5S 管理是不是过时了?5S 管理跟精益生产的关系是什么?

Answer 1

没有过时。
　“基础管理5S”，是精益生产中，最基础、最有效、最可行、最直观的一个专题。大家随着对生产管理理念和方法的不断学习、实践。不断提升认识，已从最初的“5S就是大扫除”，到目前已充分认识到，“5S是精益生产的根基”。没有基础管理5S，就没有精益生产。

　　下面谈谈，对基础5S管理的重要性的认识。大到企业运作，小到车间班组管理，从结果看，管理的结果就利润。利润从哪里来？从过程管理中来，过程的中心在哪里？现场！现场！究其根本，企业管理也可以简单理解为现场管理。至少可以讲，现场管理是企业利润的源泉。现场管理，就是基础管理5S的范畴。
　　丰田汽车一个公司的利润是世界上六大汽车巨头利润之和。秘诀在哪里？根据美国管理权威研究发现，精益生产（JIST IN TIME），是丰田汽车管理的精髓。怎样才能达到精益生产境界。有捷径吗？曾经无数家企业，引入丰田公司的精益模式试验，原理及要点已了然于胸。当大刀阔斧推行时，发现实施的落脚点都无基础，出现无所适从。整个系统更加混乱，比试验前更加效率低下。
　　基础管理5S与精益生产更进一步的实操中的关联性。企业运作和车间管理的目的之一是赢利。企业赢利的密码在于精益生产。精益生产的基础是5S管理。也可以讲，企业运作和车间管理的基础是5S管理。企业运作的微观上讲，实际上也就是车间管理。
　　车间管理水平的高低，不用看毛利、指标，只要去现场走一圈，更极端点讲，只要走进车间，看上一眼，看看车间5S水平，就可知车间的管理水平。
　　车间管理就是围绕安全、品质、成本、效率进行四个纬度展开。
　　安全是车间管理的前提，安全的保障就是基础管理的到位。基础管理的细节就是5S管理，只有做好新员工安全培训、朝会、设备点检、下班排队。这些点滴经过规范就能形成员工习惯，就能做到过程可控，过程稳定。
　　品质，可能看起来与5S关系不大，实际上品质好坏，与“应知应会”“规范”的落实到位情况密不可分。更与员工的日常习惯有着直接关系。品质是做出来的，是靠人做出来的。是靠规范保证出来的。人的品质直接决定着产品的品质。人的品质靠日常习惯决定，日常习惯的养成靠基础5S管理的水平决定和形成。
　　成本是车间管理的核心，只有可控的成本，才能有可靠的利润。成本的达成靠车间成本管理细则的执行、实施。怎样才能降低人工成本、制造费用、发外费用、五项费用？好的管理细则还是要靠员工落实、过程监控、改进。员工的落实效果靠员工习惯，最终还是落实到基础管理5S。成本管理也就是减少浪费。浪费的集中，全在不起眼处、现场处，为进一步降低，只能提升5S管理，落实到整理、整顿、清扫、清洁、素养这些微小处。
　　效率是车间管理的重点和根本，只有提高效率，方能降低单位产品的人工、制费。效率的高低水平决定一个车间、企业的生产力水平。一个行业、国家的同种产品的效率高低决定其产品的竞争力。
　　针对现状的市场，产品的最大竞争力，在于性价比。也就是在于效率。效率的提升。效率的提升在于IE方法和统计技术的应用和实施。IE其中物流、仓储就是效率的隐性金矿。金矿的挖掘，在于“大物流小生产”“平衡率”“CPK”“一个流”“动作分析”，这些蓝图的实施，最终都落实到“人”上，人的行为养成人的习惯，人的习惯形成人的思维。这些归根到低都到日常基础管理层面。基础管理的细节就是5S。可以讲，好的现场，决定了一个高的效率的车间。
　　通过“精益道场”理论和实践的训练，进一步提升认识，在工作中实践，形成一套车间管理的方法和思维，进而影响团队，最终，提升团队绩效和产品毛利。

Answer 2

个人认为没有过时的管理理念，只有不同的管理者。
就我自己的经验说说为什么5S在中国很难成功，多流于形式。
最表面也是各个企业高管中层最头疼的问题，是员工积极性不高。对于一个满负荷生产的企业来说，突然间让工人每天要打扫卫生，擦设备，维护设备，把一些工具按照指定位置放好，甚至这些位置还要自己去规划，选地方，划线，然后自己找罪受地每天必须把一些东西放到自己画的框架里去……
太麻烦了，工人在强制命令下，会执行一段时间，可是没有利益驱使，一旦放松了强制性的命令，这种工作的持续性就没有了（天行健咨询）。
于是两个结果：
一是企业在一段时间后发现现场情况反弹，于是再次发起一些轰轰烈烈的运动，又好了一段时间，再反弹，周而复始，死循环。
二是为了让工作可以持续，不得不加强监管甚至专门设置一些机构或者岗位，或者以利益来驱使工人做事情，而二者势必都要增加投入，加大企业的成本。偏偏精益生产不是一两年可以做成的，需要五年十年才能见成效，许多企业本来就利润微薄，每年还要在看似前景美好的精益生产里投入这么多钱，还见不到水花，领导自己就懈怠了，自上而下，这种企业内部的改革也就半途而废。
为什么日本可以成功呢，一方面可能有日本人更乐于服从，另一方面在于人们引进这种精益生产时，并没能针对实际情况对其进行充分改良，这种改良或许涉及到生产模式，分配机制，绩效考核（比如如何将员工为精益生产所做的工作纳入到员工的工资中去，并且，不让员工觉得你推这个是变着法的扣他钱）等等，其实相当复杂，而以绝大多数民企的利润率，和国企的执行率而言，并经不起这种探索式的实践，成功的只能是极少数。