推行精益生产的四大技巧是什么

Answer 1

　　精益生产原则
　　原则1:消除八大浪费 　　企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 　　原则2:关注流程，提高总体效益 　　管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 　　原则3:建立无间断流程以快速应变 　　建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 　　原则4:降低库存 　　需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 　　原则5:全过程的高质量，一次做对 　　质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 　　原则6:基于顾客需求的拉动生产 　　JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 　　原则7:标准化与工作创新 　　标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 　　原则8:尊重员工，给员工授权 　　尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手". 　　原则9:团队工作 　　在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。 　　原则10:满足顾客需要 　　满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。 　　原则11:精益供应链 　　在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。 　　原则12:"自我反省"和"现地现物" 　　精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物". 　　"自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。 　　"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
　　精益生产工具
　　1、6S与目视控制 　　“6S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)、安全（safety）这6个词的缩写 ”6S” ，起源于日本。6S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。两天的课程可以帮助学员： 　　· 了解为什么要做6S，掌握推行6S和目视管理的步骤和方法 ; 　　· 了解视觉控制工具的类型，学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。 　　2、准时化生产(JIT) 　　准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。通过本课程的学习，使学员能够： 　　· 认识增值与非增值活动，减少或消除非增值和浪费 ; 　　· 七种浪费的识别以及最终消除浪费； 　　· 学会运用各种拉动方式实现准时化生产。 　　3、看板管理（ Kanban ） 　　Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。本课程将使学员能够： 　　· 介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板，以及这些看板对于生产组织，标准化作业以及持续改善的重要意义；; 　　· 生产看板的作用就是购买的“资金”，你需要关注的是生产过程中你要“购”什么，什么时候买，买多少。 　　4、零库存管理 工厂的库存 管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。通过两天的学习，让参加学员能够： 　　· 了解库存管理的基本概念，掌握库存分析的方法，学会选择合适的库存系统; 　　· 学习、掌握管理库存作业的技能; 　　· 掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。 　　5、全面生产维护（ TPM ） 　　TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。我们希望学员通过此次课程： 　　· 理解5S与TPM 的关系； 　　· 掌握OEE的计算和如何改善OEE； 　　· 掌握实施TPM 的方法 ; 　　· 如何建立和维护设备的历史记录，评价目前的TPM 水平。 　　6、运用价值流图来识别浪费 　　生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。通过 本课程的学习，可使学员： 　　· 发现过程中何处产生浪费 ， 识别精益的改进机会; 　　· 认识价值流的构成因素与重要性; 　　· 掌握实际绘制“价值流图”的能力; 　　· 认识数据在价值流图示中的应用，通过数据量化改善机会的次序。 　　7、生产线平衡设计 　　由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。通过本课程的学习，我们将了解到： 　　· 能够设计和实施一个线平衡的生产线 ; 　　· 了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题 ; 　　· 知道何时使生产率最大化。 　　8、拉系统与补充拉系统 　　所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。通过本课程的学习，学员可以： 　　· 理解拉系统和补充拉系统的定义 ; 　　· 理解拉系统的关键参数及计算方法 ; 　　· 如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目 ; 　　· 了解制造拉系统和采购拉系统的区别。 　　9、降低设置时间 (Setup Reduction) 　　为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习，我们将了解到： 　　· 理解设置时间是如何影响流程的周转效率 ; 　　· 学习降低设置时间的 4 大步骤 ; 　　· 理解为了降低设置时间的必须准备工作。 　　10、单件流 　　JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习，我们将了解到： 　　· 单件流与传统作业的根本差异 ; 　　· 设计如何实现单件流 ; 　　通过单件流，您企业将得到如下益处： 　　※ 不良状况明显显露，及时解决 ; 　　※ 形成团队驱动，作业人员集中精力 ; 　　※ 缩短解决问题的时间 ; 　　※ 作业人员作业时间增加，辅助时间减少 ; 　　※ 缩小生产面积物流搬运减少生产效率提高 。 　　11、持续改善 (Kaizen) 　　Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业[1]拉动价值时，奇迹就开始出现了。本课程将使学员： 　　· 何时需要改善（ Kaizen ），如何应用改善（ Kaizen ）; 　　· 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。

Answer 2

推行精益生产的四大技巧，好像没有这种说法。
不过推行精益生产倒是有五大原则，这是推行精益生产时非常关键的：
1.确定价值
2.识别价值流
3.流动
4.后拉
5.持续改善

另外也有达成精益生产的六个步骤：
1.了解顾客价值
2.绘制价值流图
3.实施流动
4.以顾客需求拉动
5.实践工具
6.持续改善

不管是五原则或六步骤，其实大同小异，而这也是实施精益生产是否成功的重要关键，现在很多企业没有绘制价值流图便开始实施一堆改善，这是很危险的，而且这样做，与一般个别改善精神上没什么差异，并不能称为精益生产的实践，所以，无论如何，一开始时，便应绘制现状价值流图与未来价值流图，鉴别出系统的整体问题与改善点，这样实施改善才不会只有短期绩效而对长期无益。

参考资料：自己15年的实践经验

Answer 3

精益生产

是满点精进。

所以，考虑问题的着眼点、立场、立足点，是完全错误的。

并不存在什么几大技巧之类的传说。

Answer 4

企业导入精益生产有两个关键：1、老板的导入决心和支持度 2、导入体系
丰田的精益生产已成为企业的文化，完全照搬是学不来的，还是要根据自已企业的实际状况，找有经验的精益人员及专业的顾问公司来辅导才行的。
li健