如何做好员工关系的沟通？特别是离职访谈要注意哪些技巧？

Answer 1

人类社会发展史上，曾经有三种管人的方式：人管人、制度管人和文化管人。文化管人就是人本管理。
人管人：在经验管理期间，把人看成是必须在监督下才能劳动的工具，有管理者在现场直接看管劳动者劳动。人管人气死人。
制度管人：资产阶级革命以后实行“依法治国”相应的企业也进入了以“制度管人”的科学管理阶段。在制度管人过程中只是把人看成发展生产的手段，但人对制度都有天生的挑战性，谁也不愿意被人管，被制度所束缚。
文化管人：就是以实现人的最大价值为奋斗目标，以人的全面发展为本。人不仅仅是自然性的生物，更是社会性的灵类。人的发展方向是不断超越动物界，不断的从自然、社会、精神灵魂的世界里解放出来。成为全面发展的自由人。文化管人，就是以实现人的自身价值和社会价值为最终契合点。
所以要想管理好员工就必须首先考虑要使用什么样的管理理念。尤其是在21世纪的今天，人文关怀越来越体现它的优越性和人性化。所以要想真正管理好员工，就必须以人文关怀为主，在公司制度的提前下实行人文关怀是处理好员工与管理层之间、员工之间以及员工与公司之间的最终归宿点。如果我作为一个管理者，我应该怎么管理我自己的员工呢？我想每个人都有自己的一套管理体系和理论。当然，我也有我自己的一套管理方法。现在我就把我的管理理念和方法陈述一下：
一， 明确的战略目标：对于一个人或者一个团队来说：有战略没战术走不下去，有战术没战略走不远。它们就像人的两条腿，一个人要想更好的走下去，就必须协调好两条腿之间的关系。所以，作为一个团队要有一个清晰明确的战略目标，然后再合理的进行战术性的部署。一个清晰的目标是一个团队进行工作的着落点。是从事一切具体工作的立足点。当然这个战略性的目标是有管理者制定的。战略性的人才是领导型人才：战术性的人才是专才。所以作为一个管理者，必须要有战略眼光看待问题、分析问题。要有战略性的洞察力和前瞻力。然后再把具体的工作合理分配到员工的具体工作中。在其期间，做好员工和管理者的有效沟通是必不可少的。这是关乎到战略目标是否执行到位的关键一环。
二， 以身作则，树立风范：要想成为一个优秀的管理者，就必须先从自己做起，自己要做好表率的作用，自己可以不是做的最好的，但是一定是做的最认真的一个。要做大家的榜样用自己的工作作风影响到每一个员工。让自己的员工看到他们的管理者也和他们一样和他们同甘共苦，你把员工当做人牛，员工就会把你当成牛，你把员工当成人，员工就会把你当做人。
三， 了解员工，理解员工：员工是一个公司发展的动力之源，如果一个管理者对自己团队下的员工都不了解， 就是一个不称职的管理者。所以要想了解员工、理解员工。就必要深入他们之中，和他们进行行之有效的沟通和交流。了解他们的工作情况、家庭情况、以及他们的心理诉求等等。尤其是心理层面上更要尊重他们的诉求和尊严。人都是有尊严的。充分理解员工是一个管理者必须具备的基本素质之一。在沟通和交流中。观察员工的技能，行为方式，思维模式，总结他们的特长和优点。同时，他们的缺点也是必要要考虑的。作为一个管理者不是利用一个人的缺点而是要善于利用一个人的优点。善于发现人才，培养人才。
四， 量才而用，优化组合：我们必须承认人是有差异性的。每个人都有自己的优缺点和闪光点。根据不同的人有不同的专长使用好他们的优势，使他们的优势得到发挥，这就需要一个管理者具有发现人才和使用人才的战略眼光。一个团队也是这样，有的专业技术好，有的社交能力强。能力是有差异的。但是，可以让他们有机优化组合。就以《西游记》为例，他们师徒四人都有各自的优缺点。但是如果把他们有机优化组合一下，他们就可以实现他们团队的奋斗目标。唐僧在战略性的人才，他是一个领导团队的核心和精神支柱。他什么都不会，但是他却有其他人不具有的优点。他有战略眼光和执着的奋斗方向以及自己合理的定位，这是他们的徒弟是不具备的。而孙悟空则是一个典型的战术性人才。他武功高强，专业业务强，这不是其他人可以比拟的。至于猪八戒、沙僧也是企业里不可或缺的人才虽然不重要。但是团队离开他们也是不行的。团队需要这样的员工。在唐僧有机优化组合的领导下。他们最终实现他们的奋斗目标和人生价值。这就是怎么根据员工的特点把他们安排到不同的工作岗位上，使其才能够得到充分的发挥和利用。
五， 注重个人价值实现：作为社会中的一员，每个人都有自己的价值观，构建和谐社会就必须尊重个人价值的实现。同样，作为一个公司更要注重个人的个人价值发现、个人价值的实现。让员工能够拥有自己的价值观，不管是科学有否，一定要尊重他们的选择，只有在自由化的发展氛围中才能造就非凡的创新意识，激发出不一样的思维和观念。
六， 激励、奖励、惩罚原则：人是社会性的动物，都有想得到社会的尊重和认可的需求。根据马斯洛的需要理论来讲就是人们在满足了生理需要的基本需求之后，要满足安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要。其中自我实现是最高境界的需要。因而也是最具激励作用的需要。人活着，要生活，就是为了活出自我来。实现自身最多价值，就是要实现自己的远大抱负。实现自己的人生价值和社会价值。所以有效的激励不仅仅是对员工的鼓励，更是对员工成绩的认可和尊重。在发现员工做出业绩以后，不要吝啬自己的褒奖之言。可以以书面的形式或者在公共场合口头的方式表达你对某个员工或者团队的赞扬之词。我想这样会更加激励员工去奋斗去实现他们的更大价值。同时也是再为公司创造价值。员工与公司之间的利益互动是一个公司长久发展的软实力的结合点。在奖励方面，也要根据他们的所取得的业绩，除了在精神激励的同时也要进行物质性的奖赏。如果一个管理者只是把奖励说在口头上却没有实实在在的物质奖励是不够的。你可以给他一个“劳动模范”或者一个证书这是对他们的成绩的肯定和认可。或许这花费不了多少钱，但是他们为公司所创造的价值则是无价的。人不是十全十美的。谁都会犯错误。这是人性，我们无法回避。在出来工作中难免员工不会犯错误，在不影响总的趋势方向上要以员工的位置换位思考，在和员工充分接触的工程中，了解出现错误的原因，然后判断是不是因为他自己的原因和是因为其他的外在因素所造成的。不要盲目的责怪自己的员工，即使他们错了也要充分尊重他们的人格尊严。对于造成公司巨大无法弥补的损失，那么作为一个管理者是有责任的，在惩罚员工甚至是开除的同时，也要自己承担一定的责任。

Answer 2

这个时候离职员工的心情肯定不好，都要走了，也不会好好跟你访谈的，你要从他们嘴里套出实话很难，要么就是会抨击说公司不好，我以一个过来人跟你说，你不如这么说，如果你好好跟我进行访谈，我就让你早点走

Answer 3

你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。

Answer 4

现在很多正规的大型企业，离职面谈已经成了格式化，表单的化的管理了。根据我多年的人力资源工作来讲，主要的技巧是以下几点：
1、上一级面谈下一级。因为同级的或者不管是谁都去老板那免谈，这样的效果并不好。因为一些大的公司，老板与普通员工的等级距离是相当遥远的。所以职工自然不可能去和一个没怎么打过交道的老板“掏心窝子”。
2、拒绝员工的直接上司与员工进行离职面谈。因为作为该员工的直接管理者，在工作中会与该员工有很多的摩擦。很有可能该上司就是该员工辞职的动机，所以这样的事情最好拒绝。
面谈什么人最合适呢。人事部的经理或经常与基层员工打交道的一些部门经理或总监。
3、谈话中，避免不要过于着急，但也不要过于拖沓。这点是必要的，人家既然辞职，当然是不想在这里呆了。如果需要挽留这个人才，那么需直接了当提问：“为什么辞职。”然后根据他的说辞否定他的想法，许一些可以实现的诺言，比如增加工资，分红，股份等筹码，因为既然是人才，所以不必绕弯，表达出你的想法和筹码，看他如何选择。
4、如果是因故辞职，你只是想了解员工的离职原因和离职后去向。那么可以委婉一些，适当的表达一下你的惋惜和公司的目的。但避免拖拖沓沓讲什么公司对你如何如何好，这种话，真要对人家好的不得了，人家会辞职吗？所以只能引起人家的反感。所以实事求是，可以关切的问一下，他家里条件，离职了准备去哪里。
5、常规性的问题不外乎离职原因和离职后去向这俩个大的框架，但一些小的细节，比如这个人提出辞职时，你应注意查看他的工作简历和生活背景，来公司多长时间了，平时的工作态度及业绩等。有了这些准备才能做好一次免谈。
最后，建议楼主真心想做好这个工作的话，也设立一套专门的离职面谈程序和表格，这样流程化的管理既省时又省事。还可以避免一些不必要的错误。