软件技术部的绩效考核怎么做

Question

我公司以代理销售医疗软件，负责软件的实施和售后。对软件技术部的员工需要制定详细的考核管理指标和方法。有现成的考核管理指标和办法的请帮忙

Answer 1

楼主好！
绩效考核表，制作绩效考核表格是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
　　相对评价法
　　（1）序列比较法
　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模 块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就 IBM的pbc绩效管理工具是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
　　（2）相对比较法
　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
　　（3）强制比例法
　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
希望可以帮助到您！望采纳！

追问

可是我需要的是一套详细的考核指标。比如哪项完成需要哪些步骤。没达到这些步骤就相应扣分，因为我不懂软件技术部的工作，所以无从下手。。请指教，（我公司软件没有研发），

Answer 2

绩效考核是人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

Answer 3

1
．

研发组织结构：目前研发中心有研发一部、研发二部、研发三部、研发四部和项目管理部。研发一部
的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核把关。
研发二部、研发三部、研发四部中都配备了相应的研发人员，三个部经常争夺项目，造成很大程度的资源浪
费和内部竞争；项目管理部对研发二部、三部、四部的项目立项、项目变更组织内部评审，对研发的进度、
阶段成果进行跟踪和监督，但是对项目的延期没有相应的约束和控制机制。

2
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产品特征：虽然设立研发一部进行前沿技术的研究和技术的产品化，
但实际上
90
％的产品都还局限市
场的跟随，自主开发技术和产品非常有限；研发二部、三部、四部的研发基本都是依据订单来设计，满足客
户要求已经让设计师疲与应付了，创新更显不足。

3
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零部件：产品个性化的需求多，有
60
％的新零件和设计工作，但是研发人员经常不知道已经有其他人
员设计过，而重复执行工作，这导致研发人力资源的严重浪费。一个产品的零配件经常是几千甚至几万，产
品组合变得复杂，导致设计、生产、装配的周期很长，在规定的时间内也常常难以达到要求，延误后由销售
部门去给客户解释，销售部门工作非常被动。

4
．

项目管理：

项目管理、研发流程模式还处于非常原始的阶段。立项管理比较随意，因为赶进度，很多对研发质量很有
很大影响的评审环节跳过了，到后阶段才发现问题时已经严重影响了项目进度和投入的资源。目前
90
％以上
的项目都存在延误；明知道产品测试和质量还没有达到要求就开始制造生产然后交付给客户，等客户接到产
品后发现某些功能不符合要求，导致返工设计和返工制造，成本和时间大大增加，同时客户对产品的满意度
也降低了。

项目经理只对技术负责，没有合理控制项目费用的权利，也没有明确的研发费用预算，走到哪里算哪里。

测试的项目繁多。由于测试及设计变更作业不断重复，每次设计变更需要修改的部分以及负责修改的人员