国有企业与中层危机

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国有企业与中层危机

　　在我国，国有经济在国民经济中发挥着主导作用，许多大型国有企业处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和领域，在产业发展中处于主导的地位。人才是国有企业的宝贵资源。高素质人才奇缺是当代中国不得不面临的挑战，有调查显示，中高层经理人的流动率及薪酬上涨幅度偏高,表明他们是目前人才市场上最活跃的群体。

　　一、什么是中层危机

　　“中层危机”，一般是指中层因与高层的矛盾而产生的流失或长期无法晋升，并因此对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。目前,中国企业高层面临的困难,主要就是人才和团队的选用问题,而其中又以合格中层的缺失最严重。

　　中层危机主要分为以下两种类型：

　　1.缺失危机――是指企业在外部找不到人,内部也没有合适的人。

　　2.管理危机――是指用不好人,留不住人。中层管理人员是企业发展壮大的核心力量，在组织中，中层管理人员处于上有领导，下有员工，承上启下的核心位置，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通作用。因此，中层管理者承担着很大的工作压力。虽然压力可以转化为激励和动力，但如果长期处于压力过大的状况，就会降低人们的工作效率、影响人们的身心健康，产生管理危机。

　　大型国有企业的中层管理人员工作压力现状与以往研究及人们传统思想认为的情况有很大不同。以往人们认为，由于体制问题，与民营和外企相比，国有企业属于铁饭碗，企业环境不可能创造一个富有挑战性的工作环境，因此，国有企业的人工作量小、工作时间固定、被辞退的可能性几乎没有，他们基本没什么工作压力。那么，是什么导致了目前国企的中层管理人员工作压力变大、进而产生中层危机的呢?

　　二、目前国有企业出现中层危机的原因

　　1.国家政策法规的影响。从上世纪九十年代开始，我国国有企业改革的步伐越来越大，国企不再是铁饭碗，改革带来更大的工作量和不稳定性。作为企业的中层管理人员，既要承担大量的具体业务工作，又要担负起管理责任，他们的发展与企业的发展息息相关，企业的改革对他们产生的压力是最大的。

　　2.社会经济环境的影响。我国的经济飞速发展，国有企业以外其他人的收入开始逐步提高，国企的相对优势逐渐减少。国企改革改变了利润分配制度，企业员工尤其是管理者的收入要与工作任务完成情况和企业经济效益挂钩，在企业工资序列中，中层管理人员的工资往往具有最大的浮动，由此带给中层管理者很大的压力。

　　3.技术环境的影响。我国加入WTO后，面对经济全球化、信息网络化、国内竞争国际化的复杂多变形势，随着社会主义市场经济的深入发展，技术革新成为企业生存的制胜法宝。国际上企业管理技术、生产技术和营销技术的不断革新冲击着国有企业，这些技术的提高，使得企业减员增效成为可能，现代企业多趋向成为“学习型组织”，需要的是“知识型员工”，当然更需要“知识型管理人员”。因此，要成为现代社会中的就业强者，必须有过人之处，一技之长。国有企业也不例外，企业领导者对员工尤其是中层管理者提出了更高的标准，要求中层管理者们不断提高自身技能。

　　4.企业管理水平的影响。企业高管缺乏正确的权力观。他们往往把生产经营的自主权当作个人权力进行支配,把中层管理者当作雇佣者,轻则训斥,重则任意免职,使中层管理者时时处于谨言慎行的境地。企业高管对本应由中层管理者正常行使的职权越权干涉,使一些本应充分履行职责的中层管理者处于“有职无权”的状况,影响了其作用的发挥。

　　对中层管理者重提拔任用,轻教育培养和考核奖惩。中层管理者一经任命后,往往放任不管,缺乏跟踪考察、教育培养和必要的监督管理。片面强调中层管理者的权力,而没有明确其应负的责任,责、权、利三者关系不明确,任期目标责任制不健全,赏罚不明、奖惩不清。

　　企业决策能力差。企业决策领导层中的水平差异较大,一些不熟悉业务、不懂行的高层又常常指手画脚,或过于依赖于中层管理者,或盲目采纳中层管理者的意见,不加分析、一叶障目、偏听偏信,严重影响中层管理者整体上的工作积极性。

　　5.监督制约机制不到位。国有企业改制后,企业内部存在着两个系统,即股东大会、董事会、经营班子形成的经营决策系统和职代会、党组织、监事会、工会构成的监控系统。在国企，实际上监控系统所起的监督作用十分有限,企业各项活动往往只按照经营决策系统的意志运行。对中层管理者的监督只能纸上谈兵,流于形式,影响了中层管理者队伍整体作用的发挥。

　　三、加强对国有企业中层管理者的管理的几点建议

　　中层危机使企业高层陷入困境。一方面，现在高管对中层的普遍要求不再只限于简单的业绩，还增添了许多人性化的内容，如诚信度、凝聚力、包容性等;另一方面，中层对企业的要求考虑的也更加全面，除了薪酬福利，还有对企业文化的认同性、职位升迁率、培训和利益分享机制等。

　　艾柯卡说过，经营管理实际上就是调动人的积极性。因此，对企业中层管理者积极性的调动尤其需要重视。公司高层要审视每一个中层干部，明白用什么方法最能激发他们的工作热情。基本方法有：

　　1.选拔、招聘合适的人到适合的岗位

　　中层管理应具备怎样的素质与能力?著名管理学家孔茨在他的经典著作《管理学》中指出，中层经理人员必须具备以下几方面的个人特点：一是有管理的愿望。中层经理人必须有从事管理工作，影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望，而不是个人的单打独斗。二是要有与人交往、沟通交流的能力。他必须能够通过报告、谈话和讨论清晰地表达自己的态度、想法，同时能够清楚地领会他人的态度和想法。三是正直和直率。中层经理人员必须讲求职业道德，值得信赖。

　　在国企，我们可以采用内部培养和外部招聘相结合的方式，关键是选到适合企业发展所需要的人才。以适当的标准招聘中层是解决中层危机的起点，往往也是发生中层危机的基础。企业人力资源部门在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面应有清晰的要求,以确保招对人。拓展新业务领域时,公司可以从外来的中层管理者那里获得新的优势,但要注意使其融合本企业文化。

　　2.加强培养，发挥中层管理者的`潜能。在国外，很多企业已经充分意识到中层管理者对提高组织竞争力的关键作用，对中层管理者的培养给予相当大的关注与支持。那么，中国企业应该如何培养自己的中层管理者呢?

　　(1)岗位轮换，让中层成为通才，培养出能够独当一面的复合型人才。内部的岗位轮换是一种经济而又有效的方法。一方面，定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，全面了解公司的经营管理或其他岗位的职责，提高其对工作的分析能力和内部的沟通协调能力。另一方面，部门之间的岗位轮换，还可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦。

　　(2)参与决策，促进中层成长。在培养中层管理者时，还可以采取让中层管理者参与到高层次的管理中，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供企业董事会参考。这样既可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内高层决策问题的机会和经验，促进管理者的成长，同时也可以挖掘管理者的创造力，给管理层带来新思路，促使中层管理者为自己的决策承担责任。

　　(3)360o反馈评价，促进中层改进。每个人在认知上都存在一个盲区，只有得到别人的反馈，才能全面地认识自己，了解自己的优点和需要改进的地方。在完成360o评价之后，通过与被评价者一起探讨有关其能力发展的长期计划，达到提高领导能力发展的最终效果。中层管理者作为企业承上启下的人群，是该企业经营成败的关键，对中层管理者使用360o评价，能起到事半功倍的效果。

　　(4)加强培训,不断提高中层管理者的个人素质。提高中层管理者的素质,加强他们对企业的忠诚度,提升企业整体素质,这已成为企业在激烈的市场竞争中获胜的重要保证。针对每个人的特点进行职业生涯设计,有重点、有计划地进行培训,使培训规范化、制度化,提高培训的实效性和科学性,保持培训的连贯性和完整性。企业要根据实际情况采取内部培训和外派培训相结合,国内培训和国外培训相结合等方式和手段，实现培训的目的。

　　中层管理者的培养是一个长期的、持续不断的过程，企业需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及企业资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式，才能在企业竞争中取得优势。

　　3.以充分的机遇激励中层。结合中层管理人员的需要,可考虑从以下几方面进行激励：

　　(1)完善薪酬制度,满足中层管理者的物质需要。劳动报酬的多少已经成为表明一个人对企业贡献大小和衡量其社会地位高低的一个量化标准，中层管理者通过其收入的高低，感知在企业内部和市场中的公平感，感知被别人尊重的程度，确认自己对企业贡献的大小。

　　对中层管理者,在分配上拉开差距,切实赋予他们经营管理的权力。把薪酬的支付标准与"能"挂钩，以履行职务的种类和程度为基准来决定薪酬，按职务分类原则,将职务分类分级,制定每个等级的薪酬标准。并及时调整人事考核制度,确保薪酬制度的实施。

　　通过逐步扩大国有企业内部职工持股试点和实行企业经营者年薪制,推行中层管理者入股,把个人利益与国家利益和集体利益紧密结合起来,做到风险共担、利益共享。

　　(2)实行任期制,激发中层管理者为预期目标努力工作。制定和落实中层管理者任期目标责任制,做到责权明确。采用任期制的前提是建立一套科学的期满考评体系,按业绩评估,区别对待,对表现突出的优秀中层管理者按一定比例提拔到高层管理岗位,以便充分满足中层管理者的成就需要;对不能提拔,但表现较好的可根据个人意愿和企业需要进行横向交流;对考核不称职者予以撤换。

　　(3)给予中层管理者相应的权力,使其充分发挥潜能。中层管理者权力需要的满足是成就需要满足的前提,只有拥有一定的权力,中层管理者才能开展相应的管理工作。针对中层管理者的权力需要,企业对中层管理者要善于授权,处理好集权与分权的关系。

　　(4)创造良好的工作环境和心理环境,充分调动中层管理者的积极性和创造性。中层管理者是企业战略的执行者,面临巨大的心理压力和工作压力。企业的高层管理者应该了解中层管理者的期望,多听他们的倾诉，创造和谐的工作环境和愉悦的心理氛围。

　　4.转变思想观念，改革管理模式。在国企，我们要积极探索国有企业人事制度改革与国有资本运营体制改革相配套的途径,逐步建立以党管干部为原则、以产权关系为纽带、管人与管资产相结合的新机制。在管理中引入竞争机制,打破终身制,建立“聘任上岗,责权统一,择优竞争,能上能下”的机制,激发广大中层管理者的工作热情。实行动态管理，彻底抛弃论资排辈的传统观念,打破工人、干部之间的身份界限，不拘一格选拔企业中层管理者。

　　合理配置人才资源,保持合理的智力结构,使具有不同特点、不同专业的中层管理者,能够在知识、能力、年龄、性格等方面互相补充,形成人才的互补效应,从而发挥中层管理者的整体作用。

　　建立监督机制，强化内部监控机制,保证监督职能的发挥,这是企业管理不可或缺的一个环节,也是现代企业制度的重要组成部分。随着中层管理在企业作用的发挥和地位的加强,更要强化监督,规范管理。通过健全规章制度,在促进企业内部运转协调的同时,约束、规范企业中层管理者的职务行为和权力运作。

　　中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容置疑的。但必须看到，现代企业制度下能够真正适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究每个中层管理者所拥有的独特个性，切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。

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