面积的15%到20%，餐饮、娱乐以及其他经营的面积，一般占建筑总面积的20%到25%。根据酒店不同的类型，如商务酒店、机场酒店、会议酒店、度假村酒店、公寓酒店、超豪华酒店，客房区、餐饮区、功能区、娱乐区、大堂、停车场的面积配比，都是有所区别的。

　　有特殊功能的酒店，在设计中的配比更为重要。如有的会议中心酒店，由于会议场馆的面积和客房面积的不配比(会议场馆可以容纳8000人)，但客房只有200多间，这样设计留下的不合理，可能是这个会议酒店流失了大量的、当有大型会议召开时应该在客房部分赚取的利润。如果客房数量为600间，就会相对合理的多。不合理状态下的400间客房部分利润，自然地流入了附近的酒店，这些酒店并没有花费巨资投入会议设施，却由于会议中心设计中的比例失调而轻易地得到了不花促销成本的客源。这个事例，从一个城市的角度来说，利润没有流失，但从一个投资主体来说，利润又流入了“黑洞”。

　　有不少的酒店，在筹建期，没有在初期阶段就让设计单位介入，或者请了设计单位介入，但并没有请到熟悉酒店行业的专业设计单位。对专业不熟悉的设计单位，就无法理解酒店的各种设施的功能，也就无法做到设计合理于经营。客房是酒店经营创利的主角，设计的好，面积合适，效用高，同时能满足不同顾客的需求；设计的没有经验，占用面积大，但使用功能差，顾客会有说不出的不如意。餐厅的设计，与之相配套的厨房面积，餐厅、厨房进出入门的流向，都会对餐厅的经营服务产生直接的影响。比如有的酒店的厨房设计，远离餐厅或不在一层楼面，后果是直接影响餐厅的上菜速度、交通流量、用工人数。有的酒店宴会厅大到可以容纳二三千人，但宴会厅旁的厕所却只有2、3个座，当有大的活动，解决人的生理需求问题，往往发生问题。有的酒店送餐服务没有通道可以通到后区服务梯，结果送餐服务只能用客梯，后果可想而知。有的酒店，经过长期的筹建，到了开业前夕，会发现有不少部门，竞没有1平方米的办公场地，只能在昂贵的经营面积中占用，这种状况在不少酒店发生。有的酒店甚至占用一层楼面，全部用作内部办公，这样的办公费用，可能是正常的办公费用的10倍。

　　有的设计单位，一味追求时尚，在设计中采用了最现代的思路、最昂贵的材料、最复杂的工艺，由于没有和经营思路有所结合，业主花费的钱，都用于天花、墙面等视觉装饰，真正功能性的设计，却存在许多不尽合理之处，当今精明的顾客，是不会花钱购买贴在天花上的金箔的，顾客也不会欣赏和他们没有对话的“艺术品”。

　　2.经营经验不足，利用面积无效如果酒店没有发生第一个原因中的情况，而业主没有找到有专业、有经验的经营管理者，对于现成的经营空间不懂如何使用，其结果是造成同样的面积产出无效。

　　有经验的经营管理者，对于每一平方米的面积，都在思考如何有效益产出。大堂的空余面积，会经营一个小小的、十分温馨的钢琴酒吧，电梯旁、走道边的1、2平方米面积，都会考虑用做书报亭、礼品店、小饼房，而且每一个角落都布置的十分得体，这些角落的辅助性经营项目，即满足了顾客的需求，又有客观的经济效益的产出。

　　没有经验的经营管理者，造成大量的面积空余，或在不恰当的地方，经营不恰当的项目。举例来说，小小的饼房，并不是在任何楼层的角落都可以经营的，一般都会安排在底楼的餐厅或酒吧附近。有的酒店，把饼房放在二楼或三楼的商场一起，销售的结果就不甚理想了。有的酒店，大堂大到可以开车，空空如也，什么也没有利用，要论气派可能可以，但要论平方米的产出，就很难列示了。

　　以上的两点说明了，无论是筹建期的设计原因，还是经营期的经验原因，有限的、昂贵的建筑面积，无论是由于功能问题，还是经营思路问题，使得面积的有效利用率不高，这同样是造成酒店利润流失的另一个“黑洞”，这个“黑洞”在目前许多酒店中存在，而且往往是没有经验的经营管理者所还没有意识到的。

　　对于酒店行业来说，要和国际接轨，首先要使酒店都有盈利。要有盈利，就要想办法堵掉以上种种原因造成的“黑洞”。如果已经存在“黑洞”的酒店，需要有一段时间、花大力气的调整才得以赢利的话，新建酒店千万不要再为以后的经营管理者留下任何的“黑洞”。酒店行业的投资主体可以是各行各业，但社会化专业人才的使用是不可或缺的。

Answer 5

毛利润及我们常说的销售收入扣除销售成本费用后的利润额，而纯利润则是财务中常用到的最后的净利润，是所有的收入扣除发生的成本费用，并最终扣除企业所得税项目后的利润净额。具体可参考利润表的构成。