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Question

要是好的有增加悬赏50！！

Answer 1

优秀的老板，是一种稀缺的“人力资源”。老板要想优秀起来，首要的关键的一条，就是开发自己的脑力资源，变平面思维为立体思维，在三度空间上为企业人力资源开发拓宽思路，寻找出路，开辟通路。
当优秀的老板们坐到一起的时候，一定是面临着这样的难题：到哪里去找最好的员工？怎样留住一流团队？如何组建知识化新公司？一道新的难题横亘在所有经营者的面前——到处是求贤若渴的呼声，到处是人才招聘的牌匾，到处是以“猎头”、“挖人”、“培训”等为特征的“硝烟”大战。
企业起于人，劳动力变成商品，是企业进行生产过程的关键。企业止于人。从汉字“企”的字形到字义，说的是管理企业的最高境界，是对人力资源的开发。

螺丝到人：最好的员工在哪里

“一个萝卜顶一个坑”这种说法和“我是一块砖，哪里需要哪里搬”的“境界”，都是一段时间以来被特别提倡和宣扬的观念。在这里，人被形象化，成了管理者手下的“萝卜”和“砖头”。即使当前提倡的“敬业爱岗”、“努力做好份内事”，还是没从根本上让人“活”起来。
劳动者，蜂拥而来寻找着一个大家都想坐的位子。管理者，傲视“群雄”般、频繁地在这个位置上“优胜劣汰”。可是，“生产力”还是上不去！
原来，包括管理者在内的我们，都被挤兑到了一个“点”上——从现有的劳动者水平上“矮子里拔大个儿”，而忽略了如何让“矮子”发挥优势直至成为“巨人”。
美国的一个管理者发现新招聘的一个员工竟然用自己的试验室和原材料干私活儿，他不但没有将其“打发”掉，反而又提供了更好的条件为其所用。后者深受感动，将其发明“卖”给了这个老板，这是巧用“特点”。
墨西哥轮船运输的方糖因海风侵蚀而融化，损失惨重。老板发动员工思考。一个烧锅炉的小伙子，受船窗的启发在方糖盒子上扎了几个眼而解决了问题，这是发动全体员工解决“难点”。
一个日本青年在家养病，看电视看多了非常烦，灵机一动：电视台拿破节目“玩我，我为什么不能玩玩电视？”于是，他发明了电子游戏，这是物极必反形成“卖点”。
“谁是最好的员工？这样的“好员工”哪里去找？而领导这些“好员工”的“好领导”又在哪里呢？
螺丝，是死的。拧螺丝的人，也是“死”的。在20世纪作为劳动者的人，这个被称为“生产力中最活跃的要素”，在“泰罗制”即机械管理模式下，被当作机器的零配件，其一切活动都按照严格的规则与程序进行，不许有自己的目标与意志。这种情况，一直延续到二战结束。
沃尔玛的创始人山姆，向他的继任和所有管理者们强调，那些在第一线手把手为顾客挑拣物品、心贴心为顾客着想的售货员，他们的价值就是沃尔玛的价值。因此，他们才是最可尊敬、最应该给予支持和肯定的人。普通员工，是沃尔玛最宝贵的财富。
麦肯锡的专家指出，中国的零售企业往往更重视商品而不是员工，而员工才是企业发展之源。事实正是如此。我们的经营者们也重视调动员工的积极性，也对员工进行培训，也强调以人为本。但是，他们还是把更多的精力、物力和财力放在商品、商品结构、商品库存和商品周转等问题上。这仍然是典型的“见物不见人”。
“先造人，后造物，”松下幸之助的这个观念里有一个特别的地方，是他在强调了一种顺序的同时，更说明了一个道理——尊重人，特别是普通工人，才能获得一流的人力资源。

人到人脑：哪里有你需要的人才

在海尔，有一句这样的口号：“你能翻多大跟头，企业就给你多大舞台”，他们为普通员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字来为他们的产品和技术命名。
是眼睛向内，注重挖掘现有员工的主动性、积极性和创造性？还是眼睛向外，在左顾右盼中筛选、甄别、开发所需要的“人才”？这是每个经营者必须面对的根本性问题。
是把目光投向人，还是把精力放在对于人脑的开发上？这更是一个关系重大的问题。后工业化社会已经到来，面对新的经济发展模式、新的社会运作方式和新技术革命的挑战，管理必须要从根本上改变其职能、性质和方式。
如今的企业竞争，已经将“人脑”是否被“激活”作为筹码。美国惠普公司允许设计师每天可以利用三分之一的时间，利用公司资源来干“私活”，而最后的最大获大利者还是该公司；日本的丰田公司，要求它的调漆研究所每年要调出100种新漆型，研究人员被“逼”无奈，终于发明了电脑调漆。
而在我们这里，情形恰恰相反，每个人都被看管着，实行 “盯人防守”，所有人都被束缚着不能越雷池一步。别说要“激活人脑”，有多少人在为企业的发展、为产品的销售、为顾客的满意而“动脑”呢？可想而知。
创新，是知识与技能互动的结果，是人力资源优化组合的有力证明，创新者们不局限在“点”上，而要拓展到“面”上来“整合资源”，创新的成功率就高了。
在知识经济时代，人力资源管理及其创新具有了更深刻的含义——管理不仅是计划、指挥与监督，而主要是协调人与人、人与物、机构与机构的关系，发现和重组各种资源，激发各方面的积极性和主观能动性，为全面实现整体目标而协同努力。
拥有员工，拥有员工的头脑，还是拥有全面创新型员工头脑？这些问题的答案其实一点都不复杂，但在复杂的招聘程序、繁杂的用人机制和近乎于苛刻的“卡人”环节的中，最重要的东西被可怕的忽略了。

人脑到群脑：怎样拥有最优秀的团队

美国电话电报公司是一家著名的跨国公司，它成功的主要原因就在于人才。该公司拥有世界一流的贝尔实验室，有5万名科学家，其中4000多名博士，并有1名获诺贝尔奖。这些杰出的人才为公司创造出一个又一个杰出的产品，如：商用通信卫星、光纤通信卫星、光纤传输系统、商用移动通信系统等。如此雄厚的人才力量，使该公司在市场上长期占据有利地位，产品不断催陈出新，把竞争对手远远甩在后面。
法国人创造了“团体精神”这个词，但真正落实做到的，还是日本人。这个令日本在二次大战后短短数十年即成为一流经济强国的日本企业员工团体精神，源于日本传统家庭制度的理念。
日本的家族成员不一定具有血缘关系；凡是进入某一“家”共同生活者，即被认为是这一“家”的完整成员。
著名的理财专家邱永汉曾经提出，日本企业所有经营者传统上，很自然地将属下之员工认同为他们企业的“家庭成员”，而员工对于企业也具备了完整的认同感。因为这样，“日本企业”就成为一个大家庭，其成员之间的关系有如血缘亲属一样接近，一样亲密。
以本田汽车为例：它90%左右的员工都同居一地，不分职别，膳宿在同一客厅环境内，过着共同的生活形式。好多员工不仅是同事，而且是近邻，因而不知不觉之间产生了一种连带感、亲切感。这不仅减低劳资之间不必要的摩擦，也增进员工和劳资间的团结精神。有人曾经这样形容日本人的团体精神：“同事间的和谐情谊是难以形容的，大家把公司看得比家庭更重要，而且同事互帮互爱之情，几乎至死不渝。”
怎样获得最优秀的团队？一条红线——建立在沟通与激励基础上的“群脑风暴”。
如今，包括工资改革、奖金制度、股份公司、配股、福利待遇、提升和晋级等激励机制在业绩良好的公司里，已经不是一种口号和提法，也不是一种似是而非的概念，而是一整套系统管理体制。这种体制的两极，一极是员工业绩评估系统，另一极是包括物质和精神在内的激励机制。
在摩托罗拉，实行一种内部执行工作轮换制度，员工可以通过人事部门的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作，从而得到多方面的锻炼；在索尼，沟通与激励成为一种鲜明的企业文化。盛田昭夫给经营管理下过这样的定义：衡量一位管理人员的工作成果，要看他或她能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地使每个人做出最好的成绩，并使他们融为一体，协调工作。索尼公司强调共同负责和协调精神，激发每个职工发挥其作用，激发他们参与管理的热情。现在索尼公司每个职工每年平均提出8条建议，多数建议关系到使他们自己的工作更省力一些或者更可靠一些，或者使工序的效率更高一些。这些建议都是中肯而有益的，因为没有谁对一项工作比做这项工作的人讲得更清楚。
由此我想起一个词，叫做“核反应堆”。将原子裂变，就能产生核聚变，其威力无比，靠的是原子本身所具有的“反应力”。

Answer 2

加入wto后，中国将放开产品和服务市场，企业将面临国际和国内竞争加剧的紧迫形势。只有加快企业改革步伐，深化企业的管理，才能在新形势下实现企业的发展和提高企业的综合竞争能力。本文试就企业管理中存在的隐结构谈谈自己的看法。

企业管理中存在隐结构

企业管理系统，如职能结构、领导层次结构，从管理系统角度规定了人们在管理中的层次、地位、职权、义务以及相互关系。这些按行政和法律手段组建的结构称之为管理系统的显结构。它包括企业中的党、政、工、团和公司、科室、班组等，这是企业管理的主渠道，企业通过管理机构群体的功能，组织、领导、教育和激励职工。

但是，企业中人与人之间在生产经营活动中表现出来的关系，并不仅限于上述的这些关系。例如一些职工由于从事某一相同的工作和工作岗位上的接近，就会形成一些其他的比较紧密的关系。又比如，一些科室中爱好和兴趣相投的人对待各种事物也会表现出相同的看法和态度等，从而形成一些各式各样的关系。这些关系并非明文规定的，而是自发形成的。由于这些关系对企业管理产生着一定的影响，并相对于管理系统的显结构而存在，故称为企业管理中的隐结构。

由于显结构并不能穷尽企业生产经营活动中的一切复杂的管理问题，往往满足不了职工社会、心理、物质、精神和情感等多方面的需要。企业管理中的隐结构对企业管理系统功能发挥的影响却是客观存在的。这个问题过去未能引起我们的注意，在深化企业管理的今天，必须引起我们的重视。

隐结构的利弊和特征

要建立科学的领导体制和管理结构，采用现代化的经营管理方法，强化企业管理，往往会出现现代化的管理方法与传统方法相悖；建立科学的管理制度与有章不循的现象并存；职工一方面依赖于企业，另一方面又对企业不满；干群之间的融洽和对立情绪并存等等现象，这些都使企业管理整体功能受到影响。

管理中隐结构的类型，大体上有以下几类：

1．利益型。是以相互利用的朋友式为主要特征，或等价交换，或趋炎附势，你投之以桃、我报之以李，经济领域中的商品关系在人际关系中得到最充分的体现。2．爱好型。所谓志趣朋友，他们的思想情操，爱好一致，象棋友、牌友、花友、鱼友、球友等等，甚至还有酒友。3．感情型。知心朋友，谈话投机，能相互袒露心怀，是友谊深厚的朋友。4．信仰型。即由于对某一事物的认识和观点一致，导致信仰上的一致。5．亲缘型。企业通过内招、退休顶替等途经，不少职工子女相继进入企业，还有照顾夫妻分居等因素，导致有些企业中有三代同企业、兄弟或夫妻同公司、叔侄同车间；还有的相互联姻、亲缘交叉。亲属群体是家庭延伸的扩大，是企业中归属感最强的隐形群体。企业管理系统中隐结构还存在着师徒、老同学、老同事，同乡等不同类型的群体结构形式。

对于上述的几种不同的隐结构群体，具有以下的共同特点，主要是：规模小，群体内部较多地体现自由意志，一般没有统一的章程和纪律，也没有正规的组织活动，强调情绪和感情的融洽，有一两个核心人物在起重要的影响作用。

隐结构的正反效应

企业隐结构群体的效应并不是全部不利于企业的。我们把有利于企业的效应称为正效应，不利于企业甚至有害于企业的效应称为负效应。企业群体的正效应有以下几个方面：

提供联络感情和交流思想的场所。群体与家庭都是人们表露个人感情与思想的场所，人的喜怒哀乐、是非议论，有些不在社会组织中暴露，而在群体中，人们则往往不加掩饰地流露和发泄。一方面，一些不便于在正式场合与渠道提出的意见、建议等，在群体中交换意见，往往能收到事半功倍的效果。组织领导不能解决的，朋友和同事推心置腹的一番话，倒可以顺利解决。

提供社会援助。当某一职工遇到困难时，从政策规定上看，企业的组织和领导只能同情而无办法解决。而此时，非正式群体就可以向它的成员提供帮助和安慰，职工家庭的非借贷性的额外收入，一般常是群体中好友的馈赠(比如，婚嫁喜事，伤亡病故等)。公司里上下级之间、车间中师徒之间的良好关系，无疑对生产是有利的。

安排余暇消遣。企业文化设施的缺陷和职工文化生活的不足，可以靠非正式群体来弥补，通过积极引导，安排高尚和健康的活动(例如：棋牌类比赛等)，有利于精神文明建设。

调节个人与企业的关系。如果企业的领导利用群体的正效应进行感情投资，群体就会把领导交办的任务作为大伙自己的事情去办，这有利于企业加强团结，干群一心。

企业隐结构的负效应，其主要表现是：当群体的目标与组织的目标不一致时，会促使群体成员产生对抗心理。例如，在公司中发生奖金分配、人员工作安排等问题时，群体成员可能采取对抗、怠工等，假如其中有人不愿这么干，群体就会采取取笑、嘲弄、辱骂直至排挤出群体，既耽误了生产，又影响了职工之间的关系。

在工作作风上，跟人不跟组织，喜欢搞关系学，刮“裙带风”。属于一个群体的，拉拉扯扯，互相利用。不属于一个群体的，互相指责，互相挑剔。不是以真理划线，而是以人划线、以群划线。不是任人唯贤，而是任人唯亲。参加群体的领导干部，对下不一视同仁，有亲有疏，群体里的一好百好，群体外的一无是处。

定势的影响。由于隐结构群体的感情联系一般比较密切，所以很容易形成一致的心理状态，甚至“团结”得像一个人，产生定势的倾向。如果群体中某一人产生了逆反心理，因为定势的影响，在群体中也就容易形成共同的逆反心理状态。

隐结构的正效应途径

综上所述，既然企业中存在着隐结构的事实，那么，作为企业的领导者和管理者就要充分面对现实，因势利导，克服其消极作用，发挥其积极作用，共同为企业组织目标服务。

首先，要创造一个使企业成员感到有家庭般温暖的环境。“家庭”对于我们东方民族来说是一个亲切而高尚的字眼，它能起到稳定社会、连接整体和积极向上的作用。隐结构群体成员在企业中感受到了家庭般的温暖、亲人般的关怀，长处有人夸，短处有人抓，难处有人帮，每个成员都是这个“家庭”中平等的一员，都是这个“家庭”的主人，“职工是企业的主人”才会名副其实，才会焕发出他们的积极性和创造性。

其次，要用共同的价值观将隐结构群体联系在一起。企业的领导者和管理者要尊重群体成员的感情，体谅其困难，理解其处境，关心其追求和成长，使其感到企业是一个可亲可信、大有作为的天地。为了保证群体成员在价值观上的追求，企业还应尽可能做到：1．要有经济保证，使他们意识到他们所化的时间和取得的工作成果会得到合理的报酬。2．要有情绪保证，企业各级管理者必须成为使职工信赖的上级，而且认为他们的工作是值得去努力的目标。3．要重视表扬，群体成员工作得好，就应受到重视和表扬，千万不要轻视“表扬”对职工的激励作用。4．要发扬民主，使他们都意识到进入企业，并非放弃自己的民主权利。他们的意见、建议、忧虑和看法应有权向上级反映而不必担心会受到惩罚，而且，好的意见和建议还会被听取和采纳。

第三，要善于充分发挥隐结构的积极作用。企业内部群体形成并发挥作用的时机往往会出现在一些关键的环节，在这些环节中，隐结构群体容易形成并显示能量，处于活跃的状态。因此，这时候就要根据具体情况，有意识地把这些群体的能量，引导到实现企业的目标上来。隐结构群体有时之所以会产生负效应，其中重要的一条原因就是纪律和法制观念淡薄，对理想缺乏追求，生活目标不明确，因此加强理解和教育尤为重要。